郭惠菁

摘要：制造業(yè)作為中國經濟發(fā)展的核心動力，如何降低制造業(yè)企業(yè)的成本，防范制造業(yè)企業(yè)的經營風險，是擺在制造業(yè)企業(yè)未來發(fā)展的現(xiàn)實問題。本文以制造業(yè)企業(yè)全面預算管理的困境作為研究的出發(fā)點，分析現(xiàn)階段國內制造業(yè)企業(yè)出現(xiàn)諸如：全面預算管理的思想和體制的制約、全面預算與戰(zhàn)略規(guī)劃相脫節(jié)和全面預算管理沒有與企業(yè)的績效考核相結合等方面的問題，并提出有針對性的對策建議。

關鍵詞：制造業(yè);全面預算;困境;對策

中圖分類號：F425;F406.7 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2019）018-0211-02

一、制造業(yè)企業(yè)全面預算管理的困境

1.全面預算管理的思想和體制的制約

國內很多制造業(yè)企業(yè)都實施了全面預算管理，但實踐中存在著上級與下級之間信息不對稱，在預算編制和執(zhí)行的過程中，下級為了實現(xiàn)自身利益最大化利用此不對稱信息進行預算博弈，從而造成預算松弛現(xiàn)象的發(fā)生;權、責、利不對等，預算目標無法考核，利益分配無法公平公正進行，預算目標不夠明晰，執(zhí)行者對于將要完成的工作不完全清楚或者責任界定與其他人有重合，其可能存在低估自身能力，爭取較低預算指標;企業(yè)各級管理人員在制定預算目標、編制預算、執(zhí)行預算時，未形成一套行之有效、持之有據(jù)的方法，靠靈光一閃拍腦袋決定，由此編制的預算缺乏權威性，變動頻繁。

2.全面預算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃相脫節(jié)

全面預算管理應圍繞企業(yè)確定的戰(zhàn)略目標和實際經營計劃，合理規(guī)劃企業(yè)的年度預算和長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃預算，但是國內多數(shù)制造業(yè)企業(yè)沒有將企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃與短期經營預算有效結合，僅僅關注短期經營成果，沒有對企業(yè)長期經營效益進行規(guī)劃研究，導致企業(yè)的預算與企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃不匹配;在預算目標分解過程中與戰(zhàn)略脫節(jié)，并未對戰(zhàn)略目標進行細化、量化，可操作性差，挫傷目標完成的積極性，很難將戰(zhàn)略規(guī)劃通過預算傳遞到各層級，這樣會造成企業(yè)的全面預算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃相脫節(jié)，無法為企業(yè)遠期發(fā)展提供有效的支撐。

3.全面預算管理沒有與企業(yè)的績效考核相結合

預算是績效管理的基礎，而預算的實現(xiàn)要通過績效管理進行調整與控制，企業(yè)預算要想落地一定要跟績效考核掛鉤。而目前很多企業(yè)沒有將全面預算管理與企業(yè)的績效考核緊密相結合，考核的標準、評價體系和考核的結果關聯(lián)度不大，而有些企業(yè)考核指標設置過于單一，考核不嚴格，這些問題使得企業(yè)對于全面預算管理的考核效果不理想，降低了全面預算管理所發(fā)揮作用。

二、對策分析

1.思想上的轉變和統(tǒng)一，體制上的支持和機制上的創(chuàng)新

改變傳統(tǒng)預算管理中的責任導向，轉變?yōu)槔鎸?。責任導向模式下，企業(yè)內部的部門和崗位是預算目標的被動執(zhí)行者，完成目標是一種外在強制，而利益導向意味著企業(yè)內部的部門和崗位之所以愿意承擔所下達的預算目標，是因為預算目標的完成直接與自身所獲得的利益掛鉤，激發(fā)員工為自己而干的活力，從而轉變?yōu)樽晕乙庠?，會主動要任務而不是等著分派任務?/p>

在轉變觀念的基礎上，需要對管理體制進行轉變，從集權管理體制向分權管理體制轉變。責任中心劃分是預算管理的重要一環(huán)，對不同責任中心有不同的貢獻要求，每個中心、部門、崗位之間權、責、利關系清晰界定，明確各自的權限“空間”，在預算責任分解落實的同時，相應的權力亦同時分配到各預算責任主體，這樣下級便能夠根據(jù)自身所履行責任及其環(huán)境的需要作出決策，消除被動等待，提高效率，同時減少推諉的發(fā)生，使預算的決策、預算行為與預算結果得到高度的協(xié)調和統(tǒng)一。同時，預算管理強調協(xié)同，企業(yè)內形成“協(xié)作大于分工，過程驅動結果”的預算文化。例如在預算編制環(huán)節(jié)，由需求方發(fā)起協(xié)作，將協(xié)作工作排入部門和個人工作計劃目標，并制定協(xié)作仲裁機制，推進和落實全員協(xié)作的正常開展和實施。這樣既可以增加員工工作的幸福感，也可以減少經常充當救火隊員而帶來的怨氣沖天，長期以往，協(xié)作就會形成一種習慣，和諧有活力的企業(yè)文化也隨之形成，這種文化反過來又會促進預算管理效率和效果的提升。

有了管理體制的支持，需要對機制進行創(chuàng)新。建立四位一體的經營業(yè)績考核評價體制，有效將人力資源管理、財務管理、經營管理和戰(zhàn)略規(guī)劃集中統(tǒng)一，創(chuàng)新企業(yè)管控模式，發(fā)揮預算的承前啟后的重要作用。以戰(zhàn)略為切入點，確定部門坐標，建立目標模型，配置相應的資源，確定行動方案，據(jù)此制定預算，分解責任。在執(zhí)行的過程中，通過“紅綠燈警示艙”機制發(fā)出預警，對于編制預算與實際執(zhí)行中出現(xiàn)的不一致情況，及時加以糾正，通過例會或周、月度和季度和年度報告的方式有效執(zhí)行和調整預算，最后依據(jù)預算執(zhí)行情況進行獎勵和懲罰，預算的執(zhí)行和考評才能形成閉環(huán)，實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、跟蹤調整、考核和評價的動態(tài)管理過程。

2.制造業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標與全面預算管理相結合

全面預算管理要走出片面追求短期財務利潤的泥潭，以戰(zhàn)略為出發(fā)點，應用戰(zhàn)略實施的方法，實施企業(yè)戰(zhàn)略預算前做好企業(yè)的預算管理工作，通過及時制定全面預算管理制度出發(fā)，讓各個部門及時參與預算編制，及時調整不合理的預算編制程序，及時發(fā)現(xiàn)未能預知的機遇和挑戰(zhàn)，動態(tài)調整戰(zhàn)略規(guī)劃，促進戰(zhàn)略形成與落實的管理工具。

首先，通過戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略轉化為一系列可衡量、分解、并具有一定內在邏輯關系的指標和事件的組合。其次，通過目標分解，將大目標分解落實到對此承擔直接責任的各個核心驅動部門，對關鍵績效指標KPI進行規(guī)劃、識別、定義和制定考核。再次，“重點工作——預算事項——行動方案”重塑預算管理的邏輯，將公司戰(zhàn)略和預算緊密結合在一起。每個行動方案均需要回答目標實現(xiàn)的途徑、方法和步驟，明確責任人、協(xié)作方和資源需求，以及思考目標實現(xiàn)的關鍵成功因素和準備風險預案。

在目標分解中，要秉持“橫向到邊，縱向到底”的原則層層落實，分別設立系統(tǒng)級、公司級、部門級、個人崗位級，形成了金字塔型的預算目標體系。系統(tǒng)級、公司級目標可以按照平衡計分卡原理，從財務、顧客、內部運營和學習與成長四個維度分解公司戰(zhàn)略目標，在具體指標上，可在每個維度下設立第一層指標和第二層指標，并根據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)的管理經驗對不同指標賦予不同的權重;部門級目標可以通過目標矩陣分解圖將其分解到各部門，首先弄清楚完成目標所需要的資源，其次根據(jù)部門的職能和流程目標進行分解，并找出哪些是強相關部門，哪些是弱相關部門，強相關部門給予更高的權重;崗位級目標可以通過績效計劃進行戰(zhàn)略目標的落實，核心包括目標計劃明細表和員工考核表。在分解目標過程中，要注意加強橫向與縱向溝通，避免“壓任務”、“鞭打快牛”，一套精心設計的溝通方案可以為全面預算管理的實施帶來事半功倍的效果。

3.建立預算考核評價機制和激勵機制

制造業(yè)企業(yè)需要建立綜合的績效考核體系，要結合企業(yè)戰(zhàn)略目標發(fā)展的需要，按照考核對象的職責，以全面預算為依據(jù)，明確考核的內容，制定考核目標，設計評價方法，充分體現(xiàn)績效考核體系的公平、合理、科學。同時也需要擬定與績效考核體系相適應的激勵機制，刺激考核對象努力完成考核目標。

首先，考核的內容和目標一般由定量的財務指標和定性的綜合管理指標兩部分構成。財務指標要確定關鍵績效領域，區(qū)分核心指標和輔助指標，預算指標是權變的，確定權重的因素主要取決于企業(yè)所處的生命周期階段和相應的經營戰(zhàn)略取向。其次，設計全面、綜合的評估方法，將考核的目標和評估方法緊密結合，從考核對象的實際出發(fā)，防止片面追求某個單項指標的完成，而忽略企業(yè)的長遠利益。定量指標的數(shù)據(jù)可以按照指標的含義和公司的具體情況進行收集，定性指標的數(shù)據(jù)則可以采用問卷調研法?？梢詫χ笜梭w系中的定性數(shù)據(jù)設計調查問卷，為增加判斷指標的準確，降低誤差，采用賦值的方式，從七個方面對指標進行賦值，依次為很好對應7分，好對應6分，較好對應5分，一般對應4分，較差對應3分，差對應2分，很差對應1分，并采用加權平均法加以計算。 為充分發(fā)揮績效考核的激勵作用和約束作用，要將績效考核與獎懲機制相結合，同時創(chuàng)新激勵方式，引入價值化的管理思路，以員工價值貢獻為主。物質獎勵可以分成固定工資和績效獎金，績效激勵可分為基本激勵和浮動激勵，甚至累進激勵，精神獎勵可以包含提供晉升、培訓、年底優(yōu)秀員工等激勵措施，也可以實施團隊獎勵和個人獎勵，增強員工的集體責任感和工作責任心。

三、結語

實際工作中全面預算管理一直存在著亟需解決的共性問題，本文以制造業(yè)企業(yè)全面預算管理中遇到的困境作為出發(fā)點，提出有針對性的對策建議，為制造業(yè)企業(yè)全面預算管理水平提升提供有益借鑒，此外，制造業(yè)企業(yè)的管理人員需要有改革創(chuàng)新的精神，不斷提升自身的管理經驗，加強業(yè)務能力的提高，這樣才能使得企業(yè)構建出高效的預算管理組織，完善預算管控制度，規(guī)范預算管理流程，落實預算管理制度，從考核評價機制和激勵機制兩方面人手，不斷提高企業(yè)管理水平，推進全面預算管理在制造業(yè)企業(yè)中的有效應用。