梁小燕

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡 ?績(jī)效管理 ?戰(zhàn)略規(guī)劃

一、引言

隨著資本市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)放，各國(guó)有企業(yè)集團(tuán)紛紛瞄準(zhǔn)相關(guān)政策，建立了自身的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，以期抓住有利時(shí)機(jī)，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。但是，許多國(guó)有企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃管控的過(guò)程中，暴露了“重制定，輕執(zhí)行”的弊病，執(zhí)行過(guò)程中往往出現(xiàn)實(shí)際行動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理脫鉤等問(wèn)題，制定好的戰(zhàn)略規(guī)劃難以落地。在當(dāng)前不斷推進(jìn)的改革中，國(guó)有企業(yè)正面臨管控模式、競(jìng)爭(zhēng)策略和管理機(jī)制等方面的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，如何推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃落地，成為我國(guó)大型國(guó)有企業(yè)亟需解決的難題。

二、某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃落地困難問(wèn)題分析

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃制定問(wèn)題

戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作缺乏主動(dòng)作為。目前，某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定基本由上級(jí)單位或領(lǐng)導(dǎo)以工作任務(wù)的形式下達(dá)，而非自身發(fā)展需要進(jìn)行的主動(dòng)作為，戰(zhàn)略規(guī)劃制定難免出現(xiàn)時(shí)間緊、任務(wù)重等問(wèn)題。戰(zhàn)略規(guī)劃編制小組考慮更多的是如何在規(guī)定時(shí)間范圍內(nèi)，按上級(jí)要求完成規(guī)劃編制任務(wù)，通過(guò)規(guī)劃評(píng)審，戰(zhàn)略規(guī)劃難以充分反映本單位實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀，甚至有可能脫離本單位發(fā)展實(shí)際需求。

（二）戰(zhàn)略目標(biāo)分解問(wèn)題

戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)間跨度為5年、10年，提出的多為方向性規(guī)劃，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)年度分解。某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有規(guī)劃文本中，涉及到年度戰(zhàn)略目標(biāo)分解的多為財(cái)務(wù)目標(biāo)，缺乏系統(tǒng)的非財(cái)務(wù)目標(biāo)年度分解指引，如市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)等戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏分解，而且財(cái)務(wù)目標(biāo)中除收入、利潤(rùn)、經(jīng)濟(jì)增加值等主要財(cái)務(wù)指標(biāo)在考核中權(quán)重較大，其他指標(biāo)考核占比非常小，導(dǎo)致戰(zhàn)略關(guān)注度下降，可執(zhí)行性不大。

（三）戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行問(wèn)題

企業(yè)高層管理人員，尤其是領(lǐng)導(dǎo)班子并沒(méi)有圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃提出每年的戰(zhàn)略主題及戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)致年度計(jì)劃制定與戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容脫節(jié)。某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)每年考核的重點(diǎn)工作任務(wù)分為集團(tuán)主導(dǎo)類、集團(tuán)管控類、集團(tuán)關(guān)注類，這三類重點(diǎn)任務(wù)的來(lái)源以及與戰(zhàn)略規(guī)劃中專項(xiàng)規(guī)劃行動(dòng)如何對(duì)接，一直沒(méi)有相關(guān)說(shuō)明，下屬單位及員工無(wú)法理解自身工作對(duì)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)。

（四）戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施保障問(wèn)題

要使規(guī)劃中制定的發(fā)展方案和措施切實(shí)落地，并取得良好成效，就必須落實(shí)考核責(zé)任制，使戰(zhàn)略規(guī)劃成為企業(yè)發(fā)展主線。戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏分解，年度計(jì)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)，直接導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行難以考核，從而導(dǎo)致下屬單位及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)關(guān)注短期目標(biāo)，忽視長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，現(xiàn)有管理體系缺乏適當(dāng)?shù)氖跈?quán)機(jī)制，業(yè)務(wù)部門在發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性市場(chǎng)或投資等戰(zhàn)略性發(fā)展機(jī)遇后，需要層層上報(bào)請(qǐng)示，流程耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)，容易丟失寶貴的發(fā)展機(jī)遇，戰(zhàn)略性行動(dòng)計(jì)劃難以實(shí)施。

三、基于平衡計(jì)分卡的某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效管理實(shí)施探討

（一）某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系構(gòu)建基本思路

在對(duì)某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)行業(yè)特性進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，將平衡計(jì)分卡的基本原理與某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)實(shí)際情況相結(jié)合，通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，構(gòu)建以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系及行動(dòng)計(jì)劃方案，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃落地。同時(shí)，通過(guò)每年的戰(zhàn)略績(jī)效考核、SWTO分析，推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)估及滾動(dòng)修訂工作，推動(dòng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，逐步構(gòu)建基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系。

（二）某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系實(shí)施原則

1、系統(tǒng)性原則

某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系是為促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施、保障戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而構(gòu)建的完整系統(tǒng)，它是由發(fā)展戰(zhàn)略梳理、戰(zhàn)略主題及戰(zhàn)略目標(biāo)確定、戰(zhàn)略目標(biāo)分解、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)提煉、行動(dòng)計(jì)劃制定、戰(zhàn)略績(jī)效考核六個(gè)環(huán)節(jié)組成的一個(gè)閉合循環(huán)體系，各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相連、缺一不可。因此，在戰(zhàn)略績(jī)效管理體系構(gòu)建過(guò)程中，應(yīng)確保各環(huán)節(jié)、各因素間的協(xié)調(diào)匹配、關(guān)聯(lián)有序。

2、一致性與靈活性相結(jié)合原則

戰(zhàn)略績(jī)效管理體系在支持戰(zhàn)略實(shí)施、遵循一致性原則的同時(shí)，也必須保持一定的靈活性，能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和完善，以便更好地為某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)而服務(wù);另外，考慮到某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)年度考核要求及年度重點(diǎn)工作發(fā)布存在滯后性，可在確定年度戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的同時(shí)，在后期績(jī)效管理中適當(dāng)做考核內(nèi)容補(bǔ)充及權(quán)重調(diào)整。

3、可行性原則

在進(jìn)行戰(zhàn)略績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)時(shí)，須緊密結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)及某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)自身發(fā)展?fàn)顩r，確保管理體系具備可操作性。目前某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管理水平有待進(jìn)一步提升，在缺乏戰(zhàn)略績(jī)效管理體系軟件系統(tǒng)支撐的情況下，可先從集團(tuán)層面和成員單位層面開(kāi)始試行戰(zhàn)略績(jī)效管理，成員單位部門及員工個(gè)人的戰(zhàn)略績(jī)效管理可視實(shí)踐情況再逐步推進(jìn)。

（三）基于平衡計(jì)分卡的某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

1、梳理某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

（1）愿景。引領(lǐng)信息技術(shù)發(fā)展，成為國(guó)際化的現(xiàn)代高科技企業(yè)。

（2）戰(zhàn)略目標(biāo)。本年度營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)10%，利潤(rùn)總額同比增長(zhǎng)15%;經(jīng)濟(jì)增加值同比增長(zhǎng)15%，國(guó)有資產(chǎn)增值保值115%以上。

（3）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略：統(tǒng)籌共性基礎(chǔ)技術(shù)、共用基礎(chǔ)產(chǎn)品，整合共用基礎(chǔ)研究、設(shè)計(jì)仿真等資源，建立多維、綜合性服務(wù)保障業(yè)務(wù)平臺(tái)。

產(chǎn)品戰(zhàn)略：實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)體系集成、核心產(chǎn)品、信息服務(wù)、運(yùn)維支撐與綜合保障成體系發(fā)展;發(fā)展壯大綜合信息系統(tǒng)與應(yīng)用、共用基礎(chǔ)產(chǎn)品、服務(wù)等具有廣闊前景的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張。

區(qū)域戰(zhàn)略：面向“一帶一路”倡議，國(guó)際市場(chǎng)領(lǐng)域以南亞、西亞、西非、東盟等國(guó)家（地區(qū)）為重點(diǎn)逐步拓展。

（4）職能戰(zhàn)略。創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略：圍繞產(chǎn)業(yè)鏈，統(tǒng)籌核心技術(shù)與各創(chuàng)新主體以及地域創(chuàng)新資源優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建分布式協(xié)同創(chuàng)新體系;建立技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)移機(jī)制和激勵(lì)政策，推動(dòng)科研成果產(chǎn)業(yè)化。

轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略：在組織形態(tài)上，按產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)布局，打造若干功能中心和分布式業(yè)務(wù)平臺(tái)，構(gòu)造主營(yíng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管控平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)有效融合。在體制機(jī)制上，向具有現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)的公司法人轉(zhuǎn)型。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：逐步建立、健全財(cái)務(wù)管理體系，推行全面預(yù)算管理體系;形成各個(gè)業(yè)務(wù)單位的清晰定位，對(duì)利潤(rùn)中心、成本中心、費(fèi)用中心實(shí)行有效的成本管理;加快財(cái)務(wù)信息化解建設(shè)，提高資金集中率，繼續(xù)實(shí)行兩金壓控和法人壓減。

人力資源戰(zhàn)略：分層分類確定不同人員的激勵(lì)政策和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，推行“五元”薪酬體系，確保各類人才在事業(yè)發(fā)展中處于激活狀態(tài)，促進(jìn)其能力和業(yè)績(jī)的不斷提升，為集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值。

2、圍繞發(fā)展戰(zhàn)略提出年度戰(zhàn)略主題及戰(zhàn)略目標(biāo)，并構(gòu)建戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度模型發(fā)展而來(lái)，由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度的戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)成。戰(zhàn)略主題可以通過(guò)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、國(guó)家或上級(jí)單位重大政策要求或者通過(guò)企業(yè)中高層管理人員研討擬定;戰(zhàn)略目標(biāo)可以通過(guò)梳理企業(yè)有效驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略主題實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，或者通過(guò)企業(yè)中高層管理人員研討后擬定。

通過(guò)綜合分析集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行目標(biāo)及重點(diǎn)工作得出戰(zhàn)略主題，通過(guò)梳理集團(tuán)重點(diǎn)工作及關(guān)鍵業(yè)務(wù)得出戰(zhàn)略目標(biāo)，繪制集團(tuán)戰(zhàn)略地圖如圖1所示：

3、戰(zhàn)略目標(biāo)（見(jiàn)表1）

4、關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)擬定

理想的平衡計(jì)分卡績(jī)效管理可以將組織戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各部門及各崗位，但需根據(jù)各部門、崗位的差異性，適當(dāng)分配關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)不同權(quán)重及提出其他個(gè)性化考核指標(biāo)。本文選取各成員單位、控股公司所承擔(dān)的戰(zhàn)略目標(biāo)為例，結(jié)合現(xiàn)有考核體系，提出各成員單位、控股公司2019年關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)（見(jiàn)表2）。

5、行動(dòng)計(jì)劃編制及戰(zhàn)略績(jī)效考核

根據(jù)上述年度戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)，各成員單位、控股公司制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。在實(shí)際操作中，各成員單位、控股公司可先匯總所有的行動(dòng)計(jì)劃，然后將行動(dòng)計(jì)劃和考核指標(biāo)相對(duì)應(yīng)，選出與戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相關(guān)的行動(dòng)計(jì)劃，結(jié)合其他額外增加的工作計(jì)劃，編制出年度工作計(jì)劃。

各成員單位、控股公司年度工作計(jì)劃通過(guò)集團(tuán)審核后，雙方簽訂年度工作責(zé)任書(shū)，年末根據(jù)簽訂的責(zé)任書(shū)中的重點(diǎn)工作計(jì)劃及KPI，開(kāi)展年度績(jī)效考核。