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        基于平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的戰(zhàn)略規(guī)劃落地機(jī)制研究

        2019-07-18 01:40:44梁小燕
        財(cái)經(jīng)界·上旬刊 2019年7期
        關(guān)鍵詞:平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效管理

        梁小燕

        關(guān)鍵詞:平衡計(jì)分卡 ?績(jī)效管理 ?戰(zhàn)略規(guī)劃

        一、引言

        隨著資本市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)放,各國(guó)有企業(yè)集團(tuán)紛紛瞄準(zhǔn)相關(guān)政策,建立了自身的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃,以期抓住有利時(shí)機(jī),實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。但是,許多國(guó)有企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃管控的過(guò)程中,暴露了“重制定,輕執(zhí)行”的弊病,執(zhí)行過(guò)程中往往出現(xiàn)實(shí)際行動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié),績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理脫鉤等問(wèn)題,制定好的戰(zhàn)略規(guī)劃難以落地。在當(dāng)前不斷推進(jìn)的改革中,國(guó)有企業(yè)正面臨管控模式、競(jìng)爭(zhēng)策略和管理機(jī)制等方面的嚴(yán)峻挑戰(zhàn),如何推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃落地,成為我國(guó)大型國(guó)有企業(yè)亟需解決的難題。

        二、某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃落地困難問(wèn)題分析

        (一)戰(zhàn)略規(guī)劃制定問(wèn)題

        戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作缺乏主動(dòng)作為。目前,某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定基本由上級(jí)單位或領(lǐng)導(dǎo)以工作任務(wù)的形式下達(dá),而非自身發(fā)展需要進(jìn)行的主動(dòng)作為,戰(zhàn)略規(guī)劃制定難免出現(xiàn)時(shí)間緊、任務(wù)重等問(wèn)題。戰(zhàn)略規(guī)劃編制小組考慮更多的是如何在規(guī)定時(shí)間范圍內(nèi),按上級(jí)要求完成規(guī)劃編制任務(wù),通過(guò)規(guī)劃評(píng)審,戰(zhàn)略規(guī)劃難以充分反映本單位實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀,甚至有可能脫離本單位發(fā)展實(shí)際需求。

        (二)戰(zhàn)略目標(biāo)分解問(wèn)題

        戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)間跨度為5年、10年,提出的多為方向性規(guī)劃,導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)年度分解。某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有規(guī)劃文本中,涉及到年度戰(zhàn)略目標(biāo)分解的多為財(cái)務(wù)目標(biāo),缺乏系統(tǒng)的非財(cái)務(wù)目標(biāo)年度分解指引,如市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)等戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏分解,而且財(cái)務(wù)目標(biāo)中除收入、利潤(rùn)、經(jīng)濟(jì)增加值等主要財(cái)務(wù)指標(biāo)在考核中權(quán)重較大,其他指標(biāo)考核占比非常小,導(dǎo)致戰(zhàn)略關(guān)注度下降,可執(zhí)行性不大。

        (三)戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行問(wèn)題

        企業(yè)高層管理人員,尤其是領(lǐng)導(dǎo)班子并沒(méi)有圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃提出每年的戰(zhàn)略主題及戰(zhàn)略目標(biāo),導(dǎo)致年度計(jì)劃制定與戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容脫節(jié)。某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)每年考核的重點(diǎn)工作任務(wù)分為集團(tuán)主導(dǎo)類、集團(tuán)管控類、集團(tuán)關(guān)注類,這三類重點(diǎn)任務(wù)的來(lái)源以及與戰(zhàn)略規(guī)劃中專項(xiàng)規(guī)劃行動(dòng)如何對(duì)接,一直沒(méi)有相關(guān)說(shuō)明,下屬單位及員工無(wú)法理解自身工作對(duì)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)。

        (四)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施保障問(wèn)題

        要使規(guī)劃中制定的發(fā)展方案和措施切實(shí)落地,并取得良好成效,就必須落實(shí)考核責(zé)任制,使戰(zhàn)略規(guī)劃成為企業(yè)發(fā)展主線。戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏分解,年度計(jì)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié),直接導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行難以考核,從而導(dǎo)致下屬單位及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)關(guān)注短期目標(biāo),忽視長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí),現(xiàn)有管理體系缺乏適當(dāng)?shù)氖跈?quán)機(jī)制,業(yè)務(wù)部門在發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性市場(chǎng)或投資等戰(zhàn)略性發(fā)展機(jī)遇后,需要層層上報(bào)請(qǐng)示,流程耗時(shí)過(guò)長(zhǎng),容易丟失寶貴的發(fā)展機(jī)遇,戰(zhàn)略性行動(dòng)計(jì)劃難以實(shí)施。

        三、基于平衡計(jì)分卡的某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效管理實(shí)施探討

        (一)某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系構(gòu)建基本思路

        在對(duì)某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)行業(yè)特性進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上,將平衡計(jì)分卡的基本原理與某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)實(shí)際情況相結(jié)合,通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解,構(gòu)建以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系及行動(dòng)計(jì)劃方案,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃落地。同時(shí),通過(guò)每年的戰(zhàn)略績(jī)效考核、SWTO分析,推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)估及滾動(dòng)修訂工作,推動(dòng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,逐步構(gòu)建基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系。

        (二)某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系實(shí)施原則

        1、系統(tǒng)性原則

        某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系是為促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施、保障戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而構(gòu)建的完整系統(tǒng),它是由發(fā)展戰(zhàn)略梳理、戰(zhàn)略主題及戰(zhàn)略目標(biāo)確定、戰(zhàn)略目標(biāo)分解、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)提煉、行動(dòng)計(jì)劃制定、戰(zhàn)略績(jī)效考核六個(gè)環(huán)節(jié)組成的一個(gè)閉合循環(huán)體系,各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相連、缺一不可。因此,在戰(zhàn)略績(jī)效管理體系構(gòu)建過(guò)程中,應(yīng)確保各環(huán)節(jié)、各因素間的協(xié)調(diào)匹配、關(guān)聯(lián)有序。

        2、一致性與靈活性相結(jié)合原則

        戰(zhàn)略績(jī)效管理體系在支持戰(zhàn)略實(shí)施、遵循一致性原則的同時(shí),也必須保持一定的靈活性,能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和完善,以便更好地為某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)而服務(wù);另外,考慮到某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)年度考核要求及年度重點(diǎn)工作發(fā)布存在滯后性,可在確定年度戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的同時(shí),在后期績(jī)效管理中適當(dāng)做考核內(nèi)容補(bǔ)充及權(quán)重調(diào)整。

        3、可行性原則

        在進(jìn)行戰(zhàn)略績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)時(shí),須緊密結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)及某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)自身發(fā)展?fàn)顩r,確保管理體系具備可操作性。目前某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管理水平有待進(jìn)一步提升,在缺乏戰(zhàn)略績(jī)效管理體系軟件系統(tǒng)支撐的情況下,可先從集團(tuán)層面和成員單位層面開(kāi)始試行戰(zhàn)略績(jī)效管理,成員單位部門及員工個(gè)人的戰(zhàn)略績(jī)效管理可視實(shí)踐情況再逐步推進(jìn)。

        (三)基于平衡計(jì)分卡的某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

        1、梳理某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

        (1)愿景。引領(lǐng)信息技術(shù)發(fā)展,成為國(guó)際化的現(xiàn)代高科技企業(yè)。

        (2)戰(zhàn)略目標(biāo)。本年度營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)10%,利潤(rùn)總額同比增長(zhǎng)15%;經(jīng)濟(jì)增加值同比增長(zhǎng)15%,國(guó)有資產(chǎn)增值保值115%以上。

        (3)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略:統(tǒng)籌共性基礎(chǔ)技術(shù)、共用基礎(chǔ)產(chǎn)品,整合共用基礎(chǔ)研究、設(shè)計(jì)仿真等資源,建立多維、綜合性服務(wù)保障業(yè)務(wù)平臺(tái)。

        產(chǎn)品戰(zhàn)略:實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)體系集成、核心產(chǎn)品、信息服務(wù)、運(yùn)維支撐與綜合保障成體系發(fā)展;發(fā)展壯大綜合信息系統(tǒng)與應(yīng)用、共用基礎(chǔ)產(chǎn)品、服務(wù)等具有廣闊前景的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張。

        區(qū)域戰(zhàn)略:面向“一帶一路”倡議,國(guó)際市場(chǎng)領(lǐng)域以南亞、西亞、西非、東盟等國(guó)家(地區(qū))為重點(diǎn)逐步拓展。

        (4)職能戰(zhàn)略。創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略:圍繞產(chǎn)業(yè)鏈,統(tǒng)籌核心技術(shù)與各創(chuàng)新主體以及地域創(chuàng)新資源優(yōu)勢(shì),構(gòu)建分布式協(xié)同創(chuàng)新體系;建立技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)移機(jī)制和激勵(lì)政策,推動(dòng)科研成果產(chǎn)業(yè)化。

        轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略:在組織形態(tài)上,按產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)布局,打造若干功能中心和分布式業(yè)務(wù)平臺(tái),構(gòu)造主營(yíng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管控平臺(tái),實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)有效融合。在體制機(jī)制上,向具有現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)的公司法人轉(zhuǎn)型。

        財(cái)務(wù)戰(zhàn)略:逐步建立、健全財(cái)務(wù)管理體系,推行全面預(yù)算管理體系;形成各個(gè)業(yè)務(wù)單位的清晰定位,對(duì)利潤(rùn)中心、成本中心、費(fèi)用中心實(shí)行有效的成本管理;加快財(cái)務(wù)信息化解建設(shè),提高資金集中率,繼續(xù)實(shí)行兩金壓控和法人壓減。

        人力資源戰(zhàn)略:分層分類確定不同人員的激勵(lì)政策和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn),推行“五元”薪酬體系,確保各類人才在事業(yè)發(fā)展中處于激活狀態(tài),促進(jìn)其能力和業(yè)績(jī)的不斷提升,為集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值。

        2、圍繞發(fā)展戰(zhàn)略提出年度戰(zhàn)略主題及戰(zhàn)略目標(biāo),并構(gòu)建戰(zhàn)略地圖

        戰(zhàn)略地圖從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度模型發(fā)展而來(lái),由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度的戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)成。戰(zhàn)略主題可以通過(guò)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、國(guó)家或上級(jí)單位重大政策要求或者通過(guò)企業(yè)中高層管理人員研討擬定;戰(zhàn)略目標(biāo)可以通過(guò)梳理企業(yè)有效驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略主題實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,或者通過(guò)企業(yè)中高層管理人員研討后擬定。

        通過(guò)綜合分析集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行目標(biāo)及重點(diǎn)工作得出戰(zhàn)略主題,通過(guò)梳理集團(tuán)重點(diǎn)工作及關(guān)鍵業(yè)務(wù)得出戰(zhàn)略目標(biāo),繪制集團(tuán)戰(zhàn)略地圖如圖1所示:

        3、戰(zhàn)略目標(biāo)(見(jiàn)表1)

        4、關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)擬定

        理想的平衡計(jì)分卡績(jī)效管理可以將組織戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各部門及各崗位,但需根據(jù)各部門、崗位的差異性,適當(dāng)分配關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)不同權(quán)重及提出其他個(gè)性化考核指標(biāo)。本文選取各成員單位、控股公司所承擔(dān)的戰(zhàn)略目標(biāo)為例,結(jié)合現(xiàn)有考核體系,提出各成員單位、控股公司2019年關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)(見(jiàn)表2)。

        5、行動(dòng)計(jì)劃編制及戰(zhàn)略績(jī)效考核

        根據(jù)上述年度戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo),各成員單位、控股公司制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。在實(shí)際操作中,各成員單位、控股公司可先匯總所有的行動(dòng)計(jì)劃,然后將行動(dòng)計(jì)劃和考核指標(biāo)相對(duì)應(yīng),選出與戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相關(guān)的行動(dòng)計(jì)劃,結(jié)合其他額外增加的工作計(jì)劃,編制出年度工作計(jì)劃。

        各成員單位、控股公司年度工作計(jì)劃通過(guò)集團(tuán)審核后,雙方簽訂年度工作責(zé)任書(shū),年末根據(jù)簽訂的責(zé)任書(shū)中的重點(diǎn)工作計(jì)劃及KPI,開(kāi)展年度績(jī)效考核。

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