王文林 伏斌

中圖分類號：F243 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）5-131-02

摘 要 績效管理在人力資源管理中處于核心地位，激勵分配機制改革對公司主要發(fā)展起著極其重要的導向作用，通過完善的指標體系、明確的目標任務、公平的合理差距、量化的積分統(tǒng)計、閉環(huán)的長效機制等主要舉措，激勵激發(fā)全員主動作為、勇于擔當，全面釋放干部員工干事創(chuàng)業(yè)的活力，實現企業(yè)與員工發(fā)展“共贏”。

關鍵詞 激勵分配機制 企業(yè) 員工 共贏

4月份以來，定西公司緊緊抓住“能上能下”用人機制改革帶來的慣性效應，精心謀劃，精準發(fā)力，自我革命，守正創(chuàng)新，全面推進激勵分配機制改革，全方位釋放企業(yè)發(fā)展活力，截止5月20日，順利完成了階段性工作，具體如下。

一、搭框架、建體系，以系統(tǒng)規(guī)劃凝聚企業(yè)“整合力”

定西公司以企業(yè)負責人業(yè)績指標為引領，以員工價值創(chuàng)造為核心，注重頂層設計，按照“人資部門搭臺、專業(yè)部門唱戲”的管理理念，全方位強化專業(yè)協(xié)同，全鏈條貫通業(yè)務流程，全輻面梳理現有激勵制度和績效考核方式，運用“雙因素”激勵理論、AHP分層理論、KSF共融理論，區(qū)分“公司-部門-班組-員工”四個層級，綜合“機關部門、實施機構、集體企業(yè)、縣（區(qū)）公司”四類單元業(yè)務，提煉“K基優(yōu)”（即KPI指標任務、基本指標任務、創(chuàng)先爭優(yōu)任務）三元指標任務體系，細化指標的“同比、目標比、標桿比”和任務的“進度、質量、成效”三維量化評價標準，采取“目標任務制、高差倍比制、重獎積分制、任務搶單制、團隊績效制、工作積分制”六種方式，統(tǒng)籌“點、線、面”，兼顧“同、異、差”，重新構建與“三型兩網”戰(zhàn)略要求相適應的“四層四類三元三維六制”激勵分配模式，改變了原有的制度碎片化、結果定性化的考核方式，做到了戰(zhàn)略能承接、指標全覆蓋、考核有力度、激勵有效果，為企業(yè)提質增效、進位趕超提供了有力的保障和支撐。

二、定目標、明方向，以差異評價激活團隊“源動力”

一是落實目標任務。公司綜合考慮各層級單位功能定位、專業(yè)特點、資源實力，兼顧地域發(fā)展不平衡的現狀，將企業(yè)負責人業(yè)績指標和管理短板作為考核重點，差異化、個體性設置年度目標任務，對機關部門突出關鍵指標，對實施機構突出重點任務，對集體企業(yè)突出市場、利潤，對縣（區(qū)）公司突出對標排名，建立涵蓋關鍵指標、重點任務、專業(yè)排名、黨建工作、創(chuàng)先爭優(yōu)、紅線指標6個模塊的考核體系，逐級包干任務，實現“一單位一員工一年度一張表”。同時加強過程考核，實行月度目標上浮5%的高線管控，明確年度考核占50%-60%，月度考核平均分占30%-40%，公司領導評價占10%，以目標定方向，促使各級人員明確工作重心和核心任務。

二是優(yōu)化指標體系。梳理“企業(yè)負責人業(yè)績指標”、“綜合計劃指標”、“同業(yè)對標指標”，結合公司“實干出彩”、創(chuàng)新創(chuàng)效、“抓大事、干實事、辦好事”任務清單，重新建立了“KPI、基本指標、創(chuàng)先爭優(yōu)”三元指標庫，對KPI指標重獎重罰、基本指標輕獎重罰、創(chuàng)先爭優(yōu)指標重獎輕罰，雙向獎懲。在指標的賦值上，多方征求意見，進行上下互動，不搞一刀切，努力尋求企業(yè)、部門、個人三者目標的均衡點，達到同心同向，同頻共振的目的。

三是量化考核標準。充分考量年度、月度、集體、個人、加分、扣分、自檢、互檢等八個維度，分級分類建立考核標準，對關鍵指標主要采用“同比+目標比+標桿比”考核；對關鍵任務主要采用“進度+質量+成效”考核；對專業(yè)工作主要采用排名排序標尺考核。充分發(fā)揮考核“指揮棒”的作用，最大限度保證考核結果的公平性和橫向可比性，激勵各單位不斷自我超越，創(chuàng)造卓越業(yè)績，實現戰(zhàn)略牽引力和企業(yè)內生動力有機結合。

三、擴差距、重導向，以強化刺激催生隊伍“新活力”

一是制定“重獎積分制”。立足管理實際，出臺《國網定西供電公司創(chuàng)新創(chuàng)效管理指導意見》《國網定西供電公司關于員工考取相關證書的獎勵意見》，結合競賽調考、管理創(chuàng)新、發(fā)明專利、素質提升、資格取證等工作，定目標、下任務，在網省公司獎勵標準上上浮50%獎勵額度，最高獎勵金額達到12萬元；增加“獎勵積分”在次年績效考核中應用，在當年兌現獎勵的基礎上實現持續(xù)激勵，激發(fā)全員崗位成才的活力和熱情。

二是推行“團隊績效制”。以核定定員為標準，對照超缺員情況，兼顧員工請假、人才幫扶、實踐鍛煉等隱性缺員現狀，引入“調節(jié)薪酬”考核兌現，踐行“增人不增資、減人不減資”的薪酬管理理念，鼓勵一人多崗，在強激勵的同時，改善部門人員配置、工作任務不均衡現狀，扭轉頻繁、無序借用人員的用工導向。

三是調整“高差倍比制”。拉大收入差距，將A、B、C、D、E績效分配系數由原1.1、1、0.9、0.8、0.7變革為1.2、1、0.8、0.6、0.4，同時將A檔占比調增至30%，采用考核系數與考核得分相結合的兌現方式，體現同級不同薪的差異化，提高考核精益化程度，使同級人員收入高低倍數達到2.1-2.2倍，真正實現“業(yè)績升薪酬升”的正向激勵導向。

四、細量化、保公平，以多勞多得釋放員工“內潛力”

一是善用“任務搶單制”。鼓勵員工在完成工作計劃的同時，主動承擔臨時任務、重點項目，實行搶單懸賞方式，以精細化獎勵方式激勵員工想干事、多干事，通過內部市場化分配機制，在“做大蛋糕”的基礎上“分好蛋糕”，以公平挖潛力，充分增加員工的獲得感，實現管理效率效益最大化。

二是推廣“工作積分制”。在基層班組和供電所大力推廣個性化“責任承包+工作積分”考核，綜合運用臺區(qū)經理制、設備主人制、綜合柜員制等多種考核手段，細化積分規(guī)則，樹立獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的鮮明導向，真正體現“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的激勵導向，充分調動基層、供電所員工的工作積極性與主動性。

三是強化監(jiān)督抓落地。全面透視績效考核存在的問題，深挖病灶、對癥下藥，人資部每月對省公司通報事項進行記錄匯總，納入月度考核；隨機參加相關單位績效考核會，監(jiān)督績效會議是否民主公正，考核是否落實到位，尤其是監(jiān)督公司對各單位考核事項是否落實到責任人，以一追到底的態(tài)度督促制度的落地，循序漸進，固本培元，逐步清除大鍋飯、輪流坐莊、平均主義等不良現象。

五、抓閉環(huán)、求提升，以強化應用發(fā)揮考核“長效力”

一是開展績效經理人履職評價。改變以往的一罰了之的習慣性考核方式，加強了對績效經理人全過程的履職評價，通過組織檢查、問卷調查、創(chuàng)新展示等方式按季進行評價，重點對績效經理人工作偏差、面談實施、溝通指導等工作進行考核，在合約簽訂中，要求績效經理對指標進行充分的分解，在執(zhí)行過程中，要求績效經理及時跟蹤督導目標實現，對結果落后的員工，必須每月開展績效輔導，共同制定提升計劃，實現管理閉環(huán)。

二是深化考核結果的剛性應用。明確將崗位績效作為崗位調整、職務職級晉升的主要依據，充分應用員工任職資格能力評定和考核結果來優(yōu)化崗位配置，讓能力強、業(yè)績好的員工優(yōu)先晉升。將崗位績效作為培訓開發(fā)的重要依據，通過績效考核認真分析員工的績效差距、能力短板和工作態(tài)度，將其作為員工下一步培訓培養(yǎng)方向的重要參考。將崗位績效作為評先選優(yōu)的重要依據，進一步發(fā)揮績效考核的持久激勵引導作用。

三是重視考核辦法的滾動修訂。針對日常評價標準覆蓋面不全、標準不一的問題，采用月度滾動修訂的方式，一月一清理，一月一增減，對爭議較大的加分項問題，采用案例分析的方式，形成加分考核案例集，作為下一步考核工作的參考。

通過激勵分配機制的初步改革，初步改變了以職務和崗位決定收入的局面，打破了層級界限，實現了按勞取酬，按功分配，逐步積聚起了干事創(chuàng)業(yè)的強大正能量。

在下一步的工作中，定西公司將不斷探索創(chuàng)新，以內部分配機制改革為抓手，進一步完善績效管理制度，在實行過程中對考核流程、評價標準進一步優(yōu)化調整，通過不斷升級改造激發(fā)隊伍活力，促進企業(yè)踏上高質量發(fā)展軌道。