【摘 要】 作為一項有效的企業(yè)監(jiān)管制度和管理系統(tǒng)，企業(yè)績效評價不僅是企業(yè)進(jìn)行自我監(jiān)督、自我約束的重要手段，而且已經(jīng)成為新的競爭環(huán)境下企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的新的管理工具。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的劇烈變化，傳統(tǒng)的績效評價體系已不能適應(yīng)信息時代企業(yè)管理和競爭環(huán)境的需要，因而，企業(yè)績效評價體系理應(yīng)隨之保持更新。

【關(guān)鍵詞】 績效評價 戰(zhàn)略績效平衡計分卡 指標(biāo)體系

一、企業(yè)績效評價主要方法

（一）杜邦財務(wù)分析法。杜邦財務(wù)分析系是一種把財務(wù)指標(biāo)綜合在一起進(jìn)行分析，在考慮各財務(wù)比率內(nèi)在聯(lián)系的條件下，通過制定多種比率的綜合財務(wù)分析體系來考察企業(yè)財務(wù)狀況的一種分析方法?！百Y產(chǎn)報酬率=銷售凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”這一等式被稱為杜邦等式。

（二）沃爾評分法。沃爾評分法，即：財務(wù)比率綜合評分法，20世紀(jì)初由亞歷山大·沃爾提出。他選擇7項財務(wù)比率評價企業(yè)信用能力，進(jìn)行評分，綜合評價企業(yè)績效，這7項財務(wù)比率為：流動比率、凈資產(chǎn)/負(fù)債、資產(chǎn)/固定資產(chǎn)、銷售成本/存貨、銷售額/應(yīng)收賬款、銷售額/固定資產(chǎn)、銷售額/凈資產(chǎn)。

（三）EVA和REVA分析法。1991年，經(jīng)濟增加值（EVA，EconomicValueAdded）是由SternStewar公司提出的一種績效評價與激勵系統(tǒng)，并申請版權(quán)。EVA的計算結(jié)果反映為一個貨幣數(shù)量（楊蘭昆、李湛，2000），EVA的定義公式為：

EVA=NOPAT-WACC×NA（式2.1）其中，NOPAT為稅后營運利潤，WACC是企業(yè)的加權(quán)平均資本成本，NA是公司資產(chǎn)期初的經(jīng)濟價值。

二、基于平衡計分卡構(gòu)建戰(zhàn)略績效評價體系

（一）平衡計分卡的產(chǎn)生。平衡計分卡（BalancedScorecard，簡稱BSC），即經(jīng)營績效平衡表，是由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的管理會計學(xué)教授RobertS.Kaplan和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁DavidP.Norton于1992年在《哈佛商業(yè)評論》“TheBalancedScorecard：MeasuresThatDrivePerformance”一文中首次提出。平衡計分卡突破了傳統(tǒng)的以財務(wù)為核心的績效評價體系，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與實際的過程聯(lián)系起來，從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度注重企業(yè)未來的獲利能力，通過評價體系使企業(yè)的組織行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。

（二）平衡計分卡的基本理論。平衡計分卡從企業(yè)財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個維度來衡量企業(yè)績效，指導(dǎo)構(gòu)建相應(yīng)的績效評價指標(biāo)體系。平衡計分卡模型考慮到了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需求，關(guān)注企業(yè)未來，突破了以往僅重視短期效益的傳統(tǒng)，將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)有機地結(jié)合，對企業(yè)進(jìn)行更全面、更客觀的綜合評價。平衡計分卡不僅仍舊保留了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)，如資本報酬率、現(xiàn)金流量、利潤率等外，而且還融合了三類非財務(wù)指標(biāo)，包括：顧客導(dǎo)向指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等長期性績效指標(biāo)。概而言之，平衡計分卡在以往傳統(tǒng)的財務(wù)評價指標(biāo)基礎(chǔ)上，還兼顧考察了企業(yè)其他三個重要方面的績效反映，即：顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營角度、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度，下面詳細(xì)介紹這四個方面的內(nèi)在含義和常用評價指標(biāo)。

1.財務(wù)維度?！肮蓶|如何看待我們”是財務(wù)維度關(guān)注的焦點。很明顯，平衡計分卡首先肯定了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)，將其保留，此外，平衡計分卡理論為企業(yè)在不同生命周期階段指定了適當(dāng)?shù)呢攧?wù)目標(biāo)，該指標(biāo)是其他三個非財務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)與落腳點。

2.顧客維度。平衡計分卡突出以顧客為中心，要求組織管理者將有關(guān)顧客的遠(yuǎn)景使命轉(zhuǎn)化為可操作的具體措施，切實為顧客著想;要求從顧客的觀點來確認(rèn)與顧客相關(guān)的目標(biāo)與評價要素?？冃гu價指標(biāo)主要包括以下幾個方面：市場占有率、顧客保持率、顧客獲得率、顧客滿意度、客戶獲利能力。

3.內(nèi)部流程維度。內(nèi)部流程維度主要關(guān)注“我們自己必須擅長什么”這類企業(yè)內(nèi)部自身的問題。根據(jù)平衡計分卡理論，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程可分為創(chuàng)新流程、經(jīng)營流程和售后服務(wù)三個階段。創(chuàng)新流程被認(rèn)為是內(nèi)部經(jīng)營過程的起始點。

4.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度。創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度主要從三個方面來考察，分別是：企業(yè)員工素質(zhì)、技術(shù)基礎(chǔ)和組織氛圍。描述該維度的指標(biāo)主要有：員工滿意度、勞動生產(chǎn)率、員工的素質(zhì)、員工流失率/保持率、激勵與相互配合等等。

三、戰(zhàn)略績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建

這一小節(jié)里，我們試圖基于平衡計分卡來構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略績效評價指標(biāo)體系，為本文后面的實證部分奠定模型基礎(chǔ)。

平衡計分卡從四個不同的視角，提供了一種考察企業(yè)價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略工具和方法，是一個衡量、評價企業(yè)戰(zhàn)略績效的綜合指標(biāo)體系，指標(biāo)體系試圖關(guān)注所有影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵成功因素，從企業(yè)自身特點以及所處行業(yè)的實際情況出發(fā)，有針對性地進(jìn)行評價。

此外，企業(yè)在考慮自身發(fā)展的同時，也必須考慮為社會發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，將目光放得更長遠(yuǎn)。只有贏得社會公眾的信任與支持，企業(yè)才能立足長久。因此，

本文試將社會責(zé)任納入進(jìn)來，作為企業(yè)評價維度之一。本文在平衡計分卡的思想基礎(chǔ)上，發(fā)展了社會責(zé)任維度，從企業(yè)財務(wù)、顧客與市場、內(nèi)部流程、員工與企業(yè)發(fā)展、社會責(zé)任五個維度來構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略績效評價指標(biāo)體系。

隨著指標(biāo)體系的建立，我們就相應(yīng)地得到了企業(yè)戰(zhàn)略績效評價指標(biāo)體系的相關(guān)模型，該模型中企業(yè)績效概念由財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工與企業(yè)發(fā)展和社會責(zé)任5個維度，共計19個指標(biāo)構(gòu)成。然而，基于平衡計分卡思想所構(gòu)建的評價模型究竟質(zhì)量如何、合理與否，還有待我們通過實證分析來進(jìn)一步驗證。此外，對于各個維度及不同指標(biāo)間相應(yīng)的權(quán)重為多少，至此仍未確定，在后面的學(xué)習(xí)當(dāng)中，我們試圖解決這些問題。

【參考文獻(xiàn)】

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作者簡介：劉小康（1993.04），男，漢，山西呂梁人，山西財經(jīng)大學(xué)碩士研究生，研究方向：房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營