一 江小白的底層：從ABC到CBA的思維轉(zhuǎn)變

做消費(fèi)品企業(yè)，很重要的一點(diǎn)是要想透“我們給誰創(chuàng)造價(jià)值”以及這個(gè)價(jià)值的先后排序。首先，我們需要為用戶、客戶、行業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、幫助上下游供應(yīng)鏈創(chuàng)造價(jià)值、給我們的員工創(chuàng)造價(jià)值，在這之后才是幫我們自己和股東創(chuàng)造價(jià)值。

在大多數(shù)企業(yè)的價(jià)值排序中，“自我”價(jià)值往往有意無意被放在首位，也就是過多的“to A”。公司內(nèi)部體系、流程、銷量，指向的都是如何給公司創(chuàng)造價(jià)值為自我創(chuàng)造價(jià)值，這些都是to A。事實(shí)上，我們經(jīng)常不自覺地陷入這個(gè)層面，然后才會(huì)思考如何為經(jīng)銷商創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)入“to B”層面，到最后做“to C”的工作。換句話說，大多數(shù)企業(yè)做品牌的真實(shí)情況其實(shí)是ABC的順序：A指的是對(duì)自我的價(jià)值，是第一位的；C指的是對(duì)用戶的價(jià)值，是最末尾的。

回歸本質(zhì)，企業(yè)應(yīng)該從ABC到CBA，把價(jià)值創(chuàng)造的順序倒過來，建立CBA思維模型。首先要思考的是如何做好C端，幫用戶創(chuàng)造好價(jià)值；即使業(yè)務(wù)中心在渠道需要通過to B來實(shí)現(xiàn)，也需要清醒且堅(jiān)定地認(rèn)識(shí)到，驅(qū)動(dòng)B端價(jià)值實(shí)現(xiàn)的源動(dòng)力來自于C端。

所以，我們必須逆向思考，只有實(shí)現(xiàn)了to C的價(jià)值，才能實(shí)現(xiàn)to B的價(jià)值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)我們自己的價(jià)值，也即是to A。這就是我要講的CBA思維模型。

二 消費(fèi)品投資人的格局思維觀

1. 著眼長期，拉大尺度看行業(yè)發(fā)展

如果我是投資人，需要有怎樣的格局思想？首先，我認(rèn)為是拉大時(shí)間尺度看發(fā)展。我們先來看一組數(shù)據(jù)，白酒行業(yè)兩家上市公司，排第一的茅臺(tái)和排第三的洋河：

2004年到2018年，茅臺(tái)從30億增長到了736億；洋河從4億增長到240億。當(dāng)然洋河2004年沒有上市，4億的數(shù)據(jù)是大概估算的，又以2010年為時(shí)間節(jié)點(diǎn)來做分析。一般做圖表不會(huì)像我這樣跳躍式地設(shè)置以年為單位的刻度值，但有時(shí)過分關(guān)注短期變化，反而容易忽略長期變化。

那么，拉開14年的時(shí)間尺度，從這些數(shù)據(jù)里我們看到了什么？

過去14年，茅臺(tái)銷售額實(shí)際上增長了35倍，洋河增長了60倍。再看利潤，茅臺(tái)從2004年的8.56億，增長到2010年的53.4億，再到去年利潤300多億。洋河則從2004年的千萬級(jí)增長到去年是81億，實(shí)現(xiàn)了幾百倍的增長。

再看市值，2004年茅臺(tái)市值已經(jīng)很高了，達(dá)到了百億級(jí)，在當(dāng)時(shí)行業(yè)內(nèi)實(shí)屬稀少。到現(xiàn)在茅臺(tái)的市值是11000億，增長了七八十倍。洋河就更高了，因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒市值，我們估計(jì)為兩三億，現(xiàn)在洋河市值1800多億，漲了900倍。

假如我們是投資人，在2004年投中了這兩個(gè)企業(yè)，而且是重倉持有，你能確保在過去14年不會(huì)清倉退出嗎？現(xiàn)實(shí)中，我們投資的某個(gè)項(xiàng)目一旦上漲，就會(huì)馬上退出，趕緊找下一個(gè)更新的模式、更亮眼的創(chuàng)業(yè)者或者是企業(yè)。如果不注重長期價(jià)值，僅僅被眼前短期價(jià)值吸引，那么你極有可能錯(cuò)過14年后爆發(fā)式增值的茅臺(tái)和洋河。

這個(gè)案例告訴我，作為精力投入的投資人，這一生沒必要二次創(chuàng)業(yè)也沒必要分散投資，能把酒行業(yè)做好就知足了。我今年40歲，從大學(xué)畢業(yè)第一天開始就在這個(gè)行業(yè)，到現(xiàn)在我依然在。如果做到50歲，我還有10年可以打拼；做到55歲，還有15年。我試圖去找到這樣的一個(gè)周期，我們也應(yīng)該要看清楚這個(gè)原理。所以我對(duì)很多事情不感興趣，不做其他行業(yè)，我逼迫自己必須把足夠多的精力投入到這個(gè)長期價(jià)值上。

2. 以終為始 強(qiáng)化量級(jí)思維

觀察上面三張表，我們還可以反思自己思考的究竟是“數(shù)量級(jí)”還是“量級(jí)”。舉個(gè)例子，我們從小接受的教育乃至工作后完成的管理訓(xùn)練，潛意識(shí)里具備了太多關(guān)于數(shù)量級(jí)的意識(shí)：什么是數(shù)量級(jí)？你手里有100顆芝麻，我有80顆，你比我多20顆，我倆斤斤計(jì)較，圍繞誰先增加數(shù)量達(dá)到120顆競(jìng)爭(zhēng)，這是數(shù)量級(jí)的思維模式。如果這時(shí)有人搬出來一個(gè)西瓜，咱倆直接不用比了，數(shù)量級(jí)的事情根本不用探討了，因?yàn)橹ヂ樵谖鞴厦媲案静皇且粋€(gè)量級(jí)。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，要做的不是去擁有更多的芝麻，而應(yīng)該設(shè)法去擁有和芝麻有本質(zhì)區(qū)別的西瓜，去尋找可以發(fā)生量級(jí)變化的“體感”。隨著企業(yè)量級(jí)的變化，人才量級(jí)、資金的量級(jí)都發(fā)生了變化，一切反而變得輕松起來。關(guān)于量級(jí)思維，我有以下幾點(diǎn)思考：

首先，投資人達(dá)到量級(jí)后才能找到替用者。曾國藩講過，但凡成大事必須要找到替用者。放在當(dāng)今，可以解讀為企業(yè)、創(chuàng)始人或者投資人只有達(dá)到量級(jí)變化，才有可能找到替用者。當(dāng)思維停留在數(shù)量級(jí)層面時(shí)，經(jīng)營者未突破量級(jí)，則不太可能找到替用者。

第二點(diǎn)，less is more 少即是多?！吧佟币馕吨珳?zhǔn)、明確；“多”意味著高效、質(zhì)變。做決策的時(shí)候，不是要追求數(shù)量多，而是應(yīng)該聚焦到真正重要的、能產(chǎn)生量級(jí)變化的決策。做對(duì)了這些“數(shù)量少”的決策，反而容易產(chǎn)生一個(gè)大的量級(jí)變化。

第三點(diǎn)，決策量級(jí)的第一大變量是時(shí)間。心態(tài)一定程度上可以決定事態(tài)。只要心里是著急的，手里的事可能看上去都很急。比如，你心態(tài)上為銷量著急，就可能做出加速砸錢、多做廣告、老搞營銷的決策。外界也說，江小白老搞營銷，但這其實(shí)是對(duì)我們的誤判。對(duì)于C端消費(fèi)者，你用低價(jià)去吸引，這只能證明你的促銷產(chǎn)生了購買，但是品牌上的效果完全沒有顯現(xiàn)，這樣的C端消費(fèi)者粘性是不夠的。做品牌要做出價(jià)值，一定需要投入大量時(shí)間，消費(fèi)品行業(yè)的很多基金周期太短、粘性太短，如果把尺度拉大，從長期著眼，消費(fèi)品的很多細(xì)分品類里也可能出現(xiàn)茅臺(tái)一樣的企業(yè)。

第四點(diǎn)，CEO腦中的財(cái)務(wù)報(bào)表和CFO的非一致性。剛剛給大家展示的茅臺(tái)、洋河的數(shù)據(jù)報(bào)表，大家可以看到顆粒度很粗，財(cái)務(wù)總監(jiān)肯定就不會(huì)認(rèn)可。然而，在實(shí)際經(jīng)營中，過細(xì)的顆粒度，可能會(huì)影響經(jīng)營者的長期決策。長期來看，讀關(guān)鍵數(shù)據(jù)、控制現(xiàn)金流十分重要，但對(duì)于短期銷售額、利潤不應(yīng)該過分在乎。只要不是連續(xù)3個(gè)月、6個(gè)月往下掉，在個(gè)別時(shí)間段，短期的波動(dòng)不是很重要，企業(yè)要做的是做好驅(qū)動(dòng)長期價(jià)值要素，想明白自己要的到底是什么，并以終為始。

3. 飛機(jī)起跑曲線 探尋高效引擎

“不忘初心”在企業(yè)經(jīng)營中很重要，但是在花錢的量級(jí)、考慮問題的量級(jí)、配置資源的量級(jí)、搭建組織的量級(jí)等問題上不忘初心，則是不對(duì)的。企業(yè)應(yīng)該以終為始，先看10年后發(fā)展?fàn)顩r，再來考慮配置資源、人才，如何形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)發(fā)展需要經(jīng)歷一個(gè)線型周期的，我把消費(fèi)品品牌的增長模型圖，叫“飛機(jī)起跑曲線”。

飛機(jī)起跑時(shí)，需要在地上助跑很長一段距離，助跑的過程發(fā)動(dòng)機(jī)開到最大，但是并沒有高度，只有到達(dá)拐點(diǎn)才會(huì)陡然上升。完成整個(gè)起飛，不是一蹴而就，是需要一個(gè)很長的助跑過程。

縱觀紅牛、王老吉等著名的消費(fèi)品品牌，10年前他們都做得不大。事實(shí)上，中國消費(fèi)品品牌紅牛，用了8年時(shí)間將銷售額從0做到10億；再用了8年，從10億到100億；然而，從100億到200億，僅僅用了2年時(shí)間。這個(gè)其實(shí)很有意思，所以消費(fèi)品企業(yè)早期區(qū)別不大。消費(fèi)品公司，尤其是我們這種很傳統(tǒng)的酒企，電商能力不是很強(qiáng)，酒得一瓶一瓶釀造，還得一瓶一瓶地賣，早期得慢慢來。

籌備全國化量級(jí)，江小白花了整整5年時(shí)間。前期我們主攻重慶市場(chǎng)，做一個(gè)地方小品牌，只能達(dá)到以億為單位的量級(jí)。企業(yè)發(fā)展的初始階段一定要慢，而一旦達(dá)到量級(jí)變化的臨界點(diǎn)，就得快。2017年起，江小白開始布局全國，并用了一年半時(shí)間實(shí)現(xiàn)全國化量級(jí)。

如果我是消費(fèi)品投資人，早期看重的是企業(yè)的團(tuán)隊(duì)、價(jià)值觀、品牌基因，看這個(gè)企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)效能是否夠用？是否有能力達(dá)到起飛的臨界點(diǎn)？如果能達(dá)到這個(gè)點(diǎn)，投資額的多少都不太重要。判斷拐點(diǎn)永遠(yuǎn)比判斷價(jià)格更重要，達(dá)不到那個(gè)點(diǎn)，不該起飛的時(shí)候起飛了，即使短期數(shù)據(jù)好看也沒有用。因而，對(duì)于消費(fèi)品企業(yè)而言，在很長一段時(shí)間里，要看引擎是否高效，而不是看飛的高度。

4. 分享價(jià)值，發(fā)揮價(jià)值論的導(dǎo)向作用

回到開始講的CBA思維模型，除了創(chuàng)造最基礎(chǔ)的用戶價(jià)值、客戶價(jià)值外，當(dāng)企業(yè)真正把時(shí)間尺度拉長，去做量級(jí)思考，自然就會(huì)發(fā)現(xiàn)應(yīng)該追求長期價(jià)值。著眼長期價(jià)值，很重要的一點(diǎn)就是要做價(jià)值分享。對(duì)投資人，我希望他們?cè)谖覀冺?xiàng)目上賺的錢越多越好，這證明了項(xiàng)目本身是有價(jià)值的；對(duì)于員工，企業(yè)要致力于在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)高于平均水平的薪酬體系，確保為他們創(chuàng)造更大的價(jià)值。

對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者，江小白早期避開了競(jìng)爭(zhēng)，有意“躲著走”；發(fā)展了幾年，業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了一些競(jìng)爭(zhēng)者，有一些企業(yè)體量比我們大二三十倍，利潤比我們營業(yè)額還高，我依舊認(rèn)為江小白不和任何企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。如果非要說一個(gè)對(duì)標(biāo)的概念，江小白對(duì)標(biāo)的一直是用戶，永遠(yuǎn)關(guān)注的是給我們飯碗的人，而不是搶我們飯碗的人。

在經(jīng)營中，我們的B端經(jīng)銷商，有時(shí)候會(huì)說市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)太激烈，有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。那其實(shí)都是假象，是一個(gè)誤區(qū)。我認(rèn)為絕大部分消費(fèi)品品類里面，并不是“擠出式”的競(jìng)爭(zhēng)模式。中國有著十幾億人口的大市場(chǎng)，存量市場(chǎng)、增量市場(chǎng)都很大，企業(yè)想要找準(zhǔn)自身定位，應(yīng)該拋開競(jìng)爭(zhēng)，去關(guān)注給我們飯碗的人，去思考如何為“給我們飯碗的人”創(chuàng)造價(jià)值。?