【摘要】隨著國家對樓市調(diào)控力度加大，銀行房貸收緊，以及各級政府限價，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的市場規(guī)模和利潤空間都明顯受到影響。萬達實施輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，萬科轉(zhuǎn)型供應鏈管理，融創(chuàng)和恒大投資汽車制造，業(yè)界大佬的紛紛轉(zhuǎn)型在某種程度上意味著這個行業(yè)經(jīng)過前期高速發(fā)展現(xiàn)在正逐步進入調(diào)整階段。在此背景下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在控制擴張節(jié)奏的同時，如何采取積極有效的運營管理策略和成本控制策略，更加精益管理企業(yè)，成為新形勢下保持競爭優(yōu)勢乃至維持企業(yè)生存的關(guān)鍵手段。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn);運營;管理;成本

1、房地產(chǎn)開發(fā)運營管理策略

房地產(chǎn)運營管理的核心就是為企業(yè)的規(guī)范管理鋪設一條軌道，讓企業(yè)各項業(yè)務安全有序向前運轉(zhuǎn)，平穩(wěn)準時到達目標。房地產(chǎn)運營管理涉及融資、財務、設計、成本、工程、銷售等各核心業(yè)務，是這些核心業(yè)務的綜合管理和量化管理，也就是我們現(xiàn)代項目管理九大知識體系中的“集成管理”。下圖是房地產(chǎn)運營管理范圍（例）

1.1階段性成果管理

房地產(chǎn)項目是甲乙雙方共同制造的產(chǎn)品，乙方的工作按照項目不同開發(fā)階段體現(xiàn)在策劃顧問、造價顧問、建筑設計顧問、設備顧問、商業(yè)顧問、精裝顧問、銷售顧問、規(guī)劃設計、景觀設計、施工圖設計、配套工程設計、廣告設計、總包施工、專業(yè)分包施工、設備采購代理、銷售代理、物業(yè)管理等等，而甲方的工作主要體現(xiàn)在決策、辦理開發(fā)手續(xù)及推動乙方的工作上。階段性成果就是某個開發(fā)階段甲方工作的交付物和委托乙方工作的交付物的集合。階段性成果分為兩大類——業(yè)務型階段性成果和證件型階段性成果，對這些階段性成果交付物的產(chǎn)出管理就是階段性成果管理，以此推動項目進入到下一階段。

階段性成果是建立在企業(yè)運營標準和流程基礎之上，通過工作指引指導責任部門和配合部門完成。例：概念設計階段的成果指導見下表

1.2三級計劃管理

計劃管理是開發(fā)企業(yè)必須具備的管理手段，但方法不同效果差距很大。三級計劃管理通過實踐檢驗是非常不錯的計劃管理方法。第一級計劃是指企業(yè)經(jīng)營層面關(guān)注的計劃，包括項目里程碑計劃、項目階段性成果計劃等。第二級計劃是項目層面的工作控制計劃也叫主項計劃，可以按照項目開發(fā)的不同階段分解任務主項進行時間排序。第三級計劃是項目專業(yè)計劃，任務責任已經(jīng)分解到人，開始和完成時間幾乎沒有什么自由度，項目經(jīng)理的PDCA管理主要在第二和第三級計劃上。三級計劃管理體系遵循的重要原則是：第一級計劃是第二級計劃的目標，第二級計劃是第三級計劃的目標。三級計劃管理宜使用電子工具（如電腦或手機）系統(tǒng)化管理，可以體現(xiàn)項目計劃的一致性原則、職權(quán)限制原則和項目信息及時存檔和實時共享原則。下圖是本文作者開發(fā)的項目計劃管理系統(tǒng)首頁

1.3會議管理

房地產(chǎn)企業(yè)的運營會議一般都很多，甚至有的企業(yè)會議室需排隊預定，這些會哪些必須開哪些不必要開確實需要規(guī)范管理，這就引進了會議管理的概念。首先確定什么會要開，下圖是某房地產(chǎn)公司的會議分類指引：

確定什么會要開后，還要規(guī)范一下會議怎么開，這就需要制定各類會議的會議卡片來解決。見下圖：項目PMO會議卡片

這樣，一系列規(guī)范的會議通過會議管理有序管控，會產(chǎn)生有效的會議成果。

此外，品質(zhì)管控也是房地產(chǎn)運營管理的重要策略，綠城地產(chǎn)與龍湖地產(chǎn)在這方面做的非常好，值得好好學習，本文就不再闡述了。

2、房地產(chǎn)開發(fā)的成本控制策略

房地產(chǎn)企業(yè)從拿地的那一刻起，成本管控的執(zhí)行已經(jīng)開始了，而成本管控的第一目標在拿地前就已經(jīng)做好了，這個目標就是《拿地階段目標成本》。目標成本管理是房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的核心，按項目開發(fā)的階段順序，目標成本包括《拿地階段目標成本》、《定位階段目標成本》、《方案階段目標成本》、《擴初階段目標成本》、《工程階段目標成本》，并按上述順序遞次約束。

2.1目標成本釋義

目標成本是房地產(chǎn)企業(yè)基于市場環(huán)境、公司經(jīng)營計劃、預期售價和目標利潤進行預先確定的并經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的成本指標，其宗旨是以成本領(lǐng)先優(yōu)勢提升產(chǎn)品和企業(yè)的競爭力。目標成本的作用是指導規(guī)劃、限額設計、控制招標、管理銷售。目標成本文件分為三個部分：《目標成本測量文件》、《目標成本責任書》、《動態(tài)成本評估報告》。

2.2目標成本管理原則

一是利潤導向原則，保證目標利潤的實現(xiàn);二是科學準確原則，使目標成本每項指標的來源都要有充分依據(jù);三是事前控制原則，在立項、設計、施工之前發(fā)現(xiàn)問題，減少無效成本;四是動態(tài)管理原則，實際成本要及時與目標成本進行比較糾偏;五是可追溯性原則，編制目標成本的所有資料須及時整理存檔。

2.3目標成本編制依據(jù)

目標成本的編制部門由成本管理部門牽頭，研發(fā)部門、銷售部門、財務部門、項目公司等參與制定。目標成本編制依據(jù)：

①《拿地階段目標成本》依據(jù)目標地塊信息，產(chǎn)品初步定位，規(guī)劃設計草案、擬開發(fā)項目特征、同類項目成本指標、市場價格等編制;

②《定位階段目標成本》依據(jù)土地實際成交價格、營銷定位報告、產(chǎn)品建議書（包括規(guī)劃指標和建造標準）、概念設計文件、當?shù)厥召M標準、類似項目指標等編制。

③《方案階段目標成本》依據(jù)定位階段目標成本、方案設計文件、類似項目指標、人材機市場價格等編制。

④《擴初階段目標成本》依據(jù)方案階段目標成本、擴初設計文件、類似項目指標、人材機市場價格。

⑤《工程階段目標成本》依據(jù)擴初階段目標成本、施工圖設計文件、人材機市場價格等編制。

2.4《目標成本測量文件》的編制

①應按項目開發(fā)期分期編制，以各建筑產(chǎn)品類型的目標成本分別體現(xiàn)，一個開發(fā)期只能編制一個目標成本。

②要統(tǒng)一測量工具，并體現(xiàn)量價分離的原則。

③以項目的規(guī)劃指標、部品標準、交樓標準為基礎進行測量，附詳細的產(chǎn)品建造及材料部品標準的說明及主要材料設備的目標成本分析。

④成本測算表中各成本項目的工程量，按不同的開發(fā)階段，從已竣工的相似工程的結(jié)算推算及按圖實際計算兩種方法得出。

⑤成本測算表中的單價應根據(jù)產(chǎn)品定位、交樓標準、圖紙要求按當?shù)毓こ淘靸r依據(jù)、市場行情或是參照已結(jié)算工程的單價計算得出。

⑥產(chǎn)品定位和目標成本測算是互動的決策過程，必須與設計、工程、營銷、成本反復溝通，標準是“滿足品質(zhì)要求的性價比最大化”。

⑦各階段的成本測算應有明顯的可對比性，即后階段的測算與原測算不一致的地方應有充分的依據(jù)和說明，且應對差異進行分析說明。

⑧為了確定合理的目標成本，應運用價值工程方法，進行全方位、多方案的技術(shù)及經(jīng)濟的合理比較。拿地階段目標成本≥定位階段目標成本≥方案階段目標成本≥初步階段目標成本≥工程階段目標成本。

⑨要預留一定的不可預見費用，一般以建筑安裝工程費用與市政管網(wǎng)及室外配套費用總和的3%-5%計入。

2.5《目標成本責任書》的編制

《目標成本責任書》是目標成本管理的重要手段，通過成本責任的劃分和過程管理，確保成本目標得以控制。《目標成本責任書》包括兩部分內(nèi)容：

①總體文件：編制依據(jù)及說明、項目開發(fā)總目標（開發(fā)步驟、經(jīng)營目標、銷售目標、開發(fā)計劃、成本目標、成本分攤計劃、資金計劃）、各部門的作業(yè)目標。

②各部門的責任書：主要作業(yè)目標、作業(yè)時間目標、成本目標、控制要點、資金計劃。

《目標成本責任書》由成本管理部門負責編寫，初稿完成后反饋到研發(fā)、工程、銷售、項目公司、財務部等各責任部門討論、修改，達成一致并經(jīng)公司審批后，作為公司綱領(lǐng)性文件發(fā)到相關(guān)責任部門執(zhí)行，并納入KPI指標。

2.6目標成本的執(zhí)行

項目實施過程中，需及時反映項目成本的動態(tài)情況，成本管理部門一般按月編制《項目動態(tài)成本月評估報告》，反映項目成本變化情況并詳細說明原因，通報責任成本執(zhí)行狀況，總結(jié)無效成本，提出成本控制建議，在公司月度PMO會議上進行通報。 操作要點如下：

①成本管理部門應組織各合同執(zhí)行部門根據(jù)合同簽訂情況、預算核對情況、結(jié)算編制情況及變更簽證金額等，對各項目的待發(fā)生成本進行評估，生成《項目動態(tài)成本信息表》。如在月內(nèi)出現(xiàn)影響成本較大額度的重大事項，變化發(fā)生的責任部門應及時向成本理部門提供相關(guān)資料，成本管理部門分析成本變化金額和原因，及時在PMO會議匯報。

②合同審批時，及時揭示施工合同和材料采購采同的合同造價與目標成本的對比概況。

③設計變更和現(xiàn)場簽證需做到事前預估、一單一算、月結(jié)月清，并在當月的《項目動態(tài)成本信息表》中予以反映。

④樣板間動態(tài)成本按實際發(fā)生成本全額反映。

⑤項目成本決算完成或年度成本管理工作總結(jié)時，由成本管理部門根據(jù)《目標成本責任書》對相關(guān)責任部門進行評估，并提交公司管理層作為業(yè)績考核依據(jù)之一。

⑥項目成本決算完成后，需進行全面系統(tǒng)的總結(jié)，錄入數(shù)據(jù)庫作為新項目成本目標測量的依據(jù)。

總結(jié)一下，在當下房地產(chǎn)形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)要依靠內(nèi)生成長與外生成長并舉的競爭策略去做戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，其中內(nèi)生成長要素是追求精益管理，切入點有兩個方面，一是運營管理方面強化階段性管理、三級計劃管理、會議管理和品質(zhì)管控，二是成本控制方面要強化成本的目標管理。

作者簡介：

苑洪亮，天津市津東房地產(chǎn)投資開發(fā)集團有限公司，總工程師。天津