李寶枝

摘 要：近年來，中國家族企業(yè)面臨著重大的轉(zhuǎn)型，關于家族企業(yè)主“傳給誰”的主題成為研究熱點，究竟是保持家族控制還是轉(zhuǎn)交給職業(yè)經(jīng)理人？本文將對職業(yè)經(jīng)理人下的家族企業(yè)治理的相關文獻進行梳理。

關鍵詞：職業(yè)經(jīng)理人；家族企業(yè)；文獻綜述

一、引言

“即使是最保守的估計，在全世界內(nèi)家族企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的比例也高達65%-80%”。Amit et al.（2009）對2007年底我國A股市場統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，家族控制企業(yè)達到33.8%，到2014年，這一比例達到53.8%（姜付秀等，2017）。家族企業(yè)已成為我國經(jīng)濟發(fā)展中不可或缺的重要一部分。2015年福布斯發(fā)布的《中國家族企業(yè)調(diào)查報告》整體概括了中國家族企業(yè)傳承與發(fā)展的走向，家族企業(yè)正面臨著從傳統(tǒng)型到制度化、專業(yè)化的轉(zhuǎn)型。報告中提到的兩個明顯特征是二代傳承速度變快以及職業(yè)經(jīng)理人開始走上專業(yè)管理舞臺，應運而生便是眾多學者開始關注家族企業(yè)主“傳給誰”的話題并進行研究，究竟是該繼續(xù)保持家族控制，傳給自己的子女還是順應經(jīng)濟市場變化，開始轉(zhuǎn)型尋求外部職業(yè)經(jīng)理人的管理？對于該話題，已有文獻對二代傳承的研究進行了回顧，但尚未有研究對職業(yè)經(jīng)理人如何影響家族企業(yè)治理這一話題進行回顧。本文將基于此目的，對職業(yè)經(jīng)理人下的家族企業(yè)治理相關文獻進行梳理。

二、研究回顧

（1）引入職業(yè)經(jīng)理人是否必要？中國家族企業(yè)發(fā)展到當前，是否有需要引入職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)進行專業(yè)管理，目前學術(shù)界還尚未形成一致的意見。家族企業(yè)相對于非家族企業(yè)，特點之一是家族成員參與家族企業(yè)的管理。認為中國家族企業(yè)需要引入職業(yè)經(jīng)理人的研究認為，當家族企業(yè)處于初創(chuàng)期時，企業(yè)的發(fā)展更多的是依賴家族企業(yè)主的獨特眼光和不畏的勇氣，而企業(yè)進入成長期后，職業(yè)經(jīng)理人作為特殊的人力資本，對于企業(yè)尋求更長遠的發(fā)展不可或缺。家族企業(yè)不能永遠封閉在家族內(nèi)部內(nèi)運作，在激烈的市場競爭環(huán)境下，內(nèi)部資源的有限和家族成員的管理能力會造成企業(yè)競爭力低下，家族后代成員數(shù)量的日漸龐大使得他們的平均質(zhì)量下降，進而影響企業(yè)的發(fā)展。因而，家族企業(yè)轉(zhuǎn)型是大勢所趨，是其進一步壯大發(fā)展的必然選擇（陳德球等，2013））。家族企業(yè)應該認識到家族內(nèi)部人力資本的局限性，跳出舒適圈，積極引入職業(yè)經(jīng)理人（蔡銳，2015）。許多研究表明，引入職業(yè)經(jīng)理人降低代理成本，在媒體監(jiān)督下能夠減少股東掏空行為，公司治理效率更高，對公司非效率投資有抑制作用。在家族企業(yè)紛紛進入二代傳承階段，或許家族企業(yè)主可以考慮打破原有“子承父業(yè)”的固定經(jīng)營模式，聘請更專業(yè)素質(zhì)更高的職業(yè)經(jīng)理人，為家族企業(yè)注入新鮮血液。

另一部分研究認為，從代理理論看來，選擇家族成員擔任高管可以有效解決第一類代理問題，進行更穩(wěn)健的決策，提高企業(yè)價值。從利他主義與親緣契約的角度看，家族成員相比職業(yè)經(jīng)理人對薪酬契約的要求更低，有更大的動力為企業(yè)創(chuàng)造價值，家族企業(yè)家族化能減少控股股東的掏空行為，促進企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力。然而，也有研究認為，職業(yè)化對家族企業(yè)的成長與轉(zhuǎn)型十分關鍵，但是是否需要聘請職業(yè)經(jīng)理人需要視具體情況而定。家族企業(yè)具有異質(zhì)性，并不是所有的家族企業(yè)都需要引入職業(yè)經(jīng)理人進行管理（范黎波等，2016）。家族化管理對企業(yè)的影響并不是簡單的正向或負向關系，控股家族目標的異質(zhì)性會影響家族企業(yè)主的選擇（朱建安等，2016）。在資源受限條件下，相較于職業(yè)經(jīng)理人注重短期業(yè)績，家族成員更具有長遠發(fā)展視野（李思飛等，2014）。另外，職業(yè)經(jīng)理人具有一定的機會主義行為，當在環(huán)境不確定的情況下，職業(yè)經(jīng)理人的管理會降低資本配置效率，家族企業(yè)主感知制度環(huán)境不利時不傾向讓子女接任。創(chuàng)始人在選擇接班人并不是絕非感性的過程，他們?yōu)榱似髽I(yè)長遠發(fā)展，會考慮接班人的教育水平、職業(yè)經(jīng)驗與能力，經(jīng)營家族化和經(jīng)營職業(yè)化并不是一個排斥的關系。

（2）如何解決委托代理問題？在當前許多家族企業(yè)開始嘗試聘用職業(yè)經(jīng)理人時，一個亟需解決的便是家族企業(yè)的委托代理問題？費孝通先生在《鄉(xiāng)土中國》中把中國人的關系闡釋為“差序格局”，簡單說來便是每個組織中的人都會以自己為中心，如石子擲如水中逐步向外擴散，親疏關系以波紋離中心遠近衡量。盡管家族企業(yè)的高速成長帶來了職業(yè)經(jīng)理人的需求增長，許多家族企業(yè)嘗試聘用職業(yè)經(jīng)理人，但大多數(shù)是不成功的。許多研究發(fā)現(xiàn)，不成功的大部分原因歸結(jié)于不信任（儲小平、李懷祖，2013）。已有研究認為，采用自家人的家族企業(yè)更難相信外來人，家族內(nèi)部成員對職業(yè)經(jīng)理人信任不足是由于信息不對稱，他們擔心自身管理權(quán)被稀釋，控制權(quán)被削弱，進而產(chǎn)生“企業(yè)內(nèi)剝奪”現(xiàn)象，即家族成員剝奪職業(yè)經(jīng)理人的剩余索取權(quán)、控制權(quán)。二是，由于我國職業(yè)經(jīng)理人市場進展緩慢、制度不健全，家族企業(yè)有想要引入職業(yè)經(jīng)理人的計劃，但擔心可能存在職業(yè)經(jīng)理人非職業(yè)化。另一方面，職業(yè)經(jīng)理人對家族企業(yè)不信任，他們一旦感受到家族企業(yè)的不信任，產(chǎn)生消極情緒，缺失信心，人力資本供給低效，尋求自身利益最大化，進而第一類代理成本提高，企業(yè)效率效益降低，抑制企業(yè)發(fā)展，無法施展自己才能。

關于家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人存在的信任問題。目前學術(shù)界討論了幾種解決方法。一是實施股權(quán)激勵，對職業(yè)經(jīng)理人實施與未來企業(yè)發(fā)展相聯(lián)系的變動薪酬能有效降低代理成本。當然有研究認為，這一激勵方法并不適用于中國情境下，賦予職業(yè)經(jīng)理人股權(quán)會引起家族成員的不公平感，降低家族成員決策承諾和企業(yè)決策質(zhì)量。二是利用中國獨有的“家文化”，通過泛家族化管理與職業(yè)經(jīng)理人建立良好關系，使之感覺自己是其中的一部分。還有學者提出了家族企業(yè)主和職業(yè)經(jīng)理人共同分割企業(yè)的控制權(quán)的經(jīng)營模式，即所謂的“折中治理”（李新春，2003），家族和非家族成員在控制權(quán)和所有權(quán)上形成一定的分割或共享，經(jīng)理人擁有的控制權(quán)是殘缺的，家族通過各種方式保持對經(jīng)理人的直接控制，這在一定意義上可以降低代理成本。

三、結(jié)語

通過以上文獻回顧，本文得出以下結(jié)論：一是引入職業(yè)經(jīng)理人是否必要還存在不同看法。目前我國家族企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了二代繼承家業(yè)的階段，通過一定時間發(fā)展，比較二代繼承與職業(yè)經(jīng)理人下的家族企業(yè)治理還有一定研究空間。二是已有研究認為我國引入職業(yè)經(jīng)理人不成功的原因有以下幾點：從內(nèi)部原因看，源于雙方的信任缺乏以及家族內(nèi)部沖突；從外部原因看，源于我國職業(yè)經(jīng)理人市場不發(fā)達，職業(yè)制度不完善。那么，倘若一旦解決相關原因，是否會有更優(yōu)的結(jié)論得出。因此，職業(yè)經(jīng)理人下的家族企業(yè)治理仍然還有可以探討的問題。

參考文獻

[1]Villalonga，B. and R. Amit.“How Do Family Ownership，Control，and Management Affect Firm Value？”[J].Jour

nal of FinancialEconomics，2006（80）：385-417

[2]儲小平，李懷祖.信任與家族企業(yè)的成長[J].管理世界，2003（06）：98-104

[3]蔡銳.家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人管理者權(quán)力實證研究—基于“企業(yè)內(nèi)剝奪”的視角[J].社會科學家，2015（01）：72-77

[4]陳德球，楊佳欣，董志勇.家族控制、職業(yè)化經(jīng)營與公司治理效率——來自CEO 變更的經(jīng)驗證據(jù)[J].南開管理評論，2013（4）：55-65

[5]范黎波，劉云芬，楊金海.家族化管理與企業(yè)績效：規(guī)模與家族成員所有權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)節(jié)效應[J].管理評論，2016（05）：96-105

[6]姜付秀，鄭曉佳，蔡文婧.控股家族的“垂簾聽政”與公司財務決策[J].管理世界（月刊），2017（3）：125-141

[7]李新春.經(jīng)理人市場失靈與家族企業(yè)治理[J].管理世界，2003（04）：87-95

[8]李思飛，劉歡，王柏平.家族企業(yè)高管選擇與資本投資決策[J].金融評論，2014（03）：39-48

[9]朱建安，陳凌，吳炳德.雇親屬還是聘專家：基于控股家族目標異質(zhì)性的CEO聘任研究[J].外國經(jīng)濟與管理，2016（12）：3-16