陳超紅

摘 要：本文對美的集團與海爾集團品牌戰(zhàn)略進行比較分析，分別從相同出與不同出進行比較，相同處主要是從各企業(yè)品牌戰(zhàn)略的發(fā)展歷程角度進行縱向相同比較分析，而不同之處就是從現(xiàn)有的品牌戰(zhàn)略進行橫向對比分析，最后提出未來品牌發(fā)展戰(zhàn)略提出建議。

關鍵詞：名牌戰(zhàn)略;多元化戰(zhàn)略;品牌延伸戰(zhàn)略;品牌創(chuàng)新

一、美的集團與海爾集團簡介

美的集團是一家集消費電器、暖通空調(diào)、機器人與自動化系統(tǒng)、智能供應鏈（物流）的科技集團。美的集團以“科技盡善，生活盡美”為企業(yè)愿景，將“聯(lián)動人與萬物，啟迪美的世界”作為使命，致力創(chuàng)造美好生活。海爾是全球大型家電品牌，提供冰箱、洗衣機、空調(diào)等智能家電全套解決方案;海爾智慧家庭利用物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、大數(shù)據(jù)，通過U+開放物聯(lián)平臺及場景商務結合，實現(xiàn)最佳的智慧生活體驗。

二、品牌戰(zhàn)略比較分析之相同點

（一）名牌戰(zhàn)略。

在改革開放初期，很多企業(yè)引進國外先進的電冰箱技術和設備，海爾與美的包括在內(nèi)。那時，家電供不應求，很多企業(yè)為了擴大規(guī)模，只注重產(chǎn)量而不注重質(zhì)量。在1968年至1980年，美的以白色家電業(yè)為主，探索并積累企業(yè)管理經(jīng)驗，以家電的質(zhì)量為核心，塑造自己的高質(zhì)量的品牌。同樣的，海爾沒有盲目上產(chǎn)量，而是嚴抓質(zhì)量，實施全面質(zhì)量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”的企業(yè)理念。

（二）多元化品牌戰(zhàn)略。

上個世紀九十年代，國家政策鼓勵企業(yè)兼并重組，一些企業(yè)兼并重組后無法持續(xù)下去，或認為應做專業(yè)化而不應進行多元化。海爾的創(chuàng)新是以“海爾文化激活休克魚”思路先后兼并了國內(nèi)十八家企業(yè)，使企業(yè)在多元化經(jīng)營與規(guī)模擴張方面，進入了一個更廣闊的發(fā)展空間。在海爾的規(guī)模擴大的同時，海爾的產(chǎn)品線也在不斷擴張，這時海爾已經(jīng)開始生產(chǎn)冷柜、空調(diào)、洗衣機、彩電、電腦和手機等其他品類的產(chǎn)品，進行了廣泛的品類延伸同樣地，海爾在這個階段把一個產(chǎn)品從多個產(chǎn)品發(fā)展，從白色家電向黑色家電進軍，以“吃休克魚”方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間內(nèi)把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。

（三）全球化品牌戰(zhàn)略

互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨使得不僅使得企業(yè)更加注重用戶需求，也使得全球經(jīng)濟聯(lián)系越來越密切，僅僅滿足國內(nèi)市場需求遠遠不夠，還要拓展海外市場，而品牌戰(zhàn)略就顯得尤為重要，尤其是品牌的本土化，即要結合不同國家的國情、生活習慣、觀念甚至是氣候等等原因，對產(chǎn)品品牌的制定與宣傳做一個改變。海爾先在美國建廠試水，取得美國市場的認可之后再進軍日本。目前，海爾已在全球建立了10個研發(fā)中心、21個工業(yè)園、24個海外制造基地和61個營銷中心，并構建起研發(fā)、生產(chǎn)和銷售“三位一體”的本土化運營模式。在這一模式下，海爾能夠融入當?shù)厥袌黾拔幕皶r準確的獲取用戶需求及潛在需求，并依托全球領先的技術、產(chǎn)品研發(fā)優(yōu)勢及整合全球優(yōu)勢資源的能力來滿足用戶需求。美的產(chǎn)品銷量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡與售后服務網(wǎng)絡，并且在當?shù)貏?chuàng)造自己的品牌。

三、品牌戰(zhàn)略比較分析之不同處

（一）品牌傳播方式不同：美的注重活動策劃，海爾注重品牌故事。

美的對于活動策劃的宣傳是十分到位的，無論是線上還是線下，都給人眼前一亮的感覺，經(jīng)常性的舉辦各種活動，比如大型的大學生比賽或者公司內(nèi)部的比賽。例如，在全球科技盛會上云集了中國最頂尖的家電及消費電子產(chǎn)品。每年都大秀實力的美的集團，今年更是持續(xù)加碼科技創(chuàng)新成果，以一萬平方米展區(qū)強勢“霸館”，攜消費電器、暖通空調(diào)、機器人及自動化、智能物流四大板塊整體亮相。而在活動開展前夕，美的集團就率先以一系列寓意深遠的倒計時海報，拉開了科技盛宴的序幕。

而海爾注重品牌故事，我們耳熟能詳?shù)谋热纭霸蚁匆聶C”事件。1985年，有一次一位用戶來信反映海爾冰箱有質(zhì)量問題，張瑞敏在所有海爾員工面前親自用大錘砸毀76臺有缺陷的冰箱。當時一臺冰箱要800元，而一位普通員工的工資只有40元，張瑞敏的這一砸不僅砸醒了員工的質(zhì)量意識，還砸出了海爾品牌的知名度。在沒有大量廣告?zhèn)鞑サ那闆r下，海爾很好地利用這次事件進行了新聞媒體傳播，使海爾品牌的知名度得到了大大的提升。另外，海爾也將企業(yè)logo形象化，比如海爾兄弟的動畫，這是一種文化傳播的方式。

（二）品牌定位側重點不同：美的側重生活理念，海爾側重生活質(zhì)量。

美的秉持著“為人類創(chuàng)造美好生活”的理念，以美的預示美好生活，定位消費者的情感訴求。而海爾則注重于生活質(zhì)量的提升，提出了“你的生活智慧，我的智慧生活”的企業(yè)口號，強調(diào)企業(yè)科技帶給生活的改變[8]。

（三）品牌起點不同：美的以電風扇為起點，海爾以電冰箱為起點。

美的則是以電風扇起家，而后擴展至空調(diào)，經(jīng)過改裝組建兼并等一系列的動作，美的集團也是囊括了所有家電產(chǎn)品。海爾從做電冰箱一種產(chǎn)品開始，經(jīng)過多輪兼并組合，“海爾家族”到2000年時已擁有包括電冰箱、洗衣機、空調(diào)、彩電、電腦、微波爐等在內(nèi)的58大門類9200多個規(guī)格品種的家電群，幾乎覆蓋了所有家電產(chǎn)品。

（四）品牌延伸戰(zhàn)略不同：美的側重自有產(chǎn)品下多品牌，海爾側重在自有品牌下多產(chǎn)品。

美的進行多品牌的延伸戰(zhàn)略，比如美的、“華菱”、“榮事達”和“小天鵝”現(xiàn)如今都是美的企業(yè)的著名品牌，一種類型的產(chǎn)品就可能有多種品牌，使得集團內(nèi)部各品牌也存在競爭，加快內(nèi)部之間的科技創(chuàng)新。而海爾側重自有品牌下的多產(chǎn)品，以冰箱、洗衣機等為主，拓展到電腦、手機、微波爐等等，以海爾品牌為核心。一個是美的集團下的多品牌，一個是海爾品牌下的多產(chǎn)品。

四、結論

通過比較美的集團與海爾集團的品牌戰(zhàn)略，可以發(fā)現(xiàn)品牌以下特點：從歷史進程來看，一般是名牌戰(zhàn)略、多元化品牌戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略這樣一個過程，這不僅與品牌自身發(fā)展對于擴大企業(yè)規(guī)模、完善企業(yè)銷售渠道、爭搶市場規(guī)模的要求有關，也與國家政策等經(jīng)濟背景相關。但是，美的與海爾集團都存在一些品牌經(jīng)營問題。比如美的大規(guī)模的并購活動的全球化品牌戰(zhàn)略使得美的在自身內(nèi)生式增長受限，而海爾面臨的問題就是產(chǎn)品多元化品牌經(jīng)營使得海爾“多而不一”，想打通其他產(chǎn)品舉步維艱，還使得自有特色產(chǎn)品受到限制。兩家家電行業(yè)要想平穩(wěn)發(fā)展，對于品牌戰(zhàn)略，就一定要進行品牌戰(zhàn)略創(chuàng)新，尋找準確定位，挖掘品牌資產(chǎn)，才能走的更遠。