徐廉　王宇

摘要：青年興則國家興，青年強則國家強。青年是一個國家的希望，是一個民族的未來！作為企業(yè)也是如此，隨著市場競爭對企業(yè)人才的標準越來越高，特別是對高素質、高水平的技術、管理型人才的需求日趨旺盛，作為一個成熟、富有活力的企業(yè)，建立自有的符合企業(yè)發(fā)展實際、熟悉企業(yè)文化氛圍、對企業(yè)忠誠擔當?shù)那嗄耆瞬怕殬I(yè)培養(yǎng)體系已是大多數(shù)成功企業(yè)的共識。

關鍵詞：青年;職業(yè);路徑

一、現(xiàn)代企業(yè)青年人才現(xiàn)狀

2017年，某企業(yè)對2015年- 2017年100名新人職員工進行了職業(yè)生涯規(guī)劃的問卷調查工作，問卷分為三個部分：個人認知，工作滿意度和未來期望。結果顯示，52%的受訪者表示從未認真規(guī)劃過自己未來的職業(yè)發(fā)展;72%的受訪者希望領導者能夠更加關注自己，66%的受訪者認為他們在就業(yè)后沒有接受過系統(tǒng)的工作培訓;58%的被調查者希望有專人對其進行指導。出乎意料的是在調查對象中，60%的青年員工將“獲得領導重視”、“得到高質量培訓”的激勵方式放到了“增加工資收入”之前，也就是說，對于新生代青年員工來說，更渴望企業(yè)領導的重視并得到高質量學習培訓機會。

二、如何建立“導師帶徒”培養(yǎng)模式

1.什么是“導師帶徒”培養(yǎng)模式？導師帶徒是一種相對長期的培訓模式，旨在根據(jù)企業(yè)當前的人力資源狀況保持企業(yè)的核心競爭力。強調發(fā)揮人的主觀能動性，強化對導師技能的高要求，引導徒弟向導師學習業(yè)務技能、人格品質的過程，以“工”代培，以“工”代訓的方式，通過“傳、幫、代”對青年員工成才培養(yǎng)提供重要幫助。通過“導師帶徒”提升新員工和一線員工的業(yè)務技能和實操技能，有效促進青年員工對崗位工作的理解和業(yè)務能力的提高，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供不竭的人力資源。現(xiàn)代企業(yè)的“導師帶徒”工作隨著時代的變化也不局限于傳統(tǒng)某項技能工作的培養(yǎng)，更多的是培養(yǎng)業(yè)務領域的科學化、專業(yè)化思維方式、方法，通過對具體工作的指導縮短青年員工在業(yè)務崗位上從理論到實踐，從實踐到提升的過程，為青年員工未來職業(yè)發(fā)展搭建平臺，從而建立一套既符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，又符合個人對未來職業(yè)需求的培養(yǎng)途徑。

2.如何建立“導師帶徒”模式？

（1）主體選擇。從“導師帶徒”實施主體上，主要是兩個方面。一是學徒，通常是指新招聘的年輕員工或在一年內工作的一線員工。經(jīng)過多年的書本浸淫，這時候的員工剛剛從學校步入職場，對企業(yè)性質、企業(yè)目標、崗位工作認識還不全面，這就需要企業(yè)建立一套科學的人才選拔、評價體系，將品德高尚、善于學習、勤奮踏實、勇于擔當?shù)膬?yōu)秀青年選拔出來作為企業(yè)未來培養(yǎng)的重點人才。在選拔過程中還需要注意考察個人意愿、基礎知識水平、勝任崗位的能力以及對企業(yè)文化的認同。二是導師?！恫柘壬るs說》“千里馬常有，而伯樂不常有”，好的樹苗要長成高聳的樹木，離不開后期的培育和悉心的照料，好的青年成長為企業(yè)骨干同樣離不開后期精心的訓練和專業(yè)指導。

（2）培養(yǎng)過程。“導師代徒”培養(yǎng)模式大體分為四個階段，即選苗期，育苗期、成長期和突破期。選擇導師和徒弟的過程階段我們稱為“選苗”期。通過充分發(fā)揮各職能部門的職能，現(xiàn)階段可以積極發(fā)揮共青團聯(lián)系青年的紐帶和橋梁作用。以企業(yè)共青團為牽頭部門，人力資源部、企業(yè)發(fā)展部、技術中心以及各基層單位進行協(xié)調配合，從招聘人才開始，就有必要對年輕人才進行篩選，立足企業(yè)需要，以適應不同崗位和不同職業(yè)的未來發(fā)展，招聘符合培養(yǎng)條件的青年人才。

“育苗”期，這個階段為新員工人職培訓至工作一年左右時間，這個階段以人力資源部為牽頭部門，通過對青年員工進行職業(yè)發(fā)展專業(yè)指導，提供職業(yè)發(fā)展信息，職業(yè)規(guī)劃，職業(yè)咨詢，自我意識.績效評估等專業(yè)協(xié)助，幫助年輕人建立科學、正確的任職價值趨向。在完全掌握信息后，將選擇員工進行后期分析的評估，結合企業(yè)崗位價值本身的特點和評價因素的多樣化，根據(jù)“技術型”和“管理型”兩大人才培養(yǎng)渠道建立模型。通過確定每個渠道中每個因素的權重并建立按渠道的相對值排序的層次結構，確定年輕員工的成長培訓方向。

“成長”期。這個階段為工作兩年到五年左右時間，這個階段以青年員工所在基層單位或部門為牽頭單位。通過設立符合企業(yè)需求的人才培養(yǎng)目標，建立“導師帶徒”檔案，簽訂“導師帶徒”合同，明確導師帶徒的工作要求，制定并落實學習計劃，并按照階段性進行雙向的考核。在制定計劃、過程管控和最終結果認定三個階段使考核結果量化，對于達不到出徒要求的，嚴格檢查，延長培訓的時間，并根據(jù)實際培訓內容為學徒提出約束措施。

“突破”期。這一階段是“導師帶徒”工作的成果檢驗期和企業(yè)人才資源的收獲期。通過長達五年的人才培養(yǎng)，此時的青年員工已基本掌握本崗位的理論知識，對實際業(yè)務的操作、企業(yè)文化的認同方面都已相對成熟。公司需要及時為青年提供展示成績的舞臺和理論用于實踐的平臺。作為企業(yè)負責人，此時有必要高度重視年輕員工的使用，應該加強橫向交流，可在不同單位類似

崗位設立青年實踐崗，通過崗位交流，進一步提升青年員工對業(yè)務工作的理解程度和提高面對不同環(huán)境的處理事件的能力;二是及時將員工按照企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，推薦到的與所學專業(yè)相關的一線崗位或單位進行鍛煉，可適當給予獨立完成某項工作的的機會，提供更大的舞臺，形成縱向和橫向的雙交流機制，力求取得多方面管理經(jīng)驗。

（3）需要注意的方面。在“導師帶徒”培養(yǎng)的過程中，還應注意以下幾個方面。第一人才選擇方面要遵循優(yōu)選化。堅持選人用人的正確導向，重點在于員工自身綜合素質考察，適當引入競爭機制，但是，我們必須堅持公平，公平，公開選擇的原則，以及盡職盡責，盡職盡責和奉獻精神的氛圍。第二，人才培養(yǎng)應該是專業(yè)化的，在選拔導師過程中，應以擔任關鍵職位超過十年技術人員和管理人員作為主，能夠承擔技術領導者為優(yōu)先，具備解決復雜問題的智慧，言傳身教，培養(yǎng)新人，在“導師帶徒”過程中，要不斷激勵青年員工善于對從事的專業(yè)工作進行深入研究創(chuàng)造的熱情，不斷積累經(jīng)驗，提高專業(yè)知識水平，實現(xiàn)技術資源和專業(yè)需求的最優(yōu)配置。第三，應以前瞻性的方式突出青年人才庫建設。現(xiàn)代企業(yè)人才多元化，專業(yè)化和高端需求的趨勢越來越明顯，要求我們培養(yǎng)具有專業(yè)素養(yǎng)一流，生產(chǎn)技術高超的技術人員，和信息靈通，計劃周密，善于經(jīng)營和溝通的管理人員，盡快適應新職位的需要，保持工作的穩(wěn)定性和連續(xù)性。根據(jù)企業(yè)的實際情況，還要將具有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T置于相應崗位，并通過實踐培訓和專業(yè)技能培訓等多種方式盡快發(fā)揮作用，在合適的崗位上釋放能量，為企業(yè)發(fā)展作出貢獻。

三、結語

通過“導師帶徒”培養(yǎng)工作，企業(yè)青年員工不但可以增長理論知識，提高業(yè)務能力水平，在導師的指導下，結合個人愿望，還可以更清楚地提高識別未來職業(yè)發(fā)展選擇的能力。作為企業(yè)，建立長期有效的員工培訓機制對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有歷史和現(xiàn)實意義。要實現(xiàn)企業(yè)健康，可持續(xù)發(fā)展，必須通過內部培訓機制積極吸引年輕員工，培養(yǎng)年輕人才，這樣才能提高青年員工的綜合能力和素質，鞏固人力資源基礎，實現(xiàn)公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。同時，還要采取有效的激勵措施，完善薪酬制度，實施物質激勵，制定科學合理的晉級方案，實施有效的精神激勵措施，增加年輕員工的凝聚力，從而為企業(yè)提供更好的年輕人才。

[參考文獻]

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