陳梁

摘要：“兩面針”曾是國產(chǎn)牙膏的第一品牌，近幾年卻面臨著牙膏主業(yè)萎縮、多元化產(chǎn)業(yè)虧損嚴(yán)重的境況，經(jīng)營業(yè)績慘淡，如若不是靠拋售持有的金融資產(chǎn)，極有可能陷入被“ST”的危機。為了挽救公司的財務(wù)困境，“兩面針”于2014年2月28日發(fā)表公告，擬募集資金不超過4.6億元，主要用于營銷網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)及品牌傳播、新產(chǎn)品開發(fā)等。本文將從經(jīng)營戰(zhàn)略、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、盈利模式、主營業(yè)務(wù)等方面重點分析“兩面針”公司陷入財務(wù)困境的原因，希望對同行業(yè)其他公司的經(jīng)營發(fā)展有借鑒意義。

關(guān)鍵詞：“兩面針” 財務(wù)困境 多元化戰(zhàn)略 盈利模式 營銷體系

一、公司概況

“兩面針”公司作為柳州市的“名片”，曾在牙膏行業(yè)創(chuàng)造過輝煌的業(yè)績。一方面，“兩面針”公司主要控股股東為柳州市國資委，因而得到了當(dāng)?shù)卣谪斦投愂丈系拇罅χС?；另一方面，“兩面針”公司在發(fā)展初期，致力于成為中草藥牙膏第一品牌，順應(yīng)市場導(dǎo)向，投入大量資金、技術(shù)和人力研發(fā)出了一系列暢銷國內(nèi)的中藥草本牙膏，牙膏產(chǎn)品在國內(nèi)的市場占有率曾一度達到13%，公司在2004年順利的成為了日化行業(yè)在國內(nèi)首個上市掛牌公司。

2004年上市之后，公司在10年時間里相繼收購了廣西億康藥業(yè)股份有限公司、鹽城捷康三氯蔗糖制造有限公司，注資“兩面針”（揚州）酒店用品有限公司，投資組建“兩面針”房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、柳州“兩面針”紙品有限公司，形成了大日化、造紙、精細(xì)化工、醫(yī)藥和房地產(chǎn)五大經(jīng)營板塊。然而，和如火如荼的多元化擴張形成鮮明對比的是，公司業(yè)績卻遭遇了“滑鐵盧”，扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤持續(xù)為負(fù)，以牙膏為主的日化產(chǎn)業(yè)一路下行，市場份額嚴(yán)重縮水，至2013年年底牙膏的市場份額已下跌至不足1%。2013年半年報顯示，“兩面針”1-6月虧損2 942萬元，扣除非經(jīng)常性損益后虧損額度放大至4 832萬元。在其主要參股的9家公司中，除了億康藥業(yè)、捷康三氯和揚州酒店用品這3家公司盈利外，其他子公司均處于虧損狀態(tài)。

目前的“兩面針”陷入“雙面膠”的困境，2014年2月28日，“兩面針”發(fā)布公告稱，公司擬向控股股東柳州市產(chǎn)業(yè)投資有限公司發(fā)行1億股，募集資金不超過4.6億元，主要用于營銷網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)及品牌傳播、新產(chǎn)品開發(fā)及研發(fā)中心升級改造項目、補充流動資金等。

二、財務(wù)困境原因分析

（一）過度多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略

2004年，進入資本市場后的“兩面針”籌集到了充足資金，在其主營業(yè)務(wù)尚存優(yōu)勢的情況下，放棄對主業(yè)的進一步強化，轉(zhuǎn)而跨領(lǐng)域進行多元化投資經(jīng)營。但是，收購的子公司的經(jīng)營業(yè)績卻差強人意，基本呈微利或虧損狀態(tài)，印證了“多元化折價”效應(yīng)，導(dǎo)致公司績效顯著下降。

1.現(xiàn)金短缺，加劇外部融資風(fēng)險。公司多元化擴張需要消耗大量資金，“兩面針”公司在2008-2013年之間現(xiàn)金凈流量基本為負(fù)值（除2011年外），其中，由于連續(xù)收購的子公司大都業(yè)績慘淡，公司經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流出遠遠大于流入，因此公司所需現(xiàn)金流只能依賴于有效的投資活動和融資活動產(chǎn)生，但公司的投資收益和籌資規(guī)模無法滿足公司對現(xiàn)金的消耗量，公司抵抗資金短缺風(fēng)險能力減弱。并且，頻繁的對外籌資顯著增加了公司的財務(wù)風(fēng)險，從長期負(fù)債能力來看，經(jīng)營凈現(xiàn)金流量對負(fù)債比率連續(xù)六年均為負(fù)值，顯然，公司的經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金流根本無法負(fù)擔(dān)公司未來的債務(wù)償還；而從公司的短期負(fù)債能力來看，從2008年至2013年，公司短期借款的連續(xù)增長使得公司的流動比率和速動比率連年下滑，大幅度低于行業(yè)平均水平，使公司面臨嚴(yán)峻的短期償債風(fēng)險。

2.非相關(guān)性多元化擴張，整合成本增加?！皟擅驷槨惫就ㄟ^并購、新設(shè)等方式不斷地進行橫向擴張，如果說2004年收購廣西億康藥業(yè)股份有限公司是為了培育植物藥業(yè)，與公司的主營產(chǎn)品形成了產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系，那么之后對鹽城捷康三氯蔗糖、“兩面針”（揚州）酒店用品等公司的收購與主營業(yè)務(wù)毫無相關(guān)性可言，公司各經(jīng)營板塊之間嚴(yán)重缺乏“協(xié)同效應(yīng)”。隨著公司規(guī)模越大以及多元化程度越高，最高決策層與子公司管理者之間極易產(chǎn)生信息不對稱，協(xié)調(diào)難度大，管理效率變差等問題，給公司帶來更高的管理成本。公司的管理費用在期間費用中占比超過一半，從2008年到2012年底增長了將近一倍。尤其“兩面針”公司作為國有控股公司，本身就存在公司內(nèi)部管理失調(diào)等國有企業(yè)的弊病，對于多元化擴張之后的“兩面針”來說，要實現(xiàn)公司內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)，難度只會更大。

（二）資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，缺乏穩(wěn)定的盈利模式

資產(chǎn)結(jié)構(gòu)反映了企業(yè)的資源配置，涉及企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)，對企業(yè)的盈利能力、營運能力、償債能力等各個方面產(chǎn)生直接的影響。在“兩面針”公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中，交易性金融資產(chǎn)和可供銷售金融資產(chǎn)占公司流動資產(chǎn)比重相當(dāng)高，其產(chǎn)生的投資收益雖然彌補了主營業(yè)務(wù)的虧損，但金融資產(chǎn)固有的不確定性同時增加了公司的經(jīng)營風(fēng)險，極大程度地削弱了公司盈利能力的穩(wěn)定性。

1.金融資產(chǎn)比重高，加大公司經(jīng)營風(fēng)險?！皟擅驷槨惫境钟写罅康慕鹑谫Y產(chǎn)，在公司2008年的合并資產(chǎn)負(fù)債表中，可供銷售金融資產(chǎn)已達119 574萬元，占非流動資產(chǎn)總數(shù)的58.5%，而在2009年占非流動資產(chǎn)的比例更是高達60.62%。雖然金融資產(chǎn)能為企業(yè)帶來一定投資收益，這一點在“兩面針”公司體現(xiàn)的尤為明顯，但是，對于一個實業(yè)型公司，這樣的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)存在很大缺陷。固然，在金融市場一片利好的情況下，出售金融資產(chǎn)帶來的巨大收益可以掩蓋公司在經(jīng)營上存在的諸多問題，但是，證券市場的不確定和波動性也意味著金融市場隨時有可能出現(xiàn)問題，向著消極的方向發(fā)展，此時，公司就如同大海中的木筏，一陣狂風(fēng)大浪就能輕易將其掀翻，來自金融市場的風(fēng)險足以將其置于嚴(yán)重的財務(wù)困境，甚至走向被ST的境地?！皟擅驷槨惫疽惨庾R到了這一點，通過之后幾年的合并資產(chǎn)負(fù)債表可以發(fā)現(xiàn)，公司在逐漸縮減金融資產(chǎn)的比例，調(diào)整優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

2.主營業(yè)務(wù)呈頹勢，盈利依賴投資性收益?！皟擅驷槨惫究鄢墙?jīng)常性損益后的每股收益和凈利潤從2008年至2013年持續(xù)為負(fù)值，公司總體經(jīng)營狀況令人擔(dān)憂，其中，從公司的非主營比重可以看出公司的營業(yè)收入主要來自于其他業(yè)務(wù)收入和投資收益，其占主營收入的比重在2008年就高達1882.54%，以如此高的比例持續(xù)到了2011年，這樣的盈利模式不利于公司的可持續(xù)發(fā)展。另外，公司主營業(yè)務(wù)的盈利能力也不盡人意，從2008年至2013年營業(yè)利潤率遠遠低于行業(yè)平均水平，甚至在2008、2010、2011和2013年淪為負(fù)值，主營業(yè)務(wù)完全呈虧損狀態(tài)。究其原因，一方面由于國內(nèi)牙膏市場競爭激烈，使得原材料等價格上漲，導(dǎo)致主營成本的環(huán)比增加率大于主營收入的環(huán)比增長率，從而阻礙了主業(yè)利潤的增長；另一方面，由于公司內(nèi)部機構(gòu)臃腫、管理失效等因素，使得以管理費用為代表的期間費用長期處于較高水平，管理費用占營業(yè)收入的比重在所列期間內(nèi)一直維持在30%左右，這無疑增加了主業(yè)利潤增長的難度。

（三）產(chǎn)品缺乏核心競爭力，銷售渠道薄弱

產(chǎn)品能否銷售得出去，一方面取決于產(chǎn)品的內(nèi)部競爭力以及與市場需求的契合度，另一方面在于外部營銷網(wǎng)絡(luò)體系的健全程度。對內(nèi)，“兩面針”公司過度多元化的擴張分散了管理者的精力，使其長期忽視了對主營產(chǎn)品的開發(fā)與升級，導(dǎo)致產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新力，難合大眾“口味”；對外，公司薄弱的銷售渠道降低了產(chǎn)品的附加值，使得產(chǎn)品銷售無門。

1.市場定位不準(zhǔn)確，經(jīng)營戰(zhàn)略存在缺陷。作為企業(yè)的“大腦”，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略對于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績起到關(guān)鍵性的作用。“兩面針”公司一直主打的低價格戰(zhàn)略在公司發(fā)展初期的確取得了不錯的成效，令“兩面針”成為了國內(nèi)牙膏品牌的“領(lǐng)頭羊”。但是隨著居民生活水平的提高，一方面，城鎮(zhèn)居民對于牙膏價格的敏感度在不斷降低，使得低價優(yōu)勢在牙膏產(chǎn)品中難以發(fā)揮，其產(chǎn)生的經(jīng)濟利益已無法成為公司利潤的增長點。另一方面，消費者對于牙膏品質(zhì)的敏感度在不斷提高，對牙膏功能的需求逐漸多樣化。隨著消費者年齡層、購買力的不同以及地區(qū)化的差異等，牙膏產(chǎn)品向多功能和多品種的方向發(fā)展，牙膏市場將進一步細(xì)化。不難發(fā)現(xiàn)，在目前的牙膏市場中，增白功效的牙膏和天然草本牙膏受到廣泛歡迎，以云南白藥牙膏為例，其2012年度的銷售收入將近17億元，同比增長50%以上，而“兩面針”牙膏的同期銷售收入?yún)s不到4.5億元，僅占云南白藥牙膏銷售收入的25.7%?！皟擅驷槨惫居捎趯⒋蟛糠志ν度牍径嘣臄U張，采取差異化戰(zhàn)略的時機遠遠晚于國內(nèi)其他幾大牙膏品牌，如冷酸靈、田七等，在牙膏細(xì)分市場基本成熟時才進入的“兩面針”明顯已失去了先機。

2.科研投入力度小，主營產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新力。隨著市場細(xì)分化程度的加深，各大牙膏公司投入大量資金用于新產(chǎn)品的研發(fā)，牙膏產(chǎn)品的新功能與新概念層出不窮，氣霧牙膏、液體牙膏、竹炭牙膏、抗菌消炎牙膏等新品種目前都占有了一定的市場。而在“兩面針”公司的年報中，可以發(fā)現(xiàn)2012年之前，公司并沒有將研發(fā)支出這一項在年報中單獨列出，在公司2012年的年報中，報告期內(nèi)的研發(fā)支出不到 2 000萬元，占公司凈資產(chǎn)0.94%，反觀云南白藥股份有限公司2012年的財務(wù)報表，其報告期內(nèi)研發(fā)支出總額為9 506萬元，占公司凈資產(chǎn)的1.35%。如此看來，公司的主營產(chǎn)品缺乏核心競爭力也就不難理解了。

3.銷售渠道拓展不力，產(chǎn)品“賣不動”。銷售渠道一般可以分為線上銷售和線下銷售兩種。對于線下銷售，“兩面針”近幾年推出的產(chǎn)品大都缺乏競爭力，市場反響不高，而不合理的定價機制令經(jīng)銷商無法獲取滿意的中間利潤，進一步加劇了“兩面針”低鋪貨率現(xiàn)象，這一現(xiàn)象在便利店和中小型超市中尤為凸顯；對于線上銷售，電商銷售日趨成熟，部分產(chǎn)品的線上銷售與實體銷售早已呈并駕齊驅(qū)之勢，但從“兩面針”在各網(wǎng)站的銷售記錄來看，公司目前的電商渠道銷售極其薄弱，很可能會成為日后公司業(yè)績發(fā)展的阻礙之一。另外，公司嚴(yán)重忽視廣告宣傳效應(yīng)，相比較高露潔等外資牙膏品牌在廣告中的“頻頻露面”，“兩面針”公司近幾年在電視、互聯(lián)網(wǎng)等媒介上的廣告投放數(shù)量銳減。

三、案例啟示

戰(zhàn)略選擇的正確與否決定著公司的成敗，“兩面針”公司的經(jīng)營戰(zhàn)略必須與企業(yè)的長期目標(biāo)保持一致。當(dāng)前采取的多元化戰(zhàn)略已經(jīng)對公司的長期發(fā)展形成了一定阻礙，應(yīng)立即停止非相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)，進一步縮減目前的五大經(jīng)營板塊，將以牙膏為代表的日化產(chǎn)業(yè)作為核心，實現(xiàn)各相關(guān)業(yè)務(wù)單元之間資源、技術(shù)以及營銷網(wǎng)絡(luò)的共享；針對牙膏業(yè)務(wù)，公司采取的經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)建立在充分市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，緊跟消費趨勢，目前，公司應(yīng)該采取差異化戰(zhàn)略，尤其要注重對牙膏中高端市場的開拓，加大科研力度，開發(fā)出更多滿足消費者需求的新產(chǎn)品、新功能，提高產(chǎn)品的核心競爭力，力求拓展出更多的細(xì)分市場；嚴(yán)格控制管理費用，壓縮公司內(nèi)部行政規(guī)模，加快內(nèi)部控制信息化體系的建設(shè)，實現(xiàn)信息在各部門之間的有效傳遞，避免無效的費用開支；重視廣告營銷，整合平面、電視、網(wǎng)絡(luò)等多種傳播形式，建設(shè)公司營銷網(wǎng)絡(luò)體系，升級改造重點省份營銷網(wǎng)絡(luò)，實施線上線下渠道融合，促進公司轉(zhuǎn)型升級與業(yè)績提高。Z

參考文獻：

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