盧榮

摘 要：闡述績效考核的概念和重要意義，通過績效考核體系現(xiàn)狀和問題的分析，運用行政管理的思想，思考相應(yīng)對策。績效反饋所采取的措施是建立在分析考核結(jié)果基礎(chǔ)上，本文通過績效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見。

關(guān)鍵詞：績效考核 績效管理 問題 對策

中圖分類號：F272.92 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2019）01（a）-108-02

1 績效考核體系概述

績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)經(jīng)營生產(chǎn)目的，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成工作實績和由此帶來的效果作出價值判斷的過程。它是一種現(xiàn)代企業(yè)的管理手段，是一個企業(yè)在人力資源管理中，對員工工作成果檢查的有效手段，同時也為員工日常工作提出了一個比較規(guī)范的行為準(zhǔn)則。績效考核是一組既獨立又相互關(guān)聯(lián)，并能較完整表達評價要求的評價指標(biāo)，實施過程應(yīng)遵循公開性、客觀性、 溝通反饋性、可行性、實用性、 時效性等原則。評價指標(biāo)是績效考核體系中十分重要的部分，是一個績效考核體系是否合適的重要影響因素。評價指標(biāo)的確定既要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，又要能迎合企業(yè)經(jīng)營實際，而且每個企業(yè)的績效考核指標(biāo)體系都不能生搬硬套，只能在過程中摸索一套適合本企業(yè)的評價指標(biāo)體系。

2 企業(yè)建立并執(zhí)行績效考核體系的過程

2.1 擬定績效考核管理制度

2.1.1 制度適用范圍

適用于企業(yè)、部門及崗位績效的目標(biāo)建立、實施、反饋、考核、考評和日常管理。決策類崗位人員的崗位績效管理由企業(yè)董事會制定方案實施管理。

2.1.2 建立績效目標(biāo)體系

（1）建立以企業(yè)利潤為中心的目標(biāo)體系。在績效目標(biāo)的確定過程中，企業(yè)的利潤是通過產(chǎn)值、銷售收入、成本三個方面指標(biāo)之間相互的因果關(guān)系來實現(xiàn)的：第一，通過產(chǎn)值和顧客的滿意實現(xiàn)銷售收入的最大化；第二，通過提高生產(chǎn)勞動能力、生產(chǎn)組織能力、生產(chǎn)物資供應(yīng)能力、生產(chǎn)設(shè)施設(shè)備能力、生產(chǎn)技術(shù)能力、質(zhì)量保證能力實現(xiàn)產(chǎn)量的最大化，以確保實現(xiàn)銷售收入的最大化；第三，通過對生產(chǎn)成本和費用的控制來實現(xiàn)利潤的最大化。（2）建立以工作業(yè)績?yōu)橹行牡膷徫荒繕?biāo)體系。采用兼顧過程和結(jié)果，工作業(yè)績?yōu)橹鳎ぷ髂芰χ笜?biāo)和工作態(tài)度指標(biāo)為輔的崗位指標(biāo)體系。業(yè)績指標(biāo)主要關(guān)注結(jié)果，以量化指標(biāo)為主；能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)關(guān)注職工的投入和轉(zhuǎn)化為業(yè)績結(jié)果的過程，是非量化的指標(biāo)。 工作業(yè)績考核指標(biāo)主要指可量化、可測量的月度主要工作目標(biāo)、指標(biāo)及履行本崗位職責(zé)必須完成的可量化、可測量的月度主要工作任務(wù)指標(biāo)。

2.2 確定部門考核辦法

2.2.1 考核內(nèi)容

依據(jù)上級單位下達的年度工作目標(biāo)，緊密結(jié)合企業(yè)運營管理實際，確定出企業(yè)的總體工作目標(biāo)。根據(jù)部門職能區(qū)分，將整體目標(biāo)分解成各單位月度工作責(zé)任目標(biāo)，或直接指定為企業(yè)整體工作責(zé)任目標(biāo)?？己藘?nèi)容包括兩大類別：生產(chǎn)經(jīng)營和管理流程。

2.2.2 考核對象

考核對象為各部門及全體職工。根據(jù)考核周期內(nèi)項目指標(biāo)的考核結(jié)果來計發(fā)部門工資總額（以績效工資作為浮動基數(shù)）。根據(jù)職能劃分，將所有部門分為兩個類型。生產(chǎn)運行型：直接參與生產(chǎn)運行。職能保障型：為生產(chǎn)運行提供保障服務(wù)?？己私Y(jié)果不與其他福利薪酬掛鉤。

2.2.3 考核辦法

部門績效實行按月考核，半年考評，年終總評。部門難度系數(shù)值：運行型1.1；保障型1.05。綜合系數(shù)值為80%～120%，具體數(shù)值由企業(yè)最高管理層根據(jù)企業(yè)綜合生產(chǎn)狀況和管理狀況確定，無特殊狀況按100%計算。

部門業(yè)績分?jǐn)?shù)=綜合系數(shù)值×部門難度系數(shù)×考核分?jǐn)?shù)

半年度/年度評價得分，由考評委根據(jù)各部門半年度/年度的整體績效，按強制分布法進行綜合評分得出。部門績效評價等級，根據(jù)部門評價得分順序，按強制分布法，對二大類部門分別進行績效等級劃分，評價等級均分為A、B、C三級，其中A級占20%、B級占70%、C級占10%。

2.3 績效考核體系流程

執(zhí)行績效考核三級制，如表1所示。企業(yè)每月月初對上一月的各項績效指標(biāo)進行考核，個人績效獎金是由三個因素得來的：企業(yè)整體績效、部門考核績效、個人崗位績效。首先，進行企業(yè)整體KPI考核（關(guān)鍵指標(biāo)考核），確定整體績效獎金浮動基數(shù)。其次，根據(jù)年度的部門績效考核所指定的部門考核指標(biāo)體系，對部門進行二級考核，根據(jù)考核結(jié)果得出部門績效的得分。部門根據(jù)員工的日常表現(xiàn)，進行360度考核。最后，根據(jù)以上考核結(jié)果，得到每位員工的績效獎金?？冃Э己巳壷剖且粋€環(huán)環(huán)相扣的考核網(wǎng)絡(luò)，是閉環(huán)式的系統(tǒng)。首先將企業(yè)總目標(biāo)通過層層分解落實到每個崗位，然后將員工、車間、科室的層層考核與企業(yè)總目標(biāo)進行對比，找出存在的差距及原因，作為制定下次考核目標(biāo)的依據(jù)。

2.4 指標(biāo)描述

2.4.1 整體KPI考核指標(biāo)

企業(yè)KPI考核指標(biāo)的設(shè)定以企業(yè)利潤為中心，根據(jù)董事會和企業(yè)高級管理層制定的年度目標(biāo)進行分解，制定為完成目標(biāo)的各個關(guān)鍵指標(biāo)。包括：產(chǎn)值、稅前利潤、安全、能源消耗率。其權(quán)重各占40%、45%、10%、5%。其中，安全項目制定了量化標(biāo)準(zhǔn)：凡發(fā)生死亡、燃爆等事故或直接經(jīng)濟損失超過25萬元的安全事故，此項當(dāng)月考核得分為0；連續(xù)數(shù)月未發(fā)生上述安全事故，考核得分為滿分，并逐月遞增1%。

2.4.2 部門績效考核指標(biāo)

生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)（考核權(quán)重為70%）：主要以毛利、產(chǎn)值、產(chǎn)量、成本、費用為主；管理流程指標(biāo)（考核權(quán)重為30%）：主要以進度、安全、質(zhì)量、設(shè)備、5S、體系管理及相關(guān)方滿意度為主；項目管理指標(biāo)（考核加減，不設(shè)權(quán)重）：主要以單船管理及相關(guān)方滿意度為主。職能管理指標(biāo)（考核權(quán)重為70%）：主要以部門管理主要職能（包括成本費用控制）而確定的指標(biāo)；管理流程指標(biāo)（考核權(quán)重為30%）：主要以計劃、安全、質(zhì)量、設(shè)備、5S、體系管理及相關(guān)方滿意度為主。

3 企業(yè)績效考核體系中存在的問題

3.1 對績效考核重視程度不足，理解不深

績效考核的必要性已經(jīng)得到共識，但是真正實施績效考核時，由于管理體制或生產(chǎn)流程等方面的不完善，導(dǎo)致部分績效考核管理得不到落實，流于形式?？冃Э己私Y(jié)果如果僅僅只是用來作為發(fā)放獎金、工資的一個評價標(biāo)準(zhǔn)，而忽略了其對職工的激勵作用，那么這種考核是達不到提高職工工作成效、提升工作業(yè)績要求的。工作分析還未受到普遍重視，崗位職責(zé)模糊，一些基礎(chǔ)性的工作被忽略，崗位目標(biāo)難以確定，導(dǎo)致難以進行科學(xué)考評；崗位忙閑不均，存在同一職級不同崗位之間工作量大小、難易程度差別較大；由于沒有明確的工作規(guī)范，各崗位職責(zé)模糊，造成爭權(quán)卸責(zé)，人員浪費。

3.2 現(xiàn)行績效考核方法不完善

單純依賴定期的、既成的績效評估而忽略了對工作流程的控制和監(jiān)督?？己怂P(guān)注的是結(jié)果，但不能放棄對過程的控制。對結(jié)果的評估不能改變結(jié)果本身。一個業(yè)績形成的過程如果不可控，其結(jié)果一定是不可靠的。績效考核的方法還沒能有效地執(zhí)行過程控制，其中的一些對過程控制的考核，只浮于形式，沒能真正的起到作用。

3.3 績效管理中指標(biāo)設(shè)計缺乏科學(xué)性

選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考評中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。由于管理體制與生產(chǎn)流程方面的不完善，使得一些考核指標(biāo)缺乏客觀性，不能真正反映實際情況，只是尋求“平衡”而作為一項考核。

3.4 績效管理效果不理想

為了防止績效管理工作不流于形式，就必須要有一個良好的反饋與溝通機制，做到讓企業(yè)所有員工對績效管理的目標(biāo)、作用、成果有一個充分明確的認(rèn)識。一個企業(yè)績效管理的目的是保證實現(xiàn)企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，規(guī)范、管理、指導(dǎo)員工，最后才應(yīng)用于計算員工工資、獎勵等方面。目前一部分企業(yè)的績效管理往往容易出現(xiàn)溝通不及時、反饋機制不完善等，盡管制度建立了，但無法作到有效的溝通與暢通的信息反饋，從而使得制度流于形式，沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

4 問題的對策

4.1 提升績效考核重視度

在企業(yè)整個績效管理的實施過程中，不應(yīng)該只重結(jié)果，從計劃分析到評價反饋整個流程都應(yīng)該全覆蓋的重視起來?？冃Ч芾響?yīng)站在全局的角度，對整個實施流程進行分析、管理，片面著眼于員工個人的績效問題，沒有全局觀就達不到績效管理應(yīng)有的水平與要求。通過對績效管理實現(xiàn)過程中各要素進的管理，提高企業(yè)運營活力，增強企業(yè)贏利與造血功能，激勵員工工作熱情，激發(fā)員工創(chuàng)造力與自我約束力，從而最終實現(xiàn)企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。所以企業(yè)應(yīng)該從上到下各層參與者都高度重視績效考核，并保證績效考核不僅僅只是走過場，提高思想認(rèn)識，確實落實到生產(chǎn)各環(huán)節(jié)，這樣才能達到績效管理的高度。

4.2 加強崗位工作分析

在管理制度不完善的前提下，由于一個企業(yè)不可能都是相同的工作崗位，對于各類不同的崗位就會有不同的分析結(jié)果。為了保證績效考核更客觀、更具有科學(xué)性，需要根據(jù)不同的崗位類形分別設(shè)置不同的考核要素，所以只有加強崗位分析，才能合理客觀的區(qū)分不同的崗位，可以說，工作分析即是績效考核的前提也是績效的重要組成部分。 使企業(yè)通過績效考核，全面地提高員工素質(zhì)，使企業(yè)生生不息。

4.3 建立科學(xué)的績效考核制度

一個科學(xué)的績效考核制度是績效管理實施的保證。對于考核指標(biāo)的設(shè)定盡量使用量化的指標(biāo)，不能量化的要盡量細化，以提高考評工作的可操作性和確保考評結(jié)果的客觀性、公正性。設(shè)定可行的考評指標(biāo)時要注意兩點：一是考評的指標(biāo)應(yīng)盡可能以可量化的、可實際觀察并測量的指標(biāo)為主，并且能科學(xué)確定各考評指標(biāo)之間的權(quán)重；二是在確定考評的指標(biāo)內(nèi)容時，要考慮企業(yè)的實際特點，建立有針對性的、切實符合企業(yè)自身管理要求的指標(biāo)體系。為每個員工確定明確的工作目標(biāo)，從而實現(xiàn)員工的自我控制。

4.4 進行績效的溝通反饋

良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度地提高績效。企業(yè)對員工的績效考核是人力資源管理的一種手段，考核目的不應(yīng)終止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開始?？冃Х答佀扇〉拇胧┦墙⒃诜治隹己私Y(jié)果基礎(chǔ)上，通過績效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見，溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程。

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