摘要：建立和實(shí)施有效的績效考評(píng)制度是提升臨床教學(xué)醫(yī)院管理效能的重要手段。對(duì)平衡計(jì)分卡在臨床教學(xué)醫(yī)院績效管理中的適應(yīng)性進(jìn)行了評(píng)述，根據(jù)臨床教學(xué)醫(yī)院的屬性與業(yè)務(wù)特色，提出了運(yùn)用平衡計(jì)分卡構(gòu)建績效評(píng)價(jià)體系的原則、應(yīng)用流程等，并以某醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院為例，設(shè)計(jì)了基于平衡計(jì)分卡的績效評(píng)價(jià)與管理體系，以期提升醫(yī)院管理效。

關(guān)鍵詞：管理體系設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡臨床教學(xué)醫(yī)院績效評(píng)價(jià)與管理

建立和實(shí)施績效考評(píng)制度是醫(yī)院內(nèi)部控制中績效考評(píng)的重要內(nèi)容。隨著醫(yī)改政策的深入和國家政策導(dǎo)向的變化，臨床教學(xué)醫(yī)院承擔(dān)了更多的責(zé)任，作為醫(yī)院管理風(fēng)向標(biāo)的績效考核與管理體系的完善，是提升臨床教學(xué)醫(yī)院管理水平的有效途徑，管理者應(yīng)積極探索，從績效考核層面引導(dǎo)員工，促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。作為一種有效的管理工具，平衡計(jì)分卡為臨床教學(xué)醫(yī)院績效體系建立和提升醫(yī)院管理效能提供很好的借鑒。

一、平衡計(jì)分卡在臨床教學(xué)醫(yī)院績效管理應(yīng)用的適應(yīng)性

平衡計(jì)分卡[1]是一套企業(yè)績效衡量方法，該方法改變以單一財(cái)務(wù)指標(biāo)作為衡量企業(yè)績效的標(biāo)準(zhǔn)，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)維度，分別代表企業(yè)股東、顧客、企業(yè)本身、企業(yè)員工等四個(gè)最重要的利益相關(guān)者綜合考察企業(yè)整體績效。平衡計(jì)分卡主要是通過四個(gè)維度及細(xì)化指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，來開展組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量之間、長期與短期衡量之間、落后與領(lǐng)先指標(biāo)之間、內(nèi)部與外部績效之間的平衡。

我國的企業(yè)、醫(yī)療機(jī)構(gòu)引入平衡計(jì)分卡進(jìn)行管理的時(shí)間較晚，2000年臺(tái)灣的榮民醫(yī)院、長庚醫(yī)院[2]最早引入平衡計(jì)分卡管理工具，隨后，曲陽醫(yī)院、中日友好醫(yī)院、四川省人民醫(yī)院等醫(yī)院相繼引入平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)醫(yī)院績效、控制醫(yī)院成本、提升醫(yī)院管理水平。同時(shí)，張華宇[3]、劉志勇[4]等學(xué)者也為醫(yī)院如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立醫(yī)院的績效評(píng)價(jià)與管理體系進(jìn)行理論探討。但總體來講，平衡計(jì)分卡在醫(yī)院管理中的理論研究成果較少，實(shí)踐運(yùn)用起步較晚，發(fā)展程度較低。本文結(jié)合臨床教學(xué)醫(yī)院的特征，運(yùn)用平衡記分卡理論構(gòu)建績效評(píng)價(jià)與管理指標(biāo)體系，引導(dǎo)臨床教學(xué)醫(yī)院加強(qiáng)績效評(píng)價(jià)與管理提高競爭力。

二、基于平衡計(jì)分卡的臨床教學(xué)醫(yī)院績效評(píng)價(jià)與管理體系設(shè)計(jì)原則

（一）以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的原則

臨床教學(xué)醫(yī)院既承擔(dān)區(qū)域醫(yī)療服務(wù)，又承擔(dān)臨床教學(xué)、科學(xué)研究任務(wù)，其核心的職責(zé)使命為：建設(shè)區(qū)域疑難病患診療、研究中心，兼顧社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益，提供優(yōu)質(zhì)醫(yī)療、教學(xué)科研服務(wù)。運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效評(píng)價(jià)與管理，就是要將醫(yī)院以職責(zé)使命為核心的醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，落實(shí)到具體的崗位和人員，使績效既統(tǒng)一在醫(yī)院的戰(zhàn)略框架下，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)長遠(yuǎn)化，又能讓績效具體化、可操作。因此，在運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行臨床教學(xué)醫(yī)院績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)時(shí)，從財(cái)務(wù)、患者、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面構(gòu)建的指標(biāo)，把醫(yī)院績效目標(biāo)分解成具有階段性、可操作性、具體的局部目標(biāo)，以最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)施可以明確醫(yī)院發(fā)展的經(jīng)濟(jì)依賴;通過患者方面的指標(biāo)，要能達(dá)到臨床教學(xué)醫(yī)院履行社會(huì)責(zé)任、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的雙重目的;通過內(nèi)部營運(yùn)的指標(biāo)，要能優(yōu)化醫(yī)院管理、提升醫(yī)療服務(wù)水平、提升科學(xué)研究和教育教學(xué)水平，贏得患者的信賴，讓政府放心;通過學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)，使醫(yī)院員工主動(dòng)學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能，提高自身的素質(zhì)，為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)力量。

（二）統(tǒng)籌考慮財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、短期與長期目標(biāo)平衡的原則

平衡計(jì)分卡理論將指標(biāo)分為了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩個(gè)部分。一般來講，財(cái)務(wù)指標(biāo)主要從短期對(duì)醫(yī)院績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，不利于臨床教學(xué)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也不利于其承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。在運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系時(shí)，通過財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)經(jīng)營情況進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，提供財(cái)務(wù)決策相關(guān)信息;通過患者治愈率、滿意度等患者指標(biāo)體系，通過內(nèi)部管理流程指標(biāo)體系，通過員工繼續(xù)教育培訓(xùn)、員工滿意度等學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)體系，將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來，對(duì)醫(yī)院的績效進(jìn)行全面綜合評(píng)價(jià)，可避免醫(yī)院短期行為的產(chǎn)生，有利于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）統(tǒng)籌財(cái)務(wù)業(yè)績與患者滿意的社會(huì)績效，注重內(nèi)外部績效融合的原則

臨床教學(xué)醫(yī)院基本屬于公立三甲醫(yī)院，目前，我國的公立醫(yī)院屬于差額撥款事業(yè)單位，醫(yī)院要生存，就要追求財(cái)務(wù)績效，同時(shí)，公立醫(yī)院又承擔(dān)著讓患者能看得起病的社會(huì)責(zé)任，這要求醫(yī)院的績效評(píng)價(jià)導(dǎo)向要兼顧社會(huì)績效，即社會(huì)公平問題。平衡計(jì)分卡理論中的四個(gè)層面是一個(gè)因果關(guān)系，對(duì)于醫(yī)院而言，要取得更多的診療收入，必須依賴于患者對(duì)醫(yī)院的信任，而患者對(duì)醫(yī)院的信任源于醫(yī)院能為患者提供優(yōu)質(zhì)、價(jià)格合適的診療技術(shù)和服務(wù)，這要求醫(yī)院改善內(nèi)部流程、注重職工培訓(xùn)。因此，運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立醫(yī)院績效評(píng)價(jià)與管理體系，要統(tǒng)籌好財(cái)務(wù)績效與社會(huì)績效，協(xié)調(diào)以醫(yī)院財(cái)務(wù)、員工、內(nèi)部流程優(yōu)化等為主的內(nèi)部績效和以患者為主的外部績效。

（四）體現(xiàn)全員參與和層級(jí)適度相結(jié)合，統(tǒng)籌領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)相協(xié)調(diào)的原則

建立醫(yī)院平衡計(jì)分卡績效管理，要體現(xiàn)全局、全員思想，明確了各部門的工作目標(biāo)，激發(fā)了員工的工作積極性。在制定每一層級(jí)崗位和人員的考核指標(biāo)時(shí)，要統(tǒng)籌領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)，如醫(yī)院管理層面、業(yè)務(wù)與職能科室層面、員工層面等的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)，既要從財(cái)務(wù)、員工、患者及內(nèi)部管理流程方面來考慮指標(biāo)的領(lǐng)先性與滯后性，又要考慮同一指標(biāo)，如財(cái)務(wù)指標(biāo)中具體指標(biāo)的領(lǐng)先性與滯后性。在進(jìn)行層級(jí)指標(biāo)分解時(shí)，要注意層級(jí)數(shù)量的控制，防止因?yàn)閷蛹?jí)越多，導(dǎo)致指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性不高。運(yùn)用平衡計(jì)分卡組織績效管理進(jìn)行管理指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)根據(jù)被管理單位的使命任務(wù)和職責(zé)要求，合理區(qū)分組織結(jié)構(gòu)，確保組織結(jié)構(gòu)層級(jí)合理、關(guān)聯(lián)緊密，在每一個(gè)層級(jí)的指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，要平衡好領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)。

三、基于平衡計(jì)分卡的臨床教學(xué)醫(yī)院績效評(píng)價(jià)與管理體系構(gòu)建

（一）基于平衡計(jì)分卡的臨床教學(xué)醫(yī)院績效評(píng)價(jià)與管理體系應(yīng)用流程設(shè)計(jì)

在該流程中，核心問題是依據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略與愿景，應(yīng)用平衡計(jì)分卡理論，構(gòu)建具體的績效評(píng)價(jià)與管理指標(biāo)體系。

（二）以西部某醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院為例構(gòu)建平衡計(jì)分卡績效評(píng)價(jià)與管理體系

1基本概況。某醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院是該區(qū)域內(nèi)集醫(yī)療、臨床教學(xué)和科學(xué)研究為一體的綜合三甲醫(yī)院，現(xiàn)有職工3500多人，有臨床、醫(yī)技和服務(wù)保障部門70余個(gè)，醫(yī)療輻射區(qū)域人口三千余萬，年承擔(dān)省部級(jí)科研項(xiàng)目近百項(xiàng)，年培養(yǎng)臨床醫(yī)學(xué)生及繼續(xù)教育醫(yī)務(wù)工作者千余名。

2準(zhǔn)備工作。構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡理論的績效考核與管理指標(biāo)體系，需要醫(yī)院具備一些基本條件，一是定崗、定員、定責(zé)，做到權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一。主要包括：根據(jù)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，優(yōu)化管理與服務(wù)部門設(shè)置，明確部門崗位職責(zé)，避免職能缺位與重合;將醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)特色和優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來，優(yōu)化臨床科室設(shè)置與業(yè)務(wù)整合，標(biāo)準(zhǔn)化醫(yī)護(hù)技人員職能。二是實(shí)現(xiàn)質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)化。主要包括：醫(yī)生手術(shù)操作步驟、病案書寫、院感控制等方面質(zhì)量控制要建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)要在醫(yī)院的各個(gè)業(yè)務(wù)科室統(tǒng)一實(shí)施。三是要能夠獲取有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。醫(yī)院要有完整的、與本醫(yī)院具體情況相適應(yīng)的信息技術(shù)、大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，使績效評(píng)價(jià)與管理部門能獲取有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù);四是要建立患者滿意度調(diào)查系統(tǒng)、職工滿意度調(diào)查系統(tǒng)等所需數(shù)據(jù)的信息系統(tǒng)。

3指標(biāo)體系構(gòu)建。臨床教學(xué)醫(yī)院屬公立醫(yī)院，醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略圍繞建設(shè)區(qū)域疑難病患診療、研究中心，提供優(yōu)質(zhì)醫(yī)療、教學(xué)科研服務(wù)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的有機(jī)統(tǒng)一。臨床教學(xué)醫(yī)院的主要利益相關(guān)者為：醫(yī)療衛(wèi)生主管部門，代表政府對(duì)醫(yī)院實(shí)施股權(quán)管理的單位（名義上的股東），醫(yī)療診療對(duì)象即患者，提供診療服務(wù)的醫(yī)院，醫(yī)院職工。根據(jù)平衡計(jì)分卡的框架，本指標(biāo)體系主要從財(cái)務(wù)、患者、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度進(jìn)行構(gòu)建。

第一，財(cái)務(wù)維度。根據(jù)臨床教學(xué)醫(yī)院的單位屬性和資金來源，其財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)是兼顧相關(guān)者利益，在兼顧社會(huì)效益的前提下實(shí)現(xiàn)醫(yī)院價(jià)值最大化，在該目標(biāo)下，臨床教學(xué)醫(yī)院的財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)主要考慮資金使用效率的提升、醫(yī)院收入的增長。資金使用效率提升可以從醫(yī)院收支結(jié)余、成本費(fèi)用率、成本費(fèi)用增長率、藥品周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)進(jìn)行考察，醫(yī)院收入增長可以從醫(yī)療、科研、教學(xué)等業(yè)務(wù)收入增長率、總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)進(jìn)行考核。

第二，患者維度。提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，提升患者就診后的滿意度，是提高醫(yī)院競爭力的有效措施。患者滿意包括對(duì)醫(yī)院的診療質(zhì)量、提供服務(wù)、支付費(fèi)用、診療環(huán)境等的滿意情況，可以采用患者投訴率、醫(yī)患官司發(fā)生率、某病種住院費(fèi)用增長率、病人滿意度調(diào)查中的滿意率、門診病人增長率、住院病人增長率、病人回頭率等指標(biāo)對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行考察。

第三，內(nèi)部營運(yùn)維度。內(nèi)部營運(yùn)指標(biāo)體系以強(qiáng)化醫(yī)院內(nèi)部管理、防范管理風(fēng)險(xiǎn)、提高醫(yī)院運(yùn)作效率為目標(biāo)。首先，要建立和實(shí)施醫(yī)院內(nèi)部控制，定期并聘請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行評(píng)價(jià)和改進(jìn)，對(duì)醫(yī)院的重要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、重點(diǎn)工作進(jìn)行控制、評(píng)價(jià)和改進(jìn);其次要加強(qiáng)部門、業(yè)務(wù)科室之間的協(xié)調(diào)配合，從業(yè)務(wù)管理流程、工作效率、風(fēng)險(xiǎn)防控等方面對(duì)科室職能工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。該維度可以通過內(nèi)控建設(shè)與實(shí)施評(píng)價(jià)分值、流程管理（如醫(yī)療診斷準(zhǔn)確率、科研項(xiàng)目申報(bào)增長率等）服務(wù)效率（如年均流程改進(jìn)次數(shù)、設(shè)備利用率、門診循環(huán)時(shí)間、平均住院期、學(xué)生課程考核及格率等）和風(fēng)險(xiǎn)控制（醫(yī)療事故發(fā)生率、教學(xué)事故率等）等方面的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

第四，學(xué)習(xí)與成長維度。該維度主要考察醫(yī)院在提高醫(yī)務(wù)工作者的綜合素質(zhì)方面的工作情況，可以通過建立各類別、各層次的科研項(xiàng)目立項(xiàng)數(shù)、新專利申報(bào)情況、新技術(shù)應(yīng)用情況、高學(xué)歷高職稱占部門職工比率、年度員工培訓(xùn)次數(shù)與員工數(shù)量比、員工滿意度（從個(gè)人職業(yè)規(guī)劃、醫(yī)院對(duì)職工關(guān)懷、發(fā)展平臺(tái)等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)）等指標(biāo)，考察該項(xiàng)目。

4指標(biāo)體系的應(yīng)用。臨床教學(xué)醫(yī)院基于平衡計(jì)分卡的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系建立之后，應(yīng)根據(jù)職能部門和業(yè)務(wù)科室的區(qū)別，對(duì)不同的指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，得出最終的績效值?？冃е档贸龊?，考評(píng)職能部門應(yīng)及時(shí)與被考核部門進(jìn)行溝通，提出改進(jìn)措施與方法，不斷完善醫(yī)院管理。

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〔本文系川北醫(yī)學(xué)院博士啟動(dòng)基金“混改背景下的公司控制權(quán)安排及經(jīng)濟(jì)后果研究”（項(xiàng)目編號(hào)：CBY18-QD-11）階段性成果〕

〔李小華，川北醫(yī)學(xué)院〕