王臨慶

摘 要：近年來，隨著全球金融危機的持續(xù)蔓延，企業(yè)間市場競爭更加激烈，對企業(yè)自身管理能力的要求也越來越高。全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的利器，已深得廣大企業(yè)的認可，并成為現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的重要管理工具。然而，由于中小型民營企業(yè)自身管理的缺陷，導致全面預(yù)算管理不能在中小型民營企業(yè)有效的被執(zhí)行。本文在分析中小型民營企業(yè)全面預(yù)算管理重要性基礎(chǔ)上，深入探討了中小民營企業(yè)全面預(yù)算管理中遇到在戰(zhàn)略規(guī)劃意識薄弱，不能從戰(zhàn)略意義上制訂全面預(yù)算、全面預(yù)算編制的組織系統(tǒng)過于簡單，編制的預(yù)算可執(zhí)行性差、不重視營銷預(yù)算的編制或者營銷預(yù)算編制的方法過于簡單，導致預(yù)算脫離真實的市場狀況、忽視對企業(yè)現(xiàn)金流的預(yù)算、全面預(yù)算的執(zhí)行管控能力較差等困境，分析了中小民營企業(yè)造成這些全面預(yù)算管理困境的成因，并針對性的從如何通過發(fā)揮企業(yè)全面預(yù)算管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)、健全預(yù)算管理組織機構(gòu)、做好營銷預(yù)算、加強企業(yè)資金控制能力、提升預(yù)算的執(zhí)行力等幾個方面提出相應(yīng)的紓解對策。

關(guān)鍵詞：中小民營企業(yè)；全面預(yù)算；預(yù)算管理

一、引言

企業(yè)經(jīng)營者如果不懂得預(yù)算管理，那么造成的企業(yè)損失往往是不可挽回的、致命的。尤其是對中小民營企業(yè)而言，無論是外部環(huán)境還是內(nèi)部環(huán)境都差強人意。中小民營企業(yè)要想健康長久地生存和發(fā)展，就要居安思危、未雨綢繆。俗話說“人無遠慮，必有近憂”。通過全面預(yù)算管理提高企業(yè)的管理水平，加強自身抵御市場風險的能力。全面預(yù)算管理對中小型民營企業(yè)在當今的市場環(huán)境下有著不同尋常的重要意義。

（1）有效的彌補了中小型民營企業(yè)在管理上的短板

大多數(shù)中小型民營企業(yè)往往不重視全面預(yù)算的管理，而全面預(yù)算管理是能把企業(yè)所有管理組織有效的融合于一個體系之中的管理控制方法。中小型民營企業(yè)在實施全面預(yù)算管理的同時，可以對企業(yè)的所有資源進行全方位的整合。在編制和執(zhí)行全面預(yù)算管理的同時理順公司的業(yè)務(wù)流程、工作流程。明確合理的審批流程和合法的授權(quán)方式，從精神上和物質(zhì)上建立一套科學可行的激勵制度，實現(xiàn)企業(yè)所有資源合理的配置。最終通過全面預(yù)算管理提高中小民營企業(yè)的管理水平，改善中小民營企業(yè)在公司管理方面能力的不足。

（2）全面預(yù)算管理能夠幫助和指引企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的完成

中小民營企業(yè)通過編制全面預(yù)算，將企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃細化落實到各個職能部門，在預(yù)算的執(zhí)行過程中，各職能部門之間相互協(xié)調(diào)、相互溝通，相互協(xié)作；使企業(yè)在有效的實施過程中及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題，及時地去解決問題。并通過制訂合理的考核目標來進行業(yè)績考評，使團隊有凝聚力，員工對企業(yè)的戰(zhàn)略目標有較強的認同感。中小民營企業(yè)通過全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考評、激勵等一系列的活動，保證企業(yè)各項戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃的實現(xiàn)，以期達到企業(yè)價值的最大化，促使企業(yè)取得核心競爭優(yōu)勢，在殘酷的市場競爭中立于不敗之地。

（3）幫助企業(yè)了解家底、有效調(diào)動和分配資源、把握機遇、爭取主動

在現(xiàn)如今的市場形勢下，已日漸凸顯出資源的稀缺性和利潤競爭空間的狹小性，而對于中小民營企業(yè)面臨的是更為嚴峻的形勢。企業(yè)領(lǐng)導者對企業(yè)的規(guī)劃和控制，會影響到企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展和盈利的能力，會影響到企業(yè)在經(jīng)營過程及經(jīng)營質(zhì)量的方方面面、。通過全面預(yù)算管理，中小民營企業(yè)能真實的看清楚自己的真實家底，有效的調(diào)動和分配企業(yè)資源，協(xié)調(diào)和優(yōu)化配置企業(yè)的各項資源，積極改善企業(yè)的經(jīng)營狀況，最終達到提高經(jīng)營質(zhì)量的目的。促使企業(yè)能更好的把握住現(xiàn)有機遇，爭取主動。對當今的企業(yè)管理者來說實施全面預(yù)算管理是必然選擇。

二、中小型民營企業(yè)在全面預(yù)算管理中面對的困境及成因

全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制管理的方法，在企業(yè)管理中的作用越來越顯著。然而中小民營企業(yè)在諸多方面還有不足之處，具體分析如下：

（1）全面預(yù)算的戰(zhàn)略規(guī)劃意識薄弱，不能從戰(zhàn)略意義上制訂全面預(yù)算

對于很多中小企業(yè)來說戰(zhàn)略目標不明確，往往沒有長遠的戰(zhàn)略計劃。管理層的眼光只停留于企業(yè)現(xiàn)狀，無法放眼于未來，所以更不可能從戰(zhàn)略意義上制定企業(yè)全面預(yù)算。由于全面預(yù)算管理工作不能根基于企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，而導致全面預(yù)算管理工作得不到正確有效的開展。而戰(zhàn)略計劃所需要的不只是擁有可預(yù)見性的方式，更重要的是如何使預(yù)見成為現(xiàn)實。企業(yè)只有將制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略計劃結(jié)合起來，才能及時調(diào)整公司策略，以便于得到相關(guān)機遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終提高公司戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行力。

（2）全面預(yù)算編制的組織系統(tǒng)過于簡單，編制的預(yù)算可執(zhí)行性差

大多數(shù)中小民營企業(yè)的股東結(jié)構(gòu)比較簡單，容易形成“一言堂”的現(xiàn)象。公司的最高領(lǐng)導層往往認為預(yù)算就是財務(wù)部門的事情。他們制訂幾個目標指示，財務(wù)部門根據(jù)領(lǐng)導的指示編制幾張表格那么簡單。沒有建立完整的預(yù)算組織體系，缺乏相關(guān)的負責機構(gòu)，導致全面預(yù)算管理形同虛設(shè)，最終的結(jié)果往往是由財務(wù)部門單方面推行預(yù)算工作，全面預(yù)算管理工作得不到有效開展，預(yù)算工作執(zhí)行力度小，很難做出有效地協(xié)調(diào)與控制。企業(yè)各部門缺乏溝通交流，廣大員工也沒有真正參與到預(yù)算管理中來，全面預(yù)算管理流于形式，沒有發(fā)揮出其應(yīng)有的作用。

（3）不重視營銷預(yù)算的編制或者編制的方法過于簡單

大多數(shù)民營企業(yè)的營銷預(yù)算主要是以上年的數(shù)據(jù)提高一定的比例或是公司領(lǐng)導“一拍腦門”想當然的提出來的。編制營銷預(yù)算前沒有對當前的市場狀況、競爭對手和產(chǎn)品銷售渠道等進行詳細的分析，這樣制訂的營銷預(yù)算的可執(zhí)行性大打折扣。營銷預(yù)算是公司經(jīng)營預(yù)算的重要組成部分，直接關(guān)系到公司營運的效率和效益。營銷預(yù)算是經(jīng)營預(yù)算的起點，沒有營銷預(yù)算，可以說全面預(yù)算就沒有了意義。

（4）忽視對企業(yè)現(xiàn)金流的預(yù)算

現(xiàn)金流預(yù)算是反映預(yù)算年、季、月度預(yù)計的企業(yè)現(xiàn)金收支的詳細情況，是確定企業(yè)生存和持續(xù)的重要預(yù)算。大多數(shù)中小民營企業(yè)由于自身預(yù)算水平有限，往往忽略對現(xiàn)金流的預(yù)算。在現(xiàn)在經(jīng)濟環(huán)境之下，由于許多中小民營企業(yè)自身抵御市場的風險的能力弱，那么對現(xiàn)金流的管控就顯得尤為重要，以防一遇到經(jīng)濟危機或市場不景氣時，就會導致資金鏈斷裂，甚至破產(chǎn)。在以現(xiàn)金為王的今天，可以說“成也現(xiàn)金，敗也現(xiàn)金”。

（5）預(yù)算管控能力差

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。對于中小民營企業(yè)而言，實行全面預(yù)算管理已經(jīng)成為必需的重要管理模式。企業(yè)實行全面預(yù)算管理不僅僅是要樹立預(yù)算觀念和預(yù)算的編制，而更重要的是要有控制、執(zhí)行、分析、考核等整個管控過程，有很好的執(zhí)行與管控機制。但由于中小民營企業(yè)在管理流程、制度、組織體系上不健全、不完善，預(yù)算管控過程的許多重要環(huán)節(jié)不能有效實施，最終導致預(yù)算流于形式，失去了其重要的作用。一份編制準確、合理的全面預(yù)算本身并不能提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，改善企業(yè)的經(jīng)營管理、，只有在預(yù)算的執(zhí)行中做到嚴格認真，使每一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的發(fā)生都能夠與相對應(yīng)的預(yù)算項目聯(lián)系起來，真正的實現(xiàn)全面預(yù)算控制的目的。只有全過程的有效控制，堅持全面預(yù)算管理作為基礎(chǔ)的業(yè)績考核和獎勵制度，企業(yè)的預(yù)算目標才能實現(xiàn)。

三、紓解中小型民營業(yè)在全面預(yù)算管理困境的對策措施

（1）企業(yè)整體戰(zhàn)略與企業(yè)全面預(yù)算管理的協(xié)同效應(yīng)

作為一個中小民營企業(yè)，應(yīng)主動地、充分地對企業(yè)的綜合情況做客觀公正的分析，認清自身所處的各種機會和威脅、優(yōu)勢和劣勢因素，使外部環(huán)境和內(nèi)部能力相適應(yīng)。開拓思路，有的放矢，正確的制訂完成發(fā)展戰(zhàn)略目標。同時將這種具有戰(zhàn)略性和全局性的規(guī)劃分解為不同的階段性目標?；谄髽I(yè)當期所處的戰(zhàn)略目標階段來制定和實施全面預(yù)算管理。企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算間是一種相輔相成的關(guān)系。戰(zhàn)略決定預(yù)算，預(yù)算支持和修正戰(zhàn)略。因此，中小民營企業(yè)要學會充分利用企業(yè)戰(zhàn)略目標與全面預(yù)算管理的協(xié)同效應(yīng)，來實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化目標。

（2）健全預(yù)算管理組織機構(gòu)

中小民營企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的實際狀況，建立健全全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，以保障全面預(yù)算管理工作順利開展。根據(jù)企業(yè)的管理模式和業(yè)務(wù)特點確定各部門的職責并分工，促使各部門的協(xié)調(diào)溝通，平衡企業(yè)各方面的利益，使得全面預(yù)算管理能夠順利實施。

首先，應(yīng)成立全面預(yù)算管理委員會，由企業(yè)董事長、總經(jīng)理、各部門總監(jiān)和經(jīng)理人員組成，負責提出企業(yè)的戰(zhàn)略方針，以保證全面預(yù)算的基本內(nèi)容符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，參與預(yù)算討論會議，并履行對預(yù)算的最后批準的審查責任，為企業(yè)制定有關(guān)全面預(yù)算管理的流程把關(guān)。其次，加強部門負責人對全面預(yù)算管理的力度和責任感，改變以往“預(yù)算是財務(wù)部的事情”的錯誤觀點。明確各部門在全面預(yù)算管理中的職責。最后，要讓全體員工參與到全面預(yù)算管理當中，樹立員工的預(yù)算意識。企業(yè)讓全體員工都直接或間接地參與預(yù)算管理過程，積極地為預(yù)算管理獻計獻策，這樣的預(yù)算管理才能有效。并且在預(yù)算管理中不僅要激發(fā)員工的積極性和熱情，而且要建立一種與之相適應(yīng)的互相關(guān)心和幫助、彼此尊重和信賴的有利于全面預(yù)算管理開展的環(huán)境，讓員工切實感到自己是企業(yè)的主人，所執(zhí)行的預(yù)算是“我們自己的預(yù)算，而不是領(lǐng)導強加給我們的”

（3）做好營銷預(yù)算的編制

營銷預(yù)算一般是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全面預(yù)算的編制起點，生產(chǎn)、材料采購、存貨、費用等方面的經(jīng)營預(yù)算，都要以營銷預(yù)算為基礎(chǔ)。作為中小企業(yè)不能忽視營銷預(yù)算的編制，要想做好營銷預(yù)算，要做好以下幾個方面的工作。1、營銷部門要對當前的市場狀況進行深入的調(diào)查分析。根據(jù)市場整體形勢，結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，預(yù)估出企業(yè)可占的市場份額。2、摸清競爭對手的情況，了解競爭對手對企業(yè)自身的影響程度，以及競爭對手給企業(yè)帶來的不利影響的量化指標。3、結(jié)合企業(yè)近三年的歷史數(shù)據(jù)趨勢比率進行分析，如銷售增長率、市場占有率等。以便看清這幾年營銷數(shù)據(jù)的變化趨勢。4、根據(jù)以上對市場份額、競爭對手的影響程度、歷史數(shù)據(jù)三個方面的分析結(jié)合起來確定企業(yè)的銷售目標。

這樣得到的營銷預(yù)算基本能夠反映企業(yè)的真實狀況。編制預(yù)算的源頭和方向不至于跑的太偏。在此基礎(chǔ)上相配套的各種資源得到合理的預(yù)估，不會造成資源的浪費或不足。

（4）重視企業(yè)現(xiàn)金流的預(yù)算

中小民營企業(yè)要把現(xiàn)金流管理提高到防范企業(yè)風險的戰(zhàn)略層面來對待，企業(yè)要從觀念上確實重視現(xiàn)金流管理，避免單純就現(xiàn)金流短缺談現(xiàn)金流。1、首先各個部門每月都需要編制三個月的滾動資金計劃表，由財務(wù)部進行匯總。通過滾動的資金計劃表，時時了解企業(yè)現(xiàn)金流的收入和支出預(yù)計情況。為企業(yè)資金的合理利用、有效管理打下良好的基礎(chǔ)。2、做好對應(yīng)收賬款的管理。重視應(yīng)收款的回款周期指標的考核。把他作為營銷人員的關(guān)鍵性考核指標，建立良性的刺激資金流合理運行的制度。同時對那些嚴重影響這個指標的客戶，應(yīng)當采取合適的解決方式，在必要的時候應(yīng)該堅決屏蔽掉。最大限度的避免企業(yè)為了獲得這些客戶的業(yè)務(wù)，采取不合理的賒銷方式延后回款時間。導致企業(yè)的風險擴大，現(xiàn)金流的危機加深。3、做好對應(yīng)付賬款的平均付款周期的管理。當企業(yè)的付款周期比收款周期長時，那么業(yè)務(wù)越多，相當于從供應(yīng)商哪里獲得的無息貸款也就越多。對企業(yè)的發(fā)展就越有利。保持應(yīng)收款的回款周期要小于應(yīng)付款的回款周期，以保證現(xiàn)金流是良性的。4、時刻關(guān)注企業(yè)短期的償債能力。對銀行貸款的使用要綜合考慮其風險性。適當?shù)馁J款額度和合理有效的使用要被充分考慮。5、提高全面預(yù)算的管控能力，加強全面預(yù)算的執(zhí)行能力

全面預(yù)算管理方案有了明確的目標，但在執(zhí)行上還要做到以下幾個方面。1、目標明確。目標明確就是要落實預(yù)算中的各項指標。指標定得準確、能落實，是定政策、做預(yù)算、激勵考核的基礎(chǔ)，是全面預(yù)算管理中非常重要的事。2、方法可行。中小民營企業(yè)切記脫離企業(yè)的實際情況，盲目制訂執(zhí)行的方法。制定一個可行的方案需要決策、支持、反饋三個環(huán)節(jié)有效配合。決策要求結(jié)合市場情況，了解企業(yè)的真實狀況，預(yù)算執(zhí)行不能產(chǎn)生官僚主義。支持是上級一定要給下級做好工作指引，保證下級能夠按要求完成規(guī)定的任務(wù)。反饋是要重視下級反映上來的信息，解決下級在工作中遇到的問題，同時能夠進一步完善執(zhí)行中的方法。3、溝通充分。預(yù)算在執(zhí)行過程中一定要讓員工真正理解和接受。在執(zhí)行之前，要持續(xù)地進行這樣的溝通，上級要將執(zhí)行的方向傳達到每一個員工處。4、流程合理。許多中小民營企業(yè)流程不完善或流程只是形式上的，將別的公司的照搬過來，根本不適合自己的企業(yè)。所以，中小民營企業(yè)一定要制訂一套適合自己的流程來，使員工可以依據(jù)流程去執(zhí)行。以保證預(yù)算執(zhí)行過程流暢。5、激勵到位。激勵到位要做到以下三點：描述到位、力度到位、兌現(xiàn)到位。激勵措施的描述要簡潔易懂，要形象化。激勵力度要在公司能承受范圍內(nèi)做到對員工有吸引力、在市場上有競爭力。兌現(xiàn)到位是指一定要兌現(xiàn)公司對員工的承諾，公司領(lǐng)導要說話算數(shù)。6、考核有效。績效考核是通過預(yù)量化指標、業(yè)務(wù)流程指標和行為性指標體系衡量員工績效，它不僅要對所有的預(yù)算績效指標都進行量化，對流程接口責任、工作結(jié)果的指標也要定性化。中小企業(yè)在制訂這些績效考核目標時一定要事實求是，盡量量化指標，具有可操作性，與預(yù)算目標的各個關(guān)鍵性指標緊密相關(guān)。

四、結(jié)語

全面預(yù)算的編制與其執(zhí)行的管控能力將很大程度上決定了一個中小民營企業(yè)是否具有可以持續(xù)發(fā)展和盈利的能力。在全面預(yù)算管理中發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)效應(yīng)、健全預(yù)算管理組織機構(gòu)、重視企業(yè)的營銷預(yù)算、加強對現(xiàn)金流的管理、保障預(yù)算的執(zhí)行有效進行。將全面預(yù)算管理落于實處，打造成一套適合本企業(yè)管理特性的體系、流程與制度。通過全面預(yù)算管理系統(tǒng)的實施，提高企業(yè)的綜合管理水平，實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃。

參考文獻

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