摘 ?要：全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的管理方法，現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)管理中，全面預(yù)算管理可以最大程度實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，其重要性日益凸顯。如何最大化發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，現(xiàn)如今成為集團(tuán)企業(yè)關(guān)注的難點(diǎn)問題，本文以全面預(yù)算管理為切入點(diǎn)，為促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理控制更好的實(shí)施，探討了全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)中的應(yīng)用，其目的在于推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;集團(tuán)企業(yè);基本內(nèi)涵;應(yīng)用現(xiàn)狀;應(yīng)用對(duì)策

一、集團(tuán)企業(yè)中全面預(yù)算管理的基本內(nèi)涵

（一）全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理是對(duì)預(yù)算管理系統(tǒng)的管理方法，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)，對(duì)企業(yè)各方面資源進(jìn)行科學(xué)分配，對(duì)生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測(cè)，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動(dòng)作用。集團(tuán)企業(yè)中全面預(yù)算管理作為一項(xiàng)重要的組織規(guī)劃工具，為企業(yè)的發(fā)展提供了高效科學(xué)化的方法，頗受集團(tuán)企業(yè)青睞。

（二）全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

從全面預(yù)算管理的特點(diǎn)上看，一是管理全方位。這一特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是預(yù)算管理的全面性，對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理工作做了周密詳盡的安排，其對(duì)集團(tuán)企業(yè)資源的分配、控制、考核，為集團(tuán)企業(yè)更好的運(yùn)營(yíng)奠定了基礎(chǔ)。二是戰(zhàn)略指示性。全面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)體現(xiàn)在全面預(yù)算管理之中，做好全面預(yù)算管理工作，也就是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。三是監(jiān)督控制性。全面預(yù)算管理以對(duì)集團(tuán)企業(yè)預(yù)算的管理為主，集團(tuán)企業(yè)發(fā)展過程中的預(yù)算問題都屬于全面預(yù)算管理的范疇，在集團(tuán)企業(yè)發(fā)展中，將全面預(yù)算管理貫穿企業(yè)發(fā)展的始終，可以對(duì)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行全方位控制。

（三）全面預(yù)算管理的作用

全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)發(fā)展中有著諸多作用，不僅對(duì)于優(yōu)化企業(yè)資源配置功不可沒，而且作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具，明確的劃分成階段性的任務(wù)，為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標(biāo)，使分公司和子公司有章可循，進(jìn)而促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。不僅如此，預(yù)算也是分、子公司和部門績(jī)效考核的基礎(chǔ)和比較對(duì)象，全面預(yù)算管理還可以子公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效預(yù)測(cè)，作為績(jī)效管理的依據(jù)。可以說(shuō)，全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)有著一舉多得的作用。

二、全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)中的應(yīng)用現(xiàn)狀

當(dāng)前，全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀不容樂觀，主要表現(xiàn)為全面預(yù)算管理意識(shí)不強(qiáng)、全面預(yù)算管理溝通不暢、全面預(yù)算管理執(zhí)行不力和全面預(yù)算管理考核弱化等方面，其具體內(nèi)容如下：

（一）全面預(yù)算管理意識(shí)不強(qiáng)

在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部，目前對(duì)于全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不足，有些集團(tuán)企業(yè)雖然意識(shí)到了全面預(yù)算管理的重要性，但僅停留在表面，全面預(yù)算管理工作流于形式，對(duì)于預(yù)算管理的事前、事中、事后控制，缺乏必要的管理方法，難以發(fā)揮全面預(yù)算管理的有效性。有些集團(tuán)企業(yè)對(duì)于全面預(yù)算管理還處于初級(jí)階段，了解不夠、研究不深，沒有仔細(xì)分析全面預(yù)算管理的作用，不知道全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)和控制的效果，也難以起到實(shí)質(zhì)性的應(yīng)用效果。還有些集團(tuán)企業(yè)片面認(rèn)為財(cái)務(wù)部門才應(yīng)提高全面預(yù)算管理意識(shí)，這種思想上的狹隘和誤區(qū)，亟待轉(zhuǎn)變和改善。

（二）全面預(yù)算管理溝通不暢

全面預(yù)算管理的實(shí)施在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部涉及到諸多部門，內(nèi)部溝通機(jī)制是否順暢，部門與部門之間，母子公司之間，是否能夠有效溝通，都會(huì)對(duì)全面預(yù)算管理的效果有影響。就目前而言，在集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施過程中，由于溝通不暢引起的全面預(yù)算管理效果低下，仍然困擾著集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的應(yīng)用，在全面預(yù)算管理的信息溝通上存在的信息壁壘和孤島，使集團(tuán)企業(yè)各部門和子公司，找不到反饋的地方，企業(yè)內(nèi)部信息、數(shù)據(jù)中常見問題反復(fù)出現(xiàn)，極大影響了全面預(yù)算管理實(shí)施的效率。

（三）全面預(yù)算管理執(zhí)行不力

全面預(yù)算管理工作綜合性較強(qiáng)，在集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的執(zhí)行層面，由于執(zhí)行不到位造成的全面預(yù)算管理工作失衡，也困擾著集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的順利開展。一般來(lái)說(shuō)，在集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理中，需要加強(qiáng)同企業(yè)集團(tuán)總公司和下屬子公司的各個(gè)部門的協(xié)調(diào)、溝通和管理工作，對(duì)各部門的了解和溝通是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，需要在日常工作中靈活運(yùn)用溝通技巧，打通各部門之間的溝通障礙，確保預(yù)算編制得到有效執(zhí)行和落實(shí)。但就目前而言，全面預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算執(zhí)行歸口管理部門仍是以企業(yè)的財(cái)務(wù)部門為主，其他部門在全面預(yù)算管理中發(fā)揮的作用較少。

（四）全面預(yù)算管理考核弱化

全面預(yù)算管理的考核的對(duì)集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的檢驗(yàn)，之所以全面預(yù)算管理的應(yīng)用現(xiàn)狀不佳，很大程度上與全面預(yù)算管理考核弱化相關(guān)。在集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用中，考評(píng)指標(biāo)的選擇和考核方法的選擇，往往決定著全面預(yù)算管理考核的效果。具體說(shuō)來(lái)，在考評(píng)指標(biāo)的選擇上，財(cái)務(wù)指標(biāo)仍然是集團(tuán)企業(yè)考核預(yù)算執(zhí)行效果的重要指標(biāo)，顯然這一做法與全面預(yù)算管理的目標(biāo)有偏差，不能夠反映除財(cái)務(wù)因素之外，其他因素所造成的影響，全面預(yù)算管理的全面性沒有得到體現(xiàn)。在考評(píng)方法的選擇上，目前，集團(tuán)企業(yè)大部分的預(yù)算考評(píng)方法都是靜態(tài)的，所謂靜態(tài)考核，就是說(shuō)，直接對(duì)收支進(jìn)行評(píng)價(jià)分析的方法，時(shí)間因素沒有考慮在范圍之內(nèi)，這種考核方法的弊端是，僅僅是對(duì)企業(yè)過去運(yùn)營(yíng)狀況的匯總，不能夠充分的反映當(dāng)前的預(yù)算執(zhí)行情況，顯然也是不可取的。

三、全面預(yù)算管理在集團(tuán)企業(yè)中的應(yīng)用對(duì)策

（一）深化全面預(yù)算管理理念

全面預(yù)算管理貫穿于集團(tuán)企業(yè)每個(gè)環(huán)節(jié)，全面預(yù)算理念是做好全面預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)和前提，加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算管理理念的學(xué)習(xí)，深化全面預(yù)算管理理念，從思想層面意識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，才能將全面預(yù)算管理內(nèi)化于心，外化于行，使全面預(yù)算管理取得良好的應(yīng)用效果。對(duì)集團(tuán)企業(yè)而言，應(yīng)明確全面預(yù)算管理理念的全員參與性，公司內(nèi)部無(wú)論是高層還是普通員工，都應(yīng)對(duì)全面預(yù)算管理有所了解，通過加大對(duì)全面預(yù)算管理的宣傳，使之全面了解集團(tuán)預(yù)算運(yùn)行情況，這樣大家在全面預(yù)算管理的明確導(dǎo)向下開展工作，可以更有益于全面預(yù)算管理的應(yīng)用實(shí)施。

（二）加強(qiáng)全面預(yù)算管理溝通

全面預(yù)算管理的應(yīng)用與集團(tuán)企業(yè)的每一個(gè)部門休戚相關(guān)，加強(qiáng)全面預(yù)算管理的溝通工作，部門與部門之間，母子公司之間，在有效溝通的基礎(chǔ)上開展全面預(yù)算管理，可以提高全面預(yù)算管理的質(zhì)量和效率。對(duì)集團(tuán)企業(yè)而言，應(yīng)對(duì)資源進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配。在具體做法上，集團(tuán)企業(yè)要規(guī)范投資，在進(jìn)行投資之前，做好預(yù)判和分析，防止盲目的收購(gòu)，以防止給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。與此同時(shí)，需要注意的是，對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行財(cái)務(wù)權(quán)利的回收，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)一的管理，將財(cái)務(wù)管理工作規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)置專人專職的財(cái)務(wù)人員，并派遣總部的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行子公司財(cái)務(wù)工作的管理，理清子公司財(cái)務(wù)管理脈絡(luò)，規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)工作。除此之外，集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的溝通，還要建立完善的監(jiān)管體系，做好對(duì)全面預(yù)算管理的監(jiān)督，企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督審計(jì)部門要引起重視，發(fā)揮職能作用，嚴(yán)格履職，對(duì)各子公司和部門的工作實(shí)施監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)上報(bào)，防止工作中違規(guī)操作的現(xiàn)象發(fā)生。

（三）嚴(yán)格全面預(yù)算管理執(zhí)行

全面預(yù)算管理的應(yīng)用效果，說(shuō)到底與全面預(yù)算管理的執(zhí)行密不可分。在集團(tuán)企業(yè)執(zhí)行全面預(yù)算管理的過程中，應(yīng)切實(shí)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的執(zhí)行力，避免全面預(yù)算管理工作流于形式，通過規(guī)范的預(yù)算編制、嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行、科學(xué)的差異分析，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行合理分配。與此同時(shí)，還要對(duì)全面預(yù)算管理實(shí)行預(yù)算責(zé)任制，將全面預(yù)算管理的責(zé)任分配到個(gè)人，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到各個(gè)部門，各類預(yù)算由各部門牽頭、預(yù)算管理小組監(jiān)督實(shí)施并對(duì)預(yù)算運(yùn)行結(jié)果負(fù)連帶責(zé)任，把預(yù)算的風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性降到最低。對(duì)于全面預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題，實(shí)時(shí)的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析和反饋，不斷優(yōu)化全面預(yù)算管理執(zhí)行效果。

（四）完善全面預(yù)算管理考核

完善全面預(yù)算管理考核，把握好考核關(guān)，將考核結(jié)果反饋給集團(tuán)企業(yè)，從而更好地應(yīng)用全面預(yù)算管理。對(duì)集團(tuán)企業(yè)而言，應(yīng)重視對(duì)全面預(yù)算管理的考核，集團(tuán)的績(jī)效考核系統(tǒng)應(yīng)納入全面預(yù)算管理，以考核的形式將全面預(yù)算管理放在突出位置，科學(xué)合理的界定考核主體、對(duì)象，對(duì)考核指標(biāo)和考核方法進(jìn)行改革，摒棄以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的考核指標(biāo)和靜態(tài)考核方法，而是兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，靜態(tài)考核與動(dòng)態(tài)考核相結(jié)合，有效發(fā)揮績(jī)效考核管理的激勵(lì)和約束作用，使全面預(yù)算管理發(fā)揮應(yīng)有的作用。在具體做法上，可以利用現(xiàn)代化信息化手段，ERP系統(tǒng)操作系統(tǒng)，在預(yù)算管理數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)更新的基礎(chǔ)上，做好全面預(yù)算管理工作，這樣做的好處是，可以對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，了解集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的動(dòng)態(tài)管理過程，及時(shí)調(diào)節(jié)、整改、優(yōu)化全面預(yù)算管理。

結(jié)語(yǔ)：

總之，全面預(yù)算管理的應(yīng)用較為復(fù)雜，需要對(duì)各經(jīng)濟(jì)單位預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行把控。對(duì)全面預(yù)算管理的應(yīng)用，不僅要從管理理念上進(jìn)行革新，在具體的落實(shí)情況上也要狠抓，理論聯(lián)系實(shí)踐，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題解決問題，助力集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理，擴(kuò)大集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果，如此，才能促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展壯大。

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作者簡(jiǎn)介：

王進(jìn)林（1967.03-），男;籍貫：湖北省荊州市;現(xiàn)職稱：經(jīng)濟(jì)師;學(xué)歷：本科;研究方向：企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理。