李倩

【摘 要】 重視人力資源管理的戰(zhàn)略價值，推動人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略匹配，可以有效提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅能有效促進企業(yè)的戰(zhàn)略實施與創(chuàng)新變革，還有助于企業(yè)贏得客戶、贏得市場，在企業(yè)的長期規(guī)劃和持續(xù)性發(fā)展中起到關(guān)鍵性作用。

【關(guān)鍵詞】 人力資源運行系統(tǒng) 戰(zhàn)略性人力資源 人力資源管理

當(dāng)高層管理者把員工視為一種戰(zhàn)略性財富的時候，人力資源職能參與水平是最高的，往往與人員流動率降低聯(lián)系在一起。當(dāng)前，很多企業(yè)由于沒有充分考慮所在行業(yè)特點與戰(zhàn)略方向，導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理與發(fā)展戰(zhàn)略目標嚴重脫節(jié)、高素質(zhì)人才流失嚴重等諸多問題，因此，基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立一套科學(xué)、有效的人力資源管理運行系統(tǒng)已勢在必行。

一、建立人力資源管理機制

人力資源管理機制，在本質(zhì)上就是要揭示人力資源管理系統(tǒng)的各要素通過什么樣的機理來整合企業(yè)的人力資源，以及整合人力資源之后所達到的狀態(tài)和效果。建立科學(xué)的人力資源管理機制，可以使人力資源始終處于激活狀態(tài)，通常情況下，企業(yè)人力資源管理機制包括：牽引機制、激勵機制、約束監(jiān)督機制、競爭淘汰機制。

牽引機制。通過明確組織對員工的期望和要求，員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其核心競爭力的軌道上來。牽引機制的關(guān)鍵在于，向員工清晰地表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)的價值觀與目標羍引、職位管理與任職資格體系、業(yè)績管理體系、職業(yè)生涯與能力開發(fā)體系。

激勵機制。激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿以滿足員工的個人需要為條件。激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：分層分類的多元化激勵體系（職權(quán)、機會、工資、獎金、股權(quán)、榮譽、信息分享、學(xué)習(xí)深造）多元化薪酬體系與全面薪酬設(shè)計（基于職位的薪酬體系、基于能力的薪酬體系、基于市場的薪酬體系、基于業(yè)績的分享薪酬體系）

約束監(jiān)督機制。約束監(jiān)督機制的核心是企業(yè)以目標責(zé)任體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系。約束監(jiān)督機制的本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運行。其內(nèi)容主要包括：信息反饋與監(jiān)控;目標責(zé)任體系;經(jīng)營計劃與預(yù)算：行為的標準化、職業(yè)化;基本行為規(guī)范。

競爭與淘汰機制。企業(yè)除了正向機制之外，還要建立反向的競爭與淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而激活企業(yè)人力資源，防止人力資本的沉淀或者縮水。競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與人才退出機制。其中，競聘上崗制度，強調(diào)“能上能下、能進能出、能升能降”;人才退出機制，包括內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉(zhuǎn)會制度、待崗制度、內(nèi)部人才市場、提前退休計劃、自愿離職計劃、學(xué)習(xí)深造。人才退出機制是企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，在企業(yè)中持續(xù)實現(xiàn)人崗匹配，能力與績效、績效與薪酬的匹配，以定期的績效考核結(jié)果為依據(jù)，對那些達不到要求的人員依據(jù)程度的不同采取降職、調(diào)崗、離職培訓(xùn)、解雇和退休等的一種人力資源管理方式。末位淘汰并不意味著完全要將排名最后的員工淘汰出組織之外，而是可以采取如調(diào)崗、降職等更為溫和的處理手段，這在中國企業(yè)現(xiàn)實的管理狀況下，將是一個更好的選擇。實施人力資源退出機制，是為了保證組織人力資源團隊的精干、高效和富有活力，讓不再適合組織戰(zhàn)略或流程的員工直接或間接地退出組織及其機構(gòu)，有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

二、人力資源價值鏈管理

人力資源管理的關(guān)鍵在于通過價值鏈管理，把人力資源的業(yè)務(wù)職能連接在一起。人力資源價值鏈管理是一種以價值為中心的基于協(xié)作的策略，它能夠有效地提高企業(yè)的競爭力，贏得競爭優(yōu)勢。綜合國內(nèi)外學(xué)者們的研究成果，人力資源價值鏈的主要環(huán)節(jié)包括：價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配。

價值創(chuàng)造。價值創(chuàng)造就是員工為企業(yè)帶來的價值，其本質(zhì)在于企業(yè)對創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)，人力資源是價值創(chuàng)造者。因此，企業(yè)在注重吸納優(yōu)秀人才的同時，還要注重培訓(xùn)與開發(fā)提升員工的價值。

價值評價。價值評價是人力資源管理中的一個重要問題，即建立一套科學(xué)規(guī)范的價值評價體系，讓每一個員工的投入和貢獻都能得到客觀公正的評價。該環(huán)節(jié)包括工作分析與個性特征評價、績效評價等，它可以正確反映人力資源價值量，為人力資源的績效、收益分配、價值核算以及激勵約束機制提供科學(xué)依據(jù)。

價值分配。價值分配是根據(jù)價值評價結(jié)果提供合理的崗位安排和薪酬水平，主要體現(xiàn)于企業(yè)的薪酬制度、晉升提拔制度，包括工資、紅利、股權(quán)等經(jīng)濟報酬;還包括表彰、晉升、學(xué)習(xí)等非經(jīng)濟性的價值認可。

組織績效的提升最終源于良好的人力資源管理實踐，無論是組織產(chǎn)出、財務(wù)產(chǎn)出還是市場產(chǎn)出都最終依賴于企業(yè)的人力資源管理實踐水平、因此，只有有效地管理好了組織內(nèi)部的各類人員，使員工對自己的工作滿意，有飽滿的工作態(tài)度和熱情，才能做好本職工作，才能推動價值鏈內(nèi)部各個職能環(huán)節(jié)的改善，最終導(dǎo)致組織績效的提升。

三、充分發(fā)揮企業(yè)文化管理的作用

當(dāng)下在企業(yè)中，員工與企業(yè)主要通過勞動契約和忠誠度保持聯(lián)系，勞動契約聯(lián)系主要是通過勞動合同建立;忠誠度主要通過企業(yè)文化和價值觀的疏導(dǎo)來建立。其中，企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。

人力資源管理在一定的企業(yè)文化背景下進行，只有適應(yīng)企業(yè)文化的人力資源管理才可能奏效。比如說，員工的價值觀與企業(yè)文化適配度高將使員工產(chǎn)生較高的滿意度，從而降低離職率，提高工作績效。因此，企業(yè)應(yīng)在招聘過程中融入企業(yè)文化。對于培訓(xùn)、激勵和績效考核等模塊來講，企業(yè)文化同樣有著很好的促進作用。企業(yè)文化是在人力資源管理工作中經(jīng)過長期的潛移默化培養(yǎng)起來的，企業(yè)管理者把自己的經(jīng)營理念、價值指向、行為方式等整合到員工中去，通常情況下，可以把企業(yè)文化分為三個層次：精神層、制度層和物質(zhì)層。良好的企業(yè)文化與人力資源管理是一種互相推動、互相制約的關(guān)系。

企業(yè)文化與人力資源管理相融合，可以更為高效地促進人力資源的創(chuàng)新發(fā)展。比如說，組織登山協(xié)會、羽毛球協(xié)會、棋牌協(xié)會等非正式團體，通過這些活動，能夠深化員工之間的感情，增進員工之間的了解，處理好人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)出相互信賴的人際關(guān)系。盡管很多企業(yè)管理者認識到了企業(yè)文化的重要性，而且在企業(yè)管理過程中關(guān)注企業(yè)文化建設(shè)，但還是忽視了企業(yè)文化建設(shè)的綜合性和體系性，正如企業(yè)文化的定義，它不是一個單一體，而是一個復(fù)合體，更重要的是，企業(yè)文化必須與戰(zhàn)略、制度和具體行為相結(jié)合，才能夠體現(xiàn)出來，才能充分發(fā)揮強大作用。對于人力資源管理來講，企業(yè)文化與之融合發(fā)展，需要把握三個要點：

系統(tǒng)梳理、歸納和豐富企業(yè)文化理念。企業(yè)文化是企業(yè)長期發(fā)展過程中樹立起來的，而不是靠策劃出來的。不論大企業(yè)，還是中小企業(yè)，不論是國內(nèi)企業(yè)，還是國外企業(yè)，每個企業(yè)都有企業(yè)文化，區(qū)別只是在于強弱或優(yōu)劣之分。企業(yè)文化的建立是一個科學(xué)、嚴謹?shù)倪^程，要經(jīng)過梳理提煉和提升三個階段。對很多企業(yè)來講，現(xiàn)有的企業(yè)精神、宗旨和行為規(guī)范等傳統(tǒng)理念缺乏鮮明的個性和豐富內(nèi)涵，無法起到凝聚人心，激勵員工的作用，因此，需要科學(xué)地進行梳理補充，使得企業(yè)文化理念更趨規(guī)范、系統(tǒng)，同時獨具特色，適時量化員工行為規(guī)范，明確行為導(dǎo)向，明確地提出“提倡什么、反對什么;堅持什么、禁止什么”，這樣，企業(yè)文化才可能讓企業(yè)變得更加優(yōu)秀，如《華為基本法》《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》和《白沙文化發(fā)展綱要》等。

制定“以人為本”的企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃文本。無論企業(yè)戰(zhàn)略怎樣調(diào)整，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境怎樣變化，以人為本都應(yīng)該而且必須是企業(yè)文化建設(shè)永恒的主題。在企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃過程中，無論是企業(yè)文化理念，還是企業(yè)文化落實執(zhí)行，都應(yīng)該堅持“以人為本”，這不僅是企業(yè)文化的精髓，也是人力資源管理工作的精髓。制定和實施企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃，在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)形成一種良好的人際關(guān)系，把價值的認同、目標的共識、心靈的溝通和感情的交融，作為形成企業(yè)凝聚力，提高員工責(zé)任感、自豪感和使命感的重要手段，目的是發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，切實把員工作為提高企業(yè)經(jīng)濟效益、增強企業(yè)活力的動力源泉。通常情況下，企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃文本包括如下內(nèi)容：基于企業(yè)的使命、愿景、價值觀;確立企業(yè)文化建設(shè)目標體系;制定詳盡的企業(yè)文化行動計劃;制定企業(yè)文化建設(shè)的績效管理文件，包括文化績效管理的主體和職能、年度文化績效計劃、年度文化績效計劃的監(jiān)控、年度文化績效的評估等。

文化管理與人力資源管理融合發(fā)展。企業(yè)文化與人力資源管理之間存在著緊密的聯(lián)系，人力資源管理各環(huán)節(jié)都受到企業(yè)文化的影響，同時，它們又反作用于企業(yè)文化的形成及發(fā)展。新形勢下，企業(yè)文化在人力資源管理活動中舉足輕重，優(yōu)秀的企業(yè)文化對于完成人力資源管理目標，實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展意義重大。企業(yè)文化與人力資源管理之間的交融點是以人為本，二者之間相輔相成、不斷融合。我們知道，通常情況下，人力資源管理需要運用具體的制度、方式來影響員工的行為方式;而企業(yè)文化則通過塑造員工符合企業(yè)自身需要的價值觀，進而使員工具有共同的價值取向和思維方式。

世界知名企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)文化，這種優(yōu)秀并且適合企業(yè)自身發(fā)展的文化可謂是企業(yè)的生命源泉，對企業(yè)的長遠發(fā)展影響巨大。而世界名企的人才招聘、員工培訓(xùn)、員工激勵以及其他人力資源管理方面都透露出其特有的文化底蘊，在對人的管理中不斷去創(chuàng)新、發(fā)展并不斷完善企業(yè)文化，使這種文化發(fā)揮出內(nèi)在的強大力量，不僅有利于員工的成長和人力資源管理，更對企業(yè)的發(fā)展有著深遠影響。通過文化對管理的先導(dǎo)作用，使員工與企業(yè)的目標趨同，能夠最大限度實現(xiàn)企業(yè)文化與人力資源管理的互動交融，走適應(yīng)新形勢需要的特色發(fā)展之道。

四、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施原則

人力資源戰(zhàn)略實施是為組織的人力資源目標服務(wù)的，是要解決人力資源供需動態(tài)平衡問題的，同時，它包含了一系列計劃，也反映了一系列行動。人力資源戰(zhàn)略的成功實施離不開完善的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對于人力資源規(guī)劃來講，必須與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，服務(wù)企業(yè)整體戰(zhàn)略，同時還要與企業(yè)各個層次的發(fā)展計劃相互協(xié)調(diào)、保持平衡。

戰(zhàn)略導(dǎo)向。依據(jù)戰(zhàn)略目標制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃以及具體的人力資源計劃，避免人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。

滾動式發(fā)展原則。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并非一勞永逸，企業(yè)每年都需要制定新的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，即各類人員計劃都會隨著內(nèi)外環(huán)境的變化、戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變而改變，同時他們又是在過去的基礎(chǔ)上制定的，且一年將比一年準確、有效。

制度化原則。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃分為兩個層次：一是技術(shù)層面，即前面所說的各種定性和定量的人力資源戰(zhàn)略技術(shù);二是制度層面，一方面是將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制度化，另一方面是指制定、調(diào)整有關(guān)人力資源管理制度的方向、原則，從機制的角度理順人力資源各個系統(tǒng)的關(guān)系，從而保證人力資源管理的順利進行。

關(guān)鍵人才優(yōu)先規(guī)劃原則。對企業(yè)中的核心人員或骨干人員應(yīng)首先進行規(guī)劃，即設(shè)計此類人員的晉升、加薪、替補等通道，以保證此類人員的充足供給。

五、組建人力資源戰(zhàn)略實施團隊

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃一旦制定，后續(xù)的落地、實施尤為重要。通常情況下，需要人力資源部牽頭，由各職能部門參與其中，組建人力資源戰(zhàn)略實施領(lǐng)導(dǎo)小組，總責(zé)任人為企業(yè)“一把手”，小組總體負責(zé)人力資源戰(zhàn)略的推進方案，并監(jiān)督監(jiān)控方案的推進情況。

人力資源規(guī)劃的實施細則以及控制體系建立以后，就可以著手進行人力資源規(guī)劃的實施，人力資源部一把手（副總裁、總監(jiān)或經(jīng)理）會同各部門負責(zé)人，制訂行動方案，明確具體的目標、職責(zé)分工、時間段和責(zé)任人。在實施過程中應(yīng)當(dāng)進行實時跟蹤控制，由人力資源部整體負責(zé)各項人力資源工具，協(xié)助各部門的人力資源推進，保證人力資源活動不致偏離戰(zhàn)略規(guī)劃的軌道

六、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施階段

通常情況下，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體現(xiàn)短期、中期和長期發(fā)展，在每一個階段都有著明確的目標，同時，根據(jù)“戰(zhàn)略滾動”原則，每年都進行評估和修訂。

（1）基礎(chǔ)階段：搭建人力資源整體架構(gòu)，夯實基礎(chǔ)管理

該階段的主要任務(wù)是：制定企業(yè)人力資源總體戰(zhàn)略政策及目標，構(gòu)建人力資源管理體系框架，建立綜合統(tǒng)籌、分級管理的人力資源管理模式;建立健全人才的引進、考核評價、激勵、培訓(xùn)及經(jīng)理人才管理等一系列制度及用人機制，落實現(xiàn)有各項制度，成型一個落實一個;引進合適、有效的現(xiàn)代管理工具及方法，主要包括職位評價工具、人力資源信息管理系統(tǒng)，有針對性地進行人力資源管理人員的技能培訓(xùn)。

（2）進階階段：系統(tǒng)規(guī)劃，綜合提升

該階段的主要任務(wù)是：推進、落實人才資源管理體系中的各分體系建設(shè)，確保整個企業(yè)的人力資源政策、管理水平的一致性;切實推進各項管理制度的落實、修訂及完善，將制度和機制完整、協(xié)調(diào)地加以執(zhí)行，不斷審視這些制度和機制推行的有效性;對各項現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理技能、方法加以完善，切合企業(yè)的實際需求，做到真正為我所用，發(fā)揮其最大效用。

（3）完善階段：完善升級，發(fā)揮戰(zhàn)略牽引作用

該階段的主要任務(wù)是：對各模塊進行升級、維護，探索、引入新的管理模式，進入戰(zhàn)略與前瞻性的管理階段，達到國際先進水平;對各項制度加以修訂和升級，形成一套具有國際競爭力和該企業(yè)特色的“選、育、融、激、留”人才制度和運行機制;通過管理方法的運用及管理手段的提高，將人力資源管理人員從日常煩瑣的事務(wù)性工作中擺脫出來，為人力資源戰(zhàn)略性、前瞻性工作的開展提供保障。

人力資源規(guī)劃是一個具有閉環(huán)特征的程序，因此在實施過程中應(yīng)當(dāng)對其進行及時跟蹤，從而保證人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃保持協(xié)調(diào)一致。當(dāng)企業(yè)人力資源面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)巨大變化，無法通過及時糾偏措施調(diào)整時，應(yīng)該會同相關(guān)部門，重新評估人力資源狀況，對原戰(zhàn)略規(guī)劃進行修訂。

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