楊月

【摘 要】伴隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代化，新時期加強企業(yè)項目管理具有非常重要的作用和意義，組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)發(fā)展的基本前提，其合理性直接影響著企業(yè)的生存以及能否健康的發(fā)展。在開展和管理項目的時候，組織問題是最困難的部分，因此在企業(yè)項目管理中做好組織結(jié)構(gòu)的選擇也非常重要。本文主要從項目管理組織結(jié)構(gòu)的類型及組織結(jié)構(gòu)的選擇等方面進行相關的探討。

【關鍵詞】項目管理；組織結(jié)構(gòu)；類型；企業(yè)

一、企業(yè)項目管理的重要性

項目經(jīng)理采用系統(tǒng)方法時需要把他們的項目放在更廣闊的環(huán)境中，在開展和管理項目的時候，組織問題通常是最困難的部分，例如，許多人認為大多數(shù)項目的失敗是由于公司內(nèi)部政見不同。項目經(jīng)理通常沒有花足夠的時間來確定參與項目的所有關系人，特別是那些反對項目的人，項目經(jīng)理也沒有足夠的時間考慮項目的政治環(huán)境或者組織文化。為了提高信息技術項目的成功率，項目經(jīng)理對人員和組織了解得越深刻越好。

項目管理是在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理。主要從項目范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風險和采購等方面進行去全面管理，部分觀點說項目管理是管錢、管錢、管時間，強調(diào)的就是人力資源、成本、風險和時間。一個項目從計劃到完成是個很復雜的過程，需要多個部門配合，如果沒有加強項目管理，資金用度沒有計劃，人員配置不合理，投資項目前沒有進行充分論證，最終導致項目失敗。無論企業(yè)經(jīng)濟效益好壞，規(guī)模大小，都需要加強項目，如果沒有項目，就需要不斷的創(chuàng)新思維、分析市場的需求，開發(fā)新的項目。管理好每一項目是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的必要途徑。因此重視和加強項目管理是企業(yè)成功的關鍵。

二、項目管理組織形式

關于組織的討論大多集中在組織結(jié)構(gòu)上，一般來說，組織結(jié)構(gòu)分三類：職能型、項目型和矩陣型。

1.職能型組織結(jié)構(gòu)。職能型組織是職能經(jīng)理或一些特定領域如工程、制造、IT、人力資源等的專職副總裁向CEO報告。各部門的人員在相應的專業(yè)方面都有專門的技能。例如，多數(shù)學院和大學是非常強的職能型組織，即商業(yè)系教師講授商業(yè)課程、歷史系教師講授歷史課程。這種組織主要優(yōu)勢在于：（1）便于對專家進行管理。（2）團隊成員只有一個上級。（3）同專業(yè)者一起，有利于專業(yè)技術的提高。（4）職能部門可以為員工提供一個職業(yè)發(fā)展的良好平臺，員工的職業(yè)路徑清楚。（5）項目成員可以同時從事項目工作和日常工作，具有在兩者之間協(xié)調(diào)上的靈活性。（6）同一職能部門內(nèi)的協(xié)調(diào)和溝通比較容易。（7）同一職能部門內(nèi)可以對自己專業(yè)范圍內(nèi)的問題做出迅速有效的反應。其組織形式也存在劣勢：（1）職能工作優(yōu)先于項目工作。有時為了滿足本職能部門需要，對項目責任被忽視。（2）與其他職能部門沒有溝通。（3）忽視其他職能部門在項目上的利益。（4）沒有全職的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理沒有權(quán)力。（5）沒有項目管理的職業(yè)發(fā)展前景。認為項目是額外的負擔，與職業(yè)提升無關。

職能型組織結(jié)構(gòu)適合于小型項目或涉及部門較少的項目，另外該組織結(jié)構(gòu)適合專業(yè)化的項目團隊。

2.項目型組織結(jié)構(gòu)。項目型組織同樣具有層次結(jié)構(gòu)，但并不是職能經(jīng)理或者副總裁向CEO負責，而項目經(jīng)理直接向CEO負責。員工具有多種技能，從而能夠按照計劃來完成任務。使用該結(jié)構(gòu)的組織主要是以合同的形式替其他團體執(zhí)行項目來獲得收入，許多國防、建筑、工程和咨詢公司都使用項目型組織結(jié)構(gòu)，這些公司通常雇傭那些熟悉特定項目的員工。這種組織主要優(yōu)勢在于：（1）項目組織簡單、有效。（2）項目經(jīng)理權(quán)力充分。所有項目團隊成員都向項目經(jīng)理匯報，項目經(jīng)理的權(quán)力是很大的。（3）項目成員忠誠于項目。項目團隊成員不需要做別的事情，只需要做當前從事的項目工作。（4）溝通更有效。（5）決策速度快。（6）便于項目團隊建設。其組織形式也存在劣勢：（1）項目結(jié)束后，成員無“家”可歸。項目結(jié)束后不知道下一個要去的項目是什么，或者說有可能做完這個項目就裁員，項目團隊成員沒有歸屬感。（2）不利于成員的專業(yè)技術發(fā)展，成員因?qū)Ｗ⒂陧椖抗ぷ?，而失去與項目外同行溝通的機會。（3）重復配置設備和人員。（4）資源使用效率低。（5）職能部門對項目無動于衷。

項目型組織結(jié)構(gòu)適合于項目非常重要，物質(zhì)資源及人力資源相對充足的大中型企業(yè)。

3.矩陣型組織結(jié)構(gòu)。矩陣型組織是職能型和項目型結(jié)構(gòu)的中間形式。個人既要向職能經(jīng)理也要向一個或多個項目經(jīng)理報告。例如許多公司信息技術方面的員工經(jīng)常參與兩個或多個項目，但只對信息技術部的經(jīng)理負責。矩陣型組織結(jié)構(gòu)中的項目經(jīng)理的下屬員工來自不同職能領域。另外基于項目經(jīng)理所能運用控制力的大小，矩陣型結(jié)構(gòu)又可以分為強的、弱的或者平衡的。

（1）當項目經(jīng)理權(quán)力小于職能經(jīng)理時稱為弱矩陣式結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)的特點是沒有設置項目經(jīng)理一職，靠員工的自覺完成工作任務，組織結(jié)構(gòu)松散，約束少，適用于需要創(chuàng)造性思維，時間充裕的小型項目。

（2）當項目經(jīng)理權(quán)力和職能經(jīng)理權(quán)力相等時稱為平衡型矩陣結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)的特點是①其中一個部門職員被任命為項目經(jīng)理，組織中不同職能部門之間的員工參與到項目中來，項目由項目經(jīng)理負責，可以資源共享。②相對資源浪費比較少，管理起來成本也比較低，組織可同時管理多項目。但這種組織結(jié)構(gòu)也存在劣勢：對項目經(jīng)理的能力要求很高，因為項目經(jīng)理對項目的成敗起到關鍵性作用。②員工受兩個領導管理。項目經(jīng)理和職能經(jīng)理同時安排任務時，存在沖突需要更多的協(xié)調(diào)和溝通。③項目協(xié)調(diào)困難。

（3）當項目經(jīng)理權(quán)力大于職能經(jīng)理時稱為強矩陣結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點是結(jié)合了弱矩陣結(jié)構(gòu)和平衡型矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，同時避免了他們的劣勢，另外具有項目型組織的許多特征，擁有掌握較大職權(quán)的全職項目經(jīng)理和全職的項目行政人員。由項目經(jīng)理組成一個部門，凌駕于各個職能部門之上。是目前企業(yè)設置最多的一種組織結(jié)構(gòu)。

三、項目組織結(jié)構(gòu)的選擇策略

正如上文所言，為了提高信息技術項目的成功率，項目經(jīng)理對人員和組織了解得越深刻越好。因此在項目管理中選擇合適的組織結(jié)構(gòu)也尤其重要。在實際的項目開展過程中，組織結(jié)構(gòu)的選擇應該根據(jù)以下情況選擇合適的組織結(jié)構(gòu)：

（1）根據(jù)項目對企業(yè)的重要性選擇組織結(jié)構(gòu)。如果企業(yè)是項目型企業(yè)，75%以上的工作都是以項目的形式開展，項目發(fā)展非常重要，必須選擇以項目為導向的組織結(jié)構(gòu)。即主要選擇矩陣型和項目型組織結(jié)構(gòu)。但如果企業(yè)有充足的資源優(yōu)先選擇項目型，企業(yè)相對缺乏資源的情況下，優(yōu)先選擇矩陣型組織結(jié)構(gòu)。

（2）另外根據(jù)企業(yè)的實際資源情況選擇組織結(jié)構(gòu)。如果企業(yè)規(guī)模比較大，資源比較豐厚，可以選擇矩陣型和項目型組織結(jié)構(gòu)。因為矩陣型和項目型組織結(jié)構(gòu)通常需要調(diào)用大量的資源。如果企業(yè)規(guī)模比較小，資源比較少，可以選擇職能型組織結(jié)構(gòu)。因為職能型組織結(jié)構(gòu)相對靈活，可以有效的節(jié)約項目管理成本。

（3）還要根據(jù)項目的復雜程度而定。如果環(huán)境比較復雜，技術性比較強，工期比較長、風險比較大的大型的項目選擇矩陣型和項目型組織結(jié)構(gòu)。如果環(huán)境比較簡單，技術性比較弱，工期比較短、風險比較小的小型項目選擇職能型組織結(jié)構(gòu)。每一種組織結(jié)構(gòu)都有其缺點和適用條件，沒有一種組織結(jié)構(gòu)是萬能的，最好的組織結(jié)構(gòu)形式，對于不同的項目，應該依據(jù)項目所要實現(xiàn)的具體目標，以及企業(yè)環(huán)境各種因素進行比較進而選擇出比較適合的組織結(jié)構(gòu)形式。

四、企業(yè)項目管理組織結(jié)構(gòu)選擇的案例分析

1.單位基本情況。某綜合性科研單位是新中國組建的第一個多專業(yè)綜合性骨干電子技術研究所，屬國家一類科研單位，主要從事航空電子、航天電子等五大專業(yè)電子系統(tǒng)及設備的研制和生產(chǎn)，年產(chǎn)值10億元以上，擁有職工2000多名。

2.單位項目組織結(jié)構(gòu)關系。該單位的項目組織結(jié)構(gòu)為平衡型矩陣，科技部是項目的管理和辦事機關，負責項目整個生命周期的管理和實施。相關技術副所長負責組織制定并審核整體規(guī)劃和項目的具體方案。組織協(xié)調(diào)立項、科研等階段技術工作，副總工程師和各研究部技術負責人制定分管專業(yè)和所在單位技術規(guī)劃和項目具體方案，負責項目實施過程中的技術把關工作。物資處、財務處等相關職能部門在科技部的組織下，負責各自職能范圍內(nèi)的相關子項技術論證，采購及研制生產(chǎn)管理工作。

3.項目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣勢分析。該單位的組織結(jié)構(gòu)適應了單位多專業(yè)、多項目、組織規(guī)模大等特點。但隨著國家改革開放市場經(jīng)濟的發(fā)展，90年代之前主要靠國家計劃、上級單位劃分項目，逐步變?yōu)橛脩粢敫偁帣C制。隨著競爭的加劇，大量的民營單位、學校和企業(yè)也參與到軍品競爭行列中來，項目要靠各單位主動爭取。各軍工企業(yè)面臨新的市場壓力和生存壓力，如何跟上市場的增長速度，提高市場占有率，提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)，調(diào)動員工的積極性，是各軍工企業(yè)目前面臨的挑戰(zhàn)！形式需要建立危機意識，認真對待市場和技術，面對機關集權(quán)模式向事業(yè)部運營管理機制的變化，對單位來說需要認真思考兩種模式的優(yōu)劣勢。其機關集權(quán)制優(yōu)勢：①職能部門有明確的目標和充分的授權(quán)，使工作效率提高。②企業(yè)領導比較容易了解項目情況，保證資源調(diào)配到最需要的環(huán)節(jié)。③用戶對項目的完成，更有信心。其機關集權(quán)制也存在缺點：①內(nèi)部基層單位積極性難以調(diào)動。②人力資源配置交叉嚴重，容易忽視小型項目。③技術人員離市場較遠，影響創(chuàng)造性。事業(yè)部制優(yōu)點：①專業(yè)事業(yè)部發(fā)展目標更加細致明確，壓力下放，可以充分調(diào)動員工的積極性。②有利于客戶關系的維護，小用戶的意見不會被忽視。③專業(yè)技術人員更能夠適應市場快速的變化。④專業(yè)內(nèi)人力資源統(tǒng)籌考慮，更有利于發(fā)展。但其也存在缺點：①按照專業(yè)事業(yè)部分散管理，資源容易沖突。②用戶對大型的復雜的項目的完成，報有懷疑的態(tài)度。③企業(yè)的領導不易全面了解到項目的情況。

4.項目組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議。在目前科研生產(chǎn)任務量快速增長的環(huán)境下，要解決的根本問題是資源沖突和專業(yè)核心競爭力的發(fā)展，以及高效及時的市場問題。因此，對組織結(jié)構(gòu)進行一些調(diào)整，按照專業(yè)重組事業(yè)部，以事業(yè)部為核心，機關職能管理并存的強矩陣模式，事業(yè)部具有更大的權(quán)限和資源配置。支撐其事業(yè)部專業(yè)核心力量的發(fā)展。同時職能機關按照本單位的整體考慮進行管理。并建立對所級規(guī)劃、大型的項目跟蹤和一般項目靈活跟蹤的全方位市場體系。

五、結(jié)束語

新時期企業(yè)的發(fā)展需要切實做好項目管理。在項目管理組織結(jié)構(gòu)的選擇中，采用不同的項目組織結(jié)構(gòu)對項目來說結(jié)果差異很大。因此，企業(yè)的領導者在做項目時，要根據(jù)實際的情況項目規(guī)模、所需的資源配置、時間等合理的選擇項目管理組織結(jié)構(gòu)，如此才能保證項目圓滿的完成。

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