劉歡 李波 陳健偉

【摘 要】海外EPC總承包項目風險較高、工期緊張，并且項目超期罰款額度高。合理的進度管理方法能夠在保障工程安全和質量的前提下，有效地縮短項目工期，提高項目的綜合效益。文章總結了菲律賓某燃煤發(fā)電總承包項目的進度管理要點，針對海外EPC總承包項目特點提出幾點建議。

【關鍵詞】海外工程;發(fā)電項目;EPC總承包;進度管理

【中圖分類號】TU71 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2019）10-0231-02

0 引言

在全球化不斷深入及國家“一帶一路”倡議背景下，中國企業(yè)參與海外工程建設日趨頻繁。EPC總承包模式已是目前大型工程項目建設中采用最多的一種項目運作模式，它具有設計、采購及施工深度融合，合同雙方權責界面高度分明，合同總價固定等特點，大大提高了項目的運作效率[1]。但海外EPC總承包項目存在語言障礙、環(huán)境陌生、技術標準差異、運輸及清關困難、外匯兌換不便及安全環(huán)保限制等諸多難點[2]，使得包括進度管理在內的各項風險均較大。公司承接的菲律賓某20 MW燃煤發(fā)電EPC總承包項目，合同工期為23個月。雖然國內類似規(guī)模工程的實際工期要比本項目的合同工期短，但海外項目存在很多不可預期的外部因素和錯綜復雜的變化直接影響項目工期目標的實現。同時，本項目總承包合同約定工期延誤罰款為2萬美元/天，意味著項目超期不僅會影響總承包商的信譽，還可能使得合同收入減少或項目成本增加。因此，采用合理的進度管理方法可以提高項目的綜合效益。針對海外EPC總承包項目的特點及風險點，筆者總結了菲律賓項目進度管理的要點及經驗。

1 海外發(fā)電EPC項目進度管理要點

1.1 加強合同工期意識，建立工期目標利益共同體

菲律賓項目的施工是分包給國內某企業(yè)以施工總包的方式進行的。施工是項目進度管理的重要環(huán)節(jié)，所以合同工期的管理意識不僅需要體現在總包方的管理中，更需要擴展和深入到施工分包單位的日常管理中，增強合同工期的契約精神?？偘胶褪┕し职綉涂偘贤械墓て谀繕诵纬身椖坷婀餐w，圍繞同一個工期目標就資源投入、生產組織、技術標準及對外協(xié)調等方面達成一致意見。為此，總包方需在資金、技術、協(xié)調等方面給予足夠的支持。而施工分包方需加強項目主人翁意識，將項目整體利益提高至公司利益之上。只有從項目整體利益出發(fā)，雙方在項目執(zhí)行過程中才有可能消除部分對立的情緒，遇到問題是共同尋求解決方案而不是相互推諉和隱瞞。以往項目執(zhí)行過程中有很多小問題因各方都寄希望于對方能積極解決，而沒有及時地溝通和采取有效的措施，最后演變成導致項目延誤的大問題。因此，菲律賓項目要求各方就資源配置、設備/材料到貨、外部條件等信息做到互通有無，重視每一個可能延誤工期的小問題，避免問題的不斷積累和惡化。當現場無法協(xié)調時，總包方會快速啟動公司層級的協(xié)調程序，與分包方一起制訂切實可行的方案化解影響工期的不利因素。

1.2 增加合同效力，明確管理流程

針對海外總承包項目風險高、工期緊的特點，項目團隊只有采取科學的管理方法，才能實現項目的工期目標。而合同約束力是科學管理方法有效執(zhí)行的最大保障，因此在合同簽訂前需要對進度管理的相關制度和流程做出明確的規(guī)定，并在項目執(zhí)行過程中加強合同管理，確保管理制度和流程有效地執(zhí)行。例如，菲律賓項目制定了進度計劃的報審程序，進度監(jiān)測、反饋和調整程序，各級計劃滾動管理制度，進度例會制度，進度糾偏方案報審程序，進度考核制度等管理規(guī)定。同時，在項目開工前總包方還應統(tǒng)一編制進度管理的標準化文件模板，由各分包單位參照執(zhí)行，確保項目進度管理文件的完整和規(guī)范。

1.3 合理轉嫁項目工期風險

海外項目EPC合同中通常含有工期延誤的罰則，這對總包方而言是將工期目標量化為成本目標，即項目完成時間越早，項目的工期成本越低。為了最大限度地節(jié)約工期成本，總包方可通過分包合同將部分工期風險合理地轉嫁給分包方，同時采取投保策略將風險發(fā)生概率大或后果嚴重的風險轉嫁給保險公司。通過分包合同轉嫁風險時，需注意不可將EPC合同的全部罰則轉嫁給分包方，這樣只會使分包方產生反感消極情緒，并且不能激發(fā)分包方的生產潛能。在分包合同中制定進度相關條款時，首先需要劃清責任界限，其次完善工期獎罰細則，做到獎罰有依據。如果工期確實非常緊張，總包方可適當提高進度獎勵的比例，以提高分包方的積極性。通過投保轉嫁風險，需注意投保的范圍并不是越大越好?？偘叫枰陧椖客稑穗A段做好項目風險的調研工作，評估項目可能面臨的風險種類及等級，甄別哪種風險最嚴重、最可能發(fā)生，并結合不同險種的保險費率加以權衡，根據需要進行投保。這樣既可節(jié)省保費，又能有效地提高風險保障程度[3]。

1.4 制定風險防范措施，規(guī)范應急管理程序

海外項目的工期風險種類較多且具有復雜性和突發(fā)性的特點，因此在項目前期需要對可能存在的風險進行充分的調研和分析，評估各類風險的等級，結合以往經驗和項目所在地實際情況，制定有針對性的風險防范和應急措施。風險防范和應急措施不應只停留在文件中，需要綜合實際情況做到可行，并結合有效的項目內部控制措施做到小概率風險不發(fā)生，大概率風險后果輕。例如，菲律賓項目在樁基施工時沉樁遇到地下硬殼層，設計人員在施工開始前已根據地勘報告做出了準確的判斷，并建議現場提前準備引孔機。但樁基單位考慮成本并沒有及時采納設計人員的建議，導致施工工期延誤，這是典型的風險防范措施缺失造成的工期損失。而且，當現場已經發(fā)現沉樁困難時，施工單位并沒有立刻啟動應急管理程序，而是抱著試試看的心態(tài)繼續(xù)施工導致工期一拖再拖，直到引孔機到場施工進度壓力才有所緩解。因此，關鍵時刻應急程序的缺失只會使損失進一步擴大。

1.5 做好計劃接口管理，進行動態(tài)的統(tǒng)籌調整

總承包項目是設計、采購、施工相互協(xié)調的過程，每一類計劃都不能獨立地編制、執(zhí)行和調整，否則計劃將失去指導項目實施的意義。而且，項目計劃并不是一成不變的，任何一項工作順序的調整都需要反映到相關聯(lián)的其他工作中去，并做相應調整。例如，設計或采購過程中出現突發(fā)問題無法按計劃完成時，那么施工將必須做出調整，優(yōu)化施工順序將工期損失降至最小。反之亦然，當施工順序調整時，需及時通知設計或采購做出相應的調整，緊急出圖或緊急采購以滿足現場施工需要。建立計劃統(tǒng)籌管理的目標需要設計、采購及施工多部門相互協(xié)調，不僅保持計劃層面的步調一致，還應在執(zhí)行層面保持步調一致，任何一方出現“掉隊”都將導致總工期的延誤。為此，設計、采購及施工負責人之間應建立長期有效的溝通機制，當任何一方計劃出現了調整，需第一時間通知相關方做出相應的改變，不可因信息傳遞滯后而使工期延誤。同時，進度工程師根據工作項的調整對總計劃進行統(tǒng)籌調整，重新優(yōu)化項目總進度安排，將進度調整帶來的工期風險降至最低。

1.6 提高施工組織水平，統(tǒng)籌安排施工生產

施工是項目實施過程的下游環(huán)節(jié)，是項目成果最終的體現階段，施工受外部環(huán)境的制約更多，施工工期目標實現的難度更大，一定程度上決定了施工是項目成敗最關鍵的階段。例如，菲律賓項目施工場地局促，而且由國內采購、海陸運輸的設備材料集中到場，這對項目施工組織提出了較高的要求。施工組織是施工管理水平的體現，如果施工組織不當在一定程度上對工程進度將產生不利的影響。因此，總包方需要對施工分包單位的施工組織嚴格審核，并在實施階段監(jiān)督其在總平面布置、施工進度安排、施工部署、施工方案、資源配置情況及安全投入等方面的執(zhí)行效果。

從施工分包方節(jié)約成本的角度及海外項目資源匱乏的客觀情況出發(fā)，施工現場往往由于資源投入量不足、投入不及時導致工期延誤。因此，菲律賓項目總包方對施工資源配置情況進行了全面的跟蹤管理，對關系到關鍵工作開展的施工資源的采買、租賃、運輸、進場檢驗等全過程進行跟蹤。制訂勞動力資源配置計劃時，對人員的召集、護照簽證辦理、航班信息、工種人數等信息進行跟蹤。當總包方發(fā)現現場資源投入計劃或實際投入無法滿足實際需求時，需及時與施工分包方進行交涉。但如果總包方與分包方的隔閡較多，對信息的獲取可能存在困難，這就體現了建立利益共同體的重要性，各方需要消除猜忌，讓各分包方資源配置情況都能如實地匯總到總包方，總包方可根據資源配置情況如實調整后續(xù)的施工計劃，將項目工期控制在合理的范圍內。

2 結語

本文所總結的進度管理方法在本公司菲律賓項目中得到了很好的運用。通過采用這些方法，項目的實際工期得到了有效的控制，并按業(yè)主要求順利地完成了移交。雖然本項目的總工期超過了合同工期，但是通過合理的工期索賠，本項目避免了工期罰款的風險，保證了企業(yè)和項目部的經濟效益。

參 考 文 獻

[1]劉武，馬曉芳.EPC總承包項目進度量化管理系統(tǒng)與應用[J].項目管理技術，2017（10）.

[2]李倩.淺析造成國外工程進度困難的原因[J].管理觀察，2009（20）.

[3]呂東軍.國際水泥工程項目總承包運輸風險及其應對[J].水泥工程，2012（1）.