摘 要：在國家推行全面深化改革，且經濟下行壓力加大的情況下，本文以鄭州市X公司為例，并結合其內外部環(huán)境的發(fā)展情況和現(xiàn)有問題，并且參考相關的公司戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、公司治理、組織變革理論，根據(jù)公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的目標和要求，財務部提出了財務管理集團化的目標，以統(tǒng)一財務管理平臺、業(yè)財融合支持中心、財務共享服務中心“一平臺兩中心”財務組織架構，并針對此組織架構的實施和保障問題進行探討。并為企業(yè)財務升級提供參考意義。

關鍵詞：制造企業(yè)；財務組織變革；財務共享中心

一、引言

在中央全面深化改革的大背景下，許多大型企業(yè)都試圖通過創(chuàng)新管理體制機制、優(yōu)化公司治理能力、建立健全現(xiàn)代企業(yè)管理體系來推動公司的全面轉型發(fā)展，以不斷提升公司的規(guī)模和競爭力，確保在以后的國際化競爭中有一席之地。企業(yè)在創(chuàng)新發(fā)展過程中，管理會計的職能和作用，越來越來產生重要的效能。也推動財務管理組織機構不斷的變革，財務管理繼續(xù)向著科學化、規(guī)范化、信息化、集團化的與時俱進的方向發(fā)展。本文以高新制造企業(yè)X公司，對集團化方向的財務管理升級和財務組織變革進行探索，為中小制造企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更多價值。

二、X公司和財務管理存在的問題

（1）X公司

X公司基本介紹，屬于輕工制造行業(yè)，是市級“工程技術研究中心”，國家高新技術企業(yè)，是集團公司中的各公司的母公司。企業(yè)產品銷往東南亞、歐美等國家和地區(qū)。

（2）財務部發(fā)展歷程

各公司成立初期，通過一人多崗位的形式進行財務核算和管理，因此公司總部及各子公司未單獨設立財務部門，主要注意力集中在各自的核算，也沒有一個統(tǒng)一的平臺，對于業(yè)務活動的支持也不太專業(yè)和具有前瞻性，而是各自進行管理。進入快速成長階段后，公司確立了“為客戶創(chuàng)造價值，協(xié)作共贏，通過持續(xù)創(chuàng)新、突出主業(yè)增值、同時研究和開發(fā)新產品，開拓新的市場”的發(fā)展目標

（3）目前財務管理的存在的問題

財務部門前期主要從成本效益原則出發(fā)，對各分、子公司的業(yè)務支持和財務管理采用傳統(tǒng)的事業(yè)部行式，用人和做事采用家族式管理。公司在確立了新的發(fā)展目標后，財務管理實行集中管控，但內控不獨立，財務監(jiān)督不到位；雖然統(tǒng)一辦公管理，但核算標準不統(tǒng)一，預算管理也不健全等需進一步的優(yōu)化。

1.財務組織結構不合理，職能分工不明確。財務職能分工不專業(yè)、不精細，導致崗位重復、職能交叉，由非專業(yè)技能人員從事內部審計工作，并且其上級由財務中心管理，不具有獨立性，公司內部控制的制衡性也大打折扣。崗位職責說明與實際工作內容有差異，又沒有專業(yè)的指導和服務，導致各控股公司之間的崗位工作量和財務管理水平，差異較大；其中會計核算的制度、相關表格和報表和科目標準不統(tǒng)

一等等問題?？傊?，管理會計職能很薄弱。

2.業(yè)務支持能力不足。由于財務人員分工不合理，加上中小企業(yè)減員增效的目的，各公司財務人員一人多職，只能重視核算工作沒有過多精力和能力進行支持業(yè)務工作。沒有一個專業(yè)和服務化的管理平臺和信息整合平臺，企業(yè)匯總和收集信息數(shù)據(jù)的能力不足，客戶數(shù)據(jù)、研發(fā)數(shù)據(jù)、人力資源數(shù)據(jù)、生產人工成本數(shù)據(jù)等各有各的信息系統(tǒng)，溝通成本高，辦事效率低下。所以無法對生產運營進行事前和事中的支持工作，同樣風險管理工作也同樣薄弱。

3.公司缺乏高素質人才。公司財務人員專業(yè)能力難以滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求。目前財務部有的專業(yè)技術資格的人員不到20%，有管理會計職能的資質證書在10%的以內，可見公司缺乏財務的中高端人才。由于公司中層不重視專業(yè)性教育和培訓等的發(fā)展機會，所以員工成長機會低，無法被有效的激勵。

三、對目前存在的問題提出的組織變革建議

經典管理學理論認為，當企業(yè)所處的內外部環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)會進行組織變革以適應環(huán)境變化。對組織進行變革，以促進企業(yè)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的成功實施，其中包括組織結構、業(yè)務流程、權責關系的變革。財務部提出了財務管理集團化的目標，以統(tǒng)一財務管理平臺、業(yè)財融合支持中心、財務共享服務中心“一平臺兩中心”財務組織架構，以及如何有效保障實施。

由于實際控股企業(yè)較多，業(yè)務相關性較大，集團公司采用相關多元化戰(zhàn)略。為了有效支持公司戰(zhàn)略，集團企業(yè)財務管理的一項主要工作就是形成企業(yè)一體化財務管理模式。如企業(yè)一體化的預算設置；資金的統(tǒng)一調撥與管理；市場風險的統(tǒng)一預警等。在集團共享服務中心建設中，企業(yè)內部統(tǒng)一財務管理模式的建立是一項極為重要的基礎性工作。搭建財務共享服務中心體系，也必需完成財務共享服務系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的對接。所以建立健全統(tǒng)一的財務管理組織機構，明晰的崗位職責和財務管理制度，能夠合理保障企業(yè)財務戰(zhàn)略目標的有效達成。

（1）統(tǒng)一的財務管理平臺

1.統(tǒng)一的資金管理平臺。各子公司和分公司財務通過統(tǒng)一辦公，統(tǒng)一資金賬戶管理，統(tǒng)一資金管理工具，依據(jù)預算合理進行資金管理 ，加強資金的使用和管理效率。

2.統(tǒng)一的核算管理平臺。統(tǒng)一的核算項目和要素，統(tǒng)一規(guī)范的核算標準和管理制度，為后期的預算管理和合并報表，提供統(tǒng)一的各公司考核和運營數(shù)據(jù)打下良好的基礎。

3.統(tǒng)一的監(jiān)督和風險管理平臺。通過平臺管理制度和監(jiān)督管理系統(tǒng)，合理的進行風險管理，將內控的制度嵌入到管理流程中，如大額資金的使用規(guī)定和合理的執(zhí)行保障資金安全和高效的流動。

總之，財務管理平臺負責公司層面財務管理工作，對各控股公司和子公司的財務戰(zhàn)略、集團化財務管理、財務風險、公司預算、成本控制、稅收計劃、財務內部控制制度、財務人力資源管理的建立和健全，進行指導和管理。

（2）業(yè)財融合支持中心

業(yè)財融合的中心思想就是，做業(yè)務的要懂財務，做財務的要指導和支持業(yè)務發(fā)展。通過對各公司派遣精通專業(yè)財務知識和財務管理的財務人員，與業(yè)務人員形成一個專業(yè)團隊，深入一線服務于營銷戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略。通過預算管理、成本管理、稅收籌劃管理，降低各公司經營成本；通過財務核算和財務分析，對業(yè)務進行日常管理，并對重大投融資事項提供專業(yè)的財務支持。總之，通過管理會計職能的價值創(chuàng)造，盡而合理保障公司業(yè)務專業(yè)、合理、合法的開展工作。

（3）財務共享服務中心

財務共享服務平臺系統(tǒng)，要與管理會計系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)、研發(fā)項目系統(tǒng)、電子開票系統(tǒng)，以及OA或釘釘?shù)绒k公系統(tǒng)有效對接，形成互補增效作用，實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的統(tǒng)一和協(xié)調，盡而企業(yè)信息數(shù)據(jù)能夠及時和高效的提供給企業(yè)決策者手中。目前X公司通使用K3金蝶云平臺，實現(xiàn)企業(yè)各種信息系統(tǒng)和信息集成和共享，為各種信息需要者提供高效及時的共享信息。

四、財務組織變革實施和保障

可行性的財務組織變革，需要合理的實施和保障。首先，要統(tǒng)籌計劃、精心組織，加強溝通和協(xié)調工作，確保團隊中的協(xié)助高效運營。其次，完善人力資源管理，加強入職和在職人員的職業(yè)化員工培訓，以及做好專業(yè)崗位的專業(yè)外部培訓，激勵自修專業(yè)技能的提升；編制合理有效的崗位說明書，做到權責清晰，并通過完善的績效考核機制和激勵機制，做到獎罰分明。再次，為支持業(yè)務的開展，制訂統(tǒng)一的符合業(yè)務流程的崗位操作手冊，包括統(tǒng)一的核算標準手冊，也包括財務風險管理和財務內部控制操作手冊，統(tǒng)一按照會計準則和稅法，以及內容核算要求實施。

五、結語

由于高新技術制造企業(yè)面臨市場內外部環(huán)境不斷的變化，以及市場競爭激烈的壓力，公司需要更加標準化、專業(yè)化及規(guī)范化的管理，以及更加優(yōu)秀的風險管控能力和內控控制能力，更加需要人力資源的提升和管理成本的合理降低。通過對于X公司的情況分析和問題的提出，提出了財務管理集團化的目標，以統(tǒng)一財務管理平臺、業(yè)財融合支持中心、財務共享服務中心的“一平臺兩中心”財務組織架構，并對財務組織變革的實施和保障，進行初步探索，為制造企業(yè)財務升級提供借鑒。

參考文獻

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作者簡介：孟紅雷（1977.5.16），男，漢族，河南省鄭州市人，會計師，河南財經學院會計專業(yè)，研究方向：財務管理與信息化。