孫利云

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)社會快速發(fā)展，工程項(xiàng)目數(shù)量增多，建筑企業(yè)在工程施工上，開始嘗試EPC總承包模式，這就對成本管理工作提出了新的要求。本文首先分析了EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理風(fēng)險(xiǎn)，然后指出管理問題，最后總結(jié)了幾點(diǎn)管理措施，以供參考。

關(guān)鍵詞：EPC工程;總承包;項(xiàng)目成本;管理風(fēng)險(xiǎn);管理措施

EPC工程，就是設(shè)計(jì)、采購、施工、運(yùn)行全過程承包，在總價(jià)合同條件下，承包商對工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本等全面負(fù)責(zé)。對業(yè)主方而言，EPC工程的成本、工期可以確定，能降低分項(xiàng)工程的協(xié)調(diào)難度，實(shí)現(xiàn)投資收益的最大化。對承包商而言，EPC工程建設(shè)期間，能發(fā)揮出各項(xiàng)技術(shù)優(yōu)勢，提高管理自由度。但是，考慮到工序復(fù)雜，加強(qiáng)成本管理工作，成為從業(yè)人員的關(guān)注重點(diǎn)。

一、EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理風(fēng)險(xiǎn)

（一）承包商風(fēng)險(xiǎn)

站在承包商的角度，成本管理風(fēng)險(xiǎn)包括：①對項(xiàng)目環(huán)境不了解。由于缺少全面的調(diào)查工作，沒有發(fā)現(xiàn)成本風(fēng)險(xiǎn)隱患，影響后續(xù)施工，導(dǎo)致人力、管理成本增高。②在工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采購上沒有主動(dòng)權(quán)。例如：將部分項(xiàng)目分配給指定的分包商，而分包商采購設(shè)備時(shí)的價(jià)格，高于總承包商的預(yù)期價(jià)格，就會導(dǎo)致設(shè)備采購成本增高。③設(shè)計(jì)、采購、施工協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)。工程建設(shè)中，要求設(shè)計(jì)、采購、施工三個(gè)環(huán)節(jié)共同推進(jìn)，一方出現(xiàn)問題，就可能造成停工，因工期延誤增加成本[1]。④現(xiàn)場組織管理不完善。由于人力、材料、設(shè)備的配置不合理，沒有技術(shù)交底和安全交底，就會影響前后工序的銜接，導(dǎo)致成本增加。

（二）業(yè)主方風(fēng)險(xiǎn)

站在業(yè)主方的角度，成本管理風(fēng)險(xiǎn)包括：①業(yè)主提出的變更設(shè)計(jì)或要求，總承包商無法進(jìn)行索賠，就會增加成本。以氣溫較高的地區(qū)為例，為了保證施工人員的健康，產(chǎn)生的空調(diào)補(bǔ)助費(fèi)由總承包商承擔(dān)。②業(yè)主提供的資金沒有及時(shí)到位，會對工程施工造成延期風(fēng)險(xiǎn);或者在施工期間，人工費(fèi)、材料費(fèi)、分包價(jià)格上漲，增加了成本負(fù)擔(dān)。③業(yè)主沒有嚴(yán)格履約，在征地拆遷、場地建設(shè)、水電供應(yīng)上，沒有提供良好的條件，也會增加項(xiàng)目成本。

（三）外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，主要涉及稅率、匯率、通貨膨脹等[2]。第一，以境外EPC工程總承包項(xiàng)目為例，隨著建設(shè)周期延長，匯率風(fēng)險(xiǎn)相應(yīng)增高，因人民幣增值、美元到賬滯后，會造成較大損失。第二，稅率風(fēng)險(xiǎn)的形成，主要是不同地區(qū)的稅收政策差異引起的，例如部分地區(qū)免除了增值稅銷項(xiàng)稅額，導(dǎo)致這部分款項(xiàng)無法彌補(bǔ)。第三，通貨膨脹的形成，和國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化相關(guān)，尤其是施工周期較長的工程，可能導(dǎo)致人工、材料、設(shè)備成本變化。

二、EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理問題

（一）收益最大化問題

成本管理的終極目標(biāo)，就是獲得經(jīng)濟(jì)收益的最大化，前提是保證項(xiàng)目價(jià)值鏈的完整性。而在實(shí)際管理中，容易忽視一些因素，例如：①工程總承包的范圍和內(nèi)容;②項(xiàng)目工期拖延帶來的違約，或提前完工帶來的獎(jiǎng)勵(lì);③項(xiàng)目提前運(yùn)行的利潤分配情況;④企業(yè)的形象和信譽(yù)等。其中一個(gè)因素沒有考慮在內(nèi)，就會影響成本管理工作，繼而影響預(yù)期收益。

（二）動(dòng)態(tài)管理問題

工程建設(shè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，因此成本管理也要遵循動(dòng)態(tài)性原則，實(shí)現(xiàn)管理的全面性和全過程。實(shí)際管理中，既要實(shí)事求是、不斷創(chuàng)新，完善管理方案;又要對相互關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目進(jìn)行分析和管理，保證管理的精細(xì)化[3]。EPC工程總承包項(xiàng)目的成本管理，要求各個(gè)部門、各個(gè)管控點(diǎn)協(xié)調(diào)起來，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、及時(shí)糾正調(diào)整，從項(xiàng)目規(guī)劃開始，至竣工驗(yàn)收為止，均要納入成本管理范圍內(nèi)。而在實(shí)際管理中，由于管理意識薄弱、方法陳舊，難以保證管理的動(dòng)態(tài)性和全面性。

（三）價(jià)值鏈問題

簡單來看，項(xiàng)目價(jià)值鏈?zhǔn)怯墒矍啊⑹壑?、售后三個(gè)階段組成。其中，售前成本的關(guān)鍵控制點(diǎn)，是實(shí)現(xiàn)營銷毛利的最大化;售中成本的關(guān)鍵控制點(diǎn)，是對總包合同、分包合同加強(qiáng)管理;售后成本的關(guān)鍵控制點(diǎn)，是及時(shí)清收尾款、提高施工滿意度。然而在實(shí)際管理中，管理人員大多將重點(diǎn)放在售中環(huán)節(jié)，忽視了售前預(yù)測、售后評價(jià)。在EPC工程總承包項(xiàng)目中，成本管理不是成本核算，應(yīng)該以各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為對象，開展成本預(yù)測、計(jì)劃編排、結(jié)果評價(jià)等內(nèi)容。

三、EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理措施

（一）開展市場調(diào)研

EPC工程總承包項(xiàng)目的成本風(fēng)險(xiǎn)較多，要求總承包商做好準(zhǔn)備工作，開展市場調(diào)研工作，了解項(xiàng)目環(huán)境，及時(shí)識別成本風(fēng)險(xiǎn)因素。例如：評估預(yù)見性的費(fèi)用成本，明確合同價(jià)格中不可預(yù)見的費(fèi)用。結(jié)合以往管理工作，如果投標(biāo)人沒有對市場風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，簽訂合同后一旦出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，就會導(dǎo)致成本增加，影響成本管理效果。因此，總承包商必須開展調(diào)研工作，并對調(diào)研結(jié)果進(jìn)行評估，以便明確合同風(fēng)險(xiǎn)、定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，為成本管理工作打下基礎(chǔ)。

（二）實(shí)行限額設(shè)計(jì)

限額設(shè)計(jì)的核心，就是利用投資估算。可行性研究報(bào)告，對初步設(shè)計(jì)方案進(jìn)行控制;然后利用初步設(shè)計(jì)成本概算，對施工圖設(shè)計(jì)和施工方案進(jìn)行控制[4]。具體操作上，以批準(zhǔn)后的投資估算控制整體工程資金，從中計(jì)算出工程總成本;然后將總成本分解為多個(gè)項(xiàng)目的投資測算。限額設(shè)計(jì)期間，既要滿足建筑的使用功能，又要減少設(shè)計(jì)變更，避免后期施工超出預(yù)算范疇。結(jié)合管理實(shí)踐，關(guān)鍵是對投資進(jìn)行分解，明確設(shè)計(jì)原則、標(biāo)準(zhǔn)，從而降低項(xiàng)目成本。

（三）審核設(shè)計(jì)變更

設(shè)計(jì)變更和工程簽證，在實(shí)際施工中不可避免。一方面要求總承包商和設(shè)計(jì)單位、施工單位加強(qiáng)溝通交流，落實(shí)圖紙會審、設(shè)計(jì)交底等工作;另一方面也要和業(yè)主方溝通，明確設(shè)計(jì)意圖，避免出現(xiàn)誤解。出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更后，應(yīng)該審核變更內(nèi)容是否合理，復(fù)核工程量的準(zhǔn)確性;執(zhí)行變更時(shí)，加強(qiáng)監(jiān)督和控制。舉例來說，分包人提出簽證申請，首先由專業(yè)人員審核簽證范圍，按照規(guī)范流程簽證;然后經(jīng)各個(gè)參建方進(jìn)行確認(rèn)，根據(jù)合同內(nèi)容核算簽證工程量。

（四）增強(qiáng)控制能力

EPC工程總承包項(xiàng)目，成本管理集中在設(shè)計(jì)、采購、施工三個(gè)環(huán)節(jié)，要求總承包商始終掌握主動(dòng)權(quán)[5]。在談判階段，明確合同中的設(shè)計(jì)權(quán)利，注重提高設(shè)計(jì)能力;要熟悉國內(nèi)外的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，形成自身的技術(shù)創(chuàng)造力;分析影響設(shè)計(jì)的社會、經(jīng)濟(jì)、自然因素，從人工、材料、設(shè)備入手，制定完善的管理計(jì)劃;最后要落實(shí)圖紙會審，分析招標(biāo)文件中的錯(cuò)誤，避免施工中出現(xiàn)糾紛和矛盾。

（五）科學(xué)采購設(shè)備

對設(shè)備采購成本進(jìn)行控制，是EPC項(xiàng)目成本管理的一個(gè)有效途徑。對于總承包商而言，應(yīng)該具有設(shè)計(jì)主動(dòng)權(quán)，在滿足施工功能的前提下，了解設(shè)備的價(jià)格、參數(shù)，提出有效的采購意見和建議。設(shè)備采購?fù)瓿珊?，加?qiáng)分配、使用管理，來降低設(shè)備的管理成本。此外，如果存在多個(gè)供應(yīng)商，應(yīng)該從信譽(yù)、實(shí)力、經(jīng)驗(yàn)等方面進(jìn)行綜合評比，提高設(shè)備的性價(jià)比。

四、結(jié)語

綜上所述，EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理風(fēng)險(xiǎn)，主要來自于承包商、業(yè)主方、外部環(huán)境三個(gè)方面。目前成本管理中存在的問題，集中在收益最大化、動(dòng)態(tài)管理、價(jià)值鏈上。對此，只有開展市場調(diào)研，實(shí)行限額設(shè)計(jì)，審核設(shè)計(jì)變更，增強(qiáng)控制能力，科學(xué)采購設(shè)備，才能實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)，推動(dòng)項(xiàng)目建設(shè)順利進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)：

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