辛智剛

摘 要 本文通過對(duì)昱光公司外包項(xiàng)目部員工現(xiàn)階段績效管理和薪酬分配的分析，研究如何在外包項(xiàng)目部建立一套適合該公司的以績效管理為基礎(chǔ)的工資寬帶薪酬體系，提出以抓關(guān)鍵績效指標(biāo)為目標(biāo)的績效管理體系，實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃、輔導(dǎo)、考評(píng)、反饋應(yīng)用的閉環(huán)管理循環(huán)，并配之以崗位價(jià)值和績效結(jié)果為依托的寬帶薪酬激勵(lì)機(jī)制，從而提升外部項(xiàng)目部員工的工作積極性，激發(fā)出他們的潛能，使公司得到良好的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞 績效管理 關(guān)鍵績效指標(biāo) 寬帶薪酬

一、昱光公司外包項(xiàng)目部績效管理和薪酬分配存在的問題

昱光公司設(shè)備管理部下設(shè)4個(gè)專業(yè)，分別為汽機(jī)、鍋爐、電氣和儀控，共管轄6個(gè)外包工程項(xiàng)目部。在外包項(xiàng)目部的日常管理過程中，我們經(jīng)常會(huì)遇到一些問題，比如，為什么制定的目標(biāo)總有達(dá)不到的？為什么一項(xiàng)制度很難堅(jiān)持執(zhí)行？為什么很多事情都需要領(lǐng)導(dǎo)或?qū)I(yè)主管親自去督辦？雖然設(shè)備管理部已經(jīng)對(duì)外包項(xiàng)目部進(jìn)行了績效評(píng)價(jià)，也規(guī)定了項(xiàng)目部以及每個(gè)員工的崗位職責(zé)，還有日常生產(chǎn)過程中的各項(xiàng)規(guī)章制度規(guī)范，但仍舊沒有發(fā)揮出每個(gè)員工的潛能?，F(xiàn)實(shí)生產(chǎn)過程中，基層員工中有很大一部分人根本就不清楚公司和部門的經(jīng)營目標(biāo)，而員工的崗位職責(zé)一般也都只是定性的指標(biāo)，沒有經(jīng)過質(zhì)化處理，現(xiàn)階段的績效評(píng)價(jià)也有明顯的缺點(diǎn)：對(duì)績效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的;不同管理者的評(píng)定不能比較;反饋延遲會(huì)使員工因好的績效沒有得到及時(shí)的認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感。另外，外包項(xiàng)目部的薪酬制度也有一定的不足之處：一是薪酬缺乏彈性;二是薪酬激勵(lì)性不足;三是薪酬晉升通道建設(shè)滯后。

二、外包項(xiàng)目部績效管理和薪酬分配的變革思路

對(duì)于外包項(xiàng)目部來說，其員工來這里往往都只是看中其薪資待遇，由于沒有很好的績效管理體系，基層員工的積極性和責(zé)任心很難徹底調(diào)動(dòng)起來，甚至有些干得不錯(cuò)、工作積極但由于崗位和薪資一直沒有晉升的核心員工，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)離職的現(xiàn)象。公司外包儀控項(xiàng)目部就曾發(fā)生多個(gè)核心員工離職的情況，使得當(dāng)時(shí)維護(hù)工作只能勉強(qiáng)應(yīng)對(duì)消缺工作。

為避免類似事件的再次發(fā)生和提升員工的工作積極性，建立合理的績效管理體系是很有必要的。設(shè)備管理部應(yīng)通過績效管理將年初公司制定的當(dāng)年經(jīng)營目標(biāo)分解到屬于設(shè)備管理部管控的各個(gè)外包項(xiàng)目部和相關(guān)專業(yè)負(fù)責(zé)人身上，每個(gè)項(xiàng)目部繼續(xù)將目標(biāo)細(xì)化分解至每個(gè)班組及員工身上，并要求每個(gè)班組或員工將自己的目標(biāo)分解到每個(gè)月甚至是每一天?？冃е笜?biāo)分出評(píng)價(jià)層次，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)（keyPerformanceIndicator，KPI）。每名員工都可能會(huì)承擔(dān)很多工作目標(biāo)與任務(wù)，有的重要，有的不重要，如果我們對(duì)員工所有的方面都進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，面面俱到，勢必造成員工把握不住工作重點(diǎn)與關(guān)鍵的情況。

對(duì)于設(shè)備部所管控的績效考核指標(biāo)來說，應(yīng)從安全考核、勞動(dòng)紀(jì)律及文明生產(chǎn)、工作安全行為、工作態(tài)度及質(zhì)量、培訓(xùn)管理和技術(shù)監(jiān)督指標(biāo)6個(gè)方面來制定考核目標(biāo)，它們的權(quán)重也應(yīng)根據(jù)重要程度有所差別，安全考核、工作安全行為和工作完成質(zhì)量應(yīng)作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。例如，避免工作過程中由于自己的疏忽或錯(cuò)誤導(dǎo)致設(shè)備障礙、異?；蛭此斓惹闆r，設(shè)備檢修后在規(guī)定時(shí)間內(nèi)不發(fā)生因檢修原因造成的質(zhì)量問題，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理缺陷以及缺陷重復(fù)率控制在一定水平以下等。對(duì)于員工品德、工作態(tài)度、責(zé)任心等定性指標(biāo)的考核，需要利用質(zhì)化技術(shù)將其分為5個(gè)評(píng)分等級(jí)節(jié)點(diǎn)，從低到高依次為起步、最低要求、及格標(biāo)準(zhǔn)、有效果和理想狀態(tài)，這樣區(qū)分開來后，評(píng)價(jià)的客觀性就會(huì)大大提升。

績效管理體系必須保證考核公平、公正、公開，否則就易造成績效考核“大鍋飯”現(xiàn)象，“大鍋飯”是指企業(yè)員工干好干壞、干多干少，考核結(jié)果相差不大。為避免這類現(xiàn)象，就需要績效考核有差別和反饋，有差別后可以使考核帶有刺激性，鼓勵(lì)員工的上進(jìn)性，考評(píng)的結(jié)果反饋給被考評(píng)人，可以起到考評(píng)教育的作用，肯定其成績和進(jìn)步，指出其不足，指明其今后努力的方向。外包項(xiàng)目部的績效考核體系將按照分級(jí)評(píng)價(jià)體系進(jìn)行管理，即設(shè)備部經(jīng)理對(duì)外包項(xiàng)目部經(jīng)理進(jìn)行績效考核評(píng)價(jià)，專業(yè)主管和項(xiàng)目部經(jīng)理對(duì)外包項(xiàng)目部專業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行績效考核評(píng)價(jià)，專業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)班組員工進(jìn)行績效考核評(píng)價(jià)。為提高考核的透明度，通過上級(jí)與下級(jí)、考核人與被考核人之間的經(jīng)常溝通，各單位及時(shí)將考核結(jié)果反饋給員工，讓被考核人員及時(shí)了解和掌握自己的工作情況，做得好的方面繼續(xù)努力，不足之處則予以改正，使績效考核真正起到促進(jìn)和提高的作用?；鶎訂T工也可以將績效考核體系中不合適的評(píng)價(jià)項(xiàng)目或可以完善的項(xiàng)目提出來，經(jīng)過部門管理人員的討論后決定是否修改，對(duì)于合理的建議，部門應(yīng)給予員工獎(jiǎng)勵(lì)。為了保證考核評(píng)價(jià)的公平、公正，如果被評(píng)價(jià)人對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果存在異議，被評(píng)價(jià)人可向更高一級(jí)的管理人員提出申述，若申述成功，則將修改被評(píng)價(jià)人的績效考核，并會(huì)嚴(yán)重影響原評(píng)價(jià)人的績效考核評(píng)價(jià)。還可以采取抽查、座談的方式，掌握績效考核的實(shí)施情況，對(duì)考核中出現(xiàn)的不正?，F(xiàn)象予以及時(shí)披露，指明考核的正確方向，從而加大考核的監(jiān)督力度，形成考核的良性循環(huán)，充分發(fā)揮績效考核的激勵(lì)作用。這樣的績效管理體系，既確定、分解了績效管理目標(biāo)，又需要對(duì)實(shí)施過程的反饋和檢查，最后根據(jù)績效評(píng)估結(jié)果激勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，處罰或淘汰不適合公司發(fā)展的員工，最終確保公司的整體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

若要使績效管理系統(tǒng)真正得到運(yùn)用，就一定要形成基于績效管理的崗位績效工資寬帶薪酬體系。崗位績效工資應(yīng)由保底工資、崗位工資和績效工資構(gòu)成。保底工資是根據(jù)國家及地方政府相關(guān)規(guī)定給予員工的最低薪酬保證，崗位工資是按照員工在工作中的不同崗位確定的工資，崗位工資的標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)各崗位的技能高低、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)條件等因素確定的，績效工資是根據(jù)生產(chǎn)目標(biāo)完成情況的而給予的薪酬，根據(jù)崗位性質(zhì)的不同，實(shí)施直接或間接的掛鉤考核發(fā)放。為保障公司員工正常生活和突出公司績效目標(biāo)，公司所有等級(jí)的工資單元，除了保底工資外，崗位工資與績效工資的比重設(shè)為1∶1;外包項(xiàng)目部員工的績效工資應(yīng)與當(dāng)月部門或個(gè)人績效目標(biāo)的完成情況進(jìn)行直接掛鉤考核，完成績效目標(biāo)，員工享有績效工資，未完成績效目標(biāo)，根據(jù)完成的程度進(jìn)行相應(yīng)的扣罰，但扣罰比例最高不宜超過員工績效工資的30%。

崗位績效工資應(yīng)根據(jù)寬帶薪酬理念進(jìn)行設(shè)計(jì)，其具有如下特點(diǎn)：一是工資等級(jí)上下級(jí)別之間有一定的級(jí)差，每一級(jí)別具有一定的幅寬，即同一級(jí)別內(nèi)薪資有差異，為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會(huì);二是不同的上下兩個(gè)級(jí)別的薪資段有一定的重合度，鼓勵(lì)員工提升自己的管理能力和技術(shù)能力，打開縱向晉升、橫向晉檔相結(jié)合的晉升通道;三是寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中點(diǎn)由市場的薪酬水平和企業(yè)的薪酬策略決定，反映受到良好培訓(xùn)的員工在其工作達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)該得到的薪酬;四是每一等級(jí)中最小值為“求才”最低薪酬水平，最大值為“留才”最高薪酬水平。為更好地鼓勵(lì)員工的工作積極性、責(zé)任心，可以適當(dāng)加入一些專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，例如，員工在實(shí)際生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)設(shè)備重大安全隱患，防止設(shè)備故障，事故搶修積極，提出改進(jìn)和完善公司生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理方面的新舉措等，視貢獻(xiàn)大小公司可以給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

三、項(xiàng)目實(shí)施期望達(dá)到的成效

以崗位價(jià)值和績效結(jié)果為依托的薪酬激勵(lì)機(jī)制，充分體現(xiàn)了薪酬的內(nèi)部公平性、激勵(lì)性，不同層級(jí)、崗位的員工，基本能夠根據(jù)自身崗位責(zé)任大小、能力要求、工作強(qiáng)度、工作環(huán)境等，明確崗位相對(duì)應(yīng)的價(jià)值，客觀進(jìn)行自我定位，并期望通過提高自身績效，謀求薪酬水平提高和職業(yè)發(fā)展?？冃Ч芾砗托匠旯芾碛袡C(jī)結(jié)合，對(duì)提升外包項(xiàng)目部員工工作積極性有著決定性的作用。員工所得到的工資既是對(duì)其過去工作成果的肯定和補(bǔ)償，也是他們對(duì)未來工作得到報(bào)酬的預(yù)期，激勵(lì)其在未來也努力工作。員工期望通過積極表現(xiàn)、努力工作，一方面，提高自己的工作績效，另一方面，爭取工資的晉升。在這個(gè)過程中，員工會(huì)體驗(yàn)到由于晉升所帶來的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性。客觀、公正、合理地獎(jiǎng)勵(lì)為公司作出貢獻(xiàn)的每一個(gè)員工，既有利于公司的發(fā)展，又能保證員工獲得經(jīng)濟(jì)、心理上的雙重滿足，有利于提升企業(yè)員工的積極性，可以使外包項(xiàng)目部員工像公司員工一樣，真正成為公司的一分子，共同為公司的良好發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。

（作者單位為山西昱光發(fā)電有限責(zé)任公司設(shè)備管理部）