賈楠

摘 要：做好財(cái)務(wù)成本對(duì)標(biāo)管理，控制企業(yè)生產(chǎn)成本對(duì)鋼鐵企業(yè)至關(guān)重要，本文在對(duì)成本管理內(nèi)涵進(jìn)行闡述基礎(chǔ)上，對(duì)鋼鐵企業(yè)財(cái)務(wù)成本對(duì)標(biāo)管理體系構(gòu)建實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行了重點(diǎn)分析。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)成本 ?成本對(duì)標(biāo)管理 ?管理體系構(gòu)建

一、成本對(duì)標(biāo)管理內(nèi)涵

成本對(duì)標(biāo)管理指的是在先進(jìn)科學(xué)對(duì)象標(biāo)桿指引下，對(duì)標(biāo)桿進(jìn)行精準(zhǔn)分析，對(duì)標(biāo)桿精髓進(jìn)行學(xué)習(xí)，對(duì)管理環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)化，在卓越績(jī)效評(píng)價(jià)下，通過(guò)對(duì)標(biāo)管理提高管理效率、效果。對(duì)于鋼鐵企業(yè)財(cái)務(wù)成本對(duì)標(biāo)管理來(lái)說(shuō)就是要借助對(duì)標(biāo)手段，構(gòu)建管理體系，在行業(yè)中打造成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并基于對(duì)標(biāo)，找出企業(yè)在各個(gè)工序技術(shù)指標(biāo)上的差距，分析差距原因，從而找到降低企業(yè)財(cái)務(wù)成本的主要措施與途徑。

二、鋼鐵企業(yè)財(cái)務(wù)成本對(duì)標(biāo)管理體系構(gòu)建實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)

（一）選定對(duì)標(biāo)對(duì)象，組建對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)

對(duì)標(biāo)對(duì)象主要有標(biāo)桿單位與對(duì)標(biāo)指標(biāo)，標(biāo)桿單位可選定先進(jìn)鋼鐵企業(yè)，以這些先進(jìn)單位為標(biāo)桿。對(duì)標(biāo)指標(biāo)主要為企業(yè)內(nèi)部各工序同標(biāo)桿單位間的差異，并在對(duì)比下，建立出同行業(yè)間在同指標(biāo)下的數(shù)據(jù)庫(kù)，并建立企業(yè)工序的最佳實(shí)踐指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)，下發(fā)《三年成本削減方案》，明確企業(yè)成本管控的總體目標(biāo)。

（二）下移工作中心，分解對(duì)標(biāo)目標(biāo)

改變傳統(tǒng)對(duì)標(biāo)做法，將原先只對(duì)成本差距進(jìn)行簡(jiǎn)單分析的做法轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)部門(mén)指導(dǎo)下全員參與的長(zhǎng)效對(duì)標(biāo)體制。

下移工作中心，分解對(duì)標(biāo)目標(biāo)。將成本控制縱向指標(biāo)層層分解，將具體控制指標(biāo)落實(shí)到個(gè)人，層層分級(jí)控制，做到全員參與。橫向控制指標(biāo)進(jìn)行量化分解，將本企業(yè)工序最好水平、標(biāo)桿單位及行業(yè)先進(jìn)水平當(dāng)作對(duì)標(biāo)控制目標(biāo)。

建立并健全對(duì)標(biāo)組織保障體系。將對(duì)標(biāo)工作當(dāng)作企業(yè)工作重點(diǎn)，成立專門(mén)對(duì)標(biāo)管理小組，并在管理小組下設(shè)立采購(gòu)、營(yíng)銷、設(shè)備、生產(chǎn)等幾個(gè)專項(xiàng)小組，明確各個(gè)小組對(duì)標(biāo)職責(zé)，調(diào)動(dòng)企業(yè)對(duì)標(biāo)積極性，實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)重心下移，以在對(duì)標(biāo)中實(shí)現(xiàn)全員參與。

（三）拓寬對(duì)標(biāo)渠道，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外對(duì)標(biāo)

以往鋼鐵企業(yè)對(duì)標(biāo)主要參考鋼協(xié)資料，數(shù)據(jù)信息及時(shí)性差，口徑難以核實(shí)，對(duì)標(biāo)管理體系建立之后，同對(duì)標(biāo)單位建立對(duì)標(biāo)渠道，對(duì)標(biāo)視角大大拓寬。對(duì)標(biāo)體系成立后，可實(shí)現(xiàn)如下視角、渠道下的對(duì)標(biāo)：企業(yè)內(nèi)部不同產(chǎn)線對(duì)標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部不同產(chǎn)線間實(shí)現(xiàn)了對(duì)標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部指標(biāo)得到了有效提升。企業(yè)不同班組間對(duì)標(biāo)。通過(guò)成本體系上每日調(diào)度信息及各班組經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)完成情況，促進(jìn)了不同班組間的對(duì)標(biāo)。行業(yè)對(duì)標(biāo)。同對(duì)標(biāo)單位間進(jìn)行廣泛成本對(duì)標(biāo)，并對(duì)成本項(xiàng)目逐個(gè)分析，分析數(shù)據(jù)肯后的問(wèn)題，找到本企業(yè)同對(duì)標(biāo)單位間的差距，從工藝、技術(shù)還有管理幾個(gè)方面進(jìn)行整改，最大限度縮小行業(yè)間對(duì)標(biāo)的差距。

（四）延伸對(duì)標(biāo)流程，降低業(yè)務(wù)成本

對(duì)標(biāo)中不僅需對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)，還需對(duì)產(chǎn)品技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)備、產(chǎn)品質(zhì)量等進(jìn)行全流程對(duì)標(biāo)。例如在對(duì)成材率對(duì)標(biāo)時(shí)，需從產(chǎn)戶品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品質(zhì)量導(dǎo)方面進(jìn)行對(duì)標(biāo)，從對(duì)標(biāo)各個(gè)方面分析差距原因。此外，要對(duì)企業(yè)管理理念及思路進(jìn)行對(duì)標(biāo)，針對(duì)成本差距分析管理上的漏洞，如對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)差距比較大需考慮改變企業(yè)的管理理念及管理模式。

（五）嚴(yán)格對(duì)標(biāo)監(jiān)管，常態(tài)化對(duì)標(biāo)分析

企業(yè)需對(duì)成本對(duì)標(biāo)加強(qiáng)管理，對(duì)對(duì)標(biāo)需進(jìn)行常態(tài)化制度化分析，對(duì)標(biāo)需日監(jiān)控、周清理、月分析、季評(píng)比，形成完整體系，對(duì)對(duì)標(biāo)過(guò)程嚴(yán)格管理，在全企業(yè)形成嚴(yán)抓緊管的良好氛圍， ?讓對(duì)標(biāo)成為企業(yè)一種良好習(xí)慣。

企業(yè)每日上班時(shí)需對(duì)所布置的降成本指標(biāo)上墻明確，下班前對(duì)主要指標(biāo)的完成情況進(jìn)行更新。每周對(duì)對(duì)標(biāo)指標(biāo)完成情況清理檢查，分析對(duì)標(biāo)體系所存在的不足，制定有力措施，持續(xù)改進(jìn)。每月召開(kāi)成本分析會(huì)，在會(huì)上針對(duì)工序、采購(gòu)價(jià)格、設(shè)備維保等項(xiàng)目對(duì)標(biāo)情況專項(xiàng)分析，議定交辦事項(xiàng);每個(gè)季度對(duì)降成本中所存在的問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)，對(duì)班組降成本情況進(jìn)行評(píng)比，杜絕被動(dòng)應(yīng)付，落實(shí)整改結(jié)果，讓成本管理工作切實(shí)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、常態(tài)化。

三、結(jié)束語(yǔ)

鋼鐵企業(yè)只有按照上述關(guān)鍵步驟，構(gòu)建財(cái)務(wù)成本對(duì)標(biāo)管理體系，并嚴(yán)格對(duì)標(biāo)監(jiān)管，才能讓成本管理工作真正實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、常態(tài)化，才能讓企業(yè)突破自我，才能讓企業(yè)成本削減工作達(dá)到扎實(shí)推進(jìn)，為企業(yè)最大限度降低成本。

參考文獻(xiàn)：

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[2]李志芳，趙峰.鋼鐵企業(yè)成本管理優(yōu)化探討[J].冶金經(jīng)濟(jì)與管理，2017.