戴思琦 張寶生

摘要：薪酬管理在當(dāng)今的企業(yè)里已經(jīng)逐漸占據(jù)了越來越重要的地位。所謂的薪酬管理，并不僅僅是把薪酬發(fā)放給企業(yè)員工，而是通過設(shè)置合適的薪酬制度來直接或間接地起到激勵員工、提高工作效率、吸引人才、滿足員工需要等作用。薪酬管理已成為值得人們研究的企業(yè)重要戰(zhàn)略方針。現(xiàn)就薪酬模式特點(diǎn)進(jìn)行分析，目前薪酬模式普遍存在的問題，對于薪酬模式改進(jìn)的可行建議幾個模塊，簡述現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀，并對目前存在的問題相應(yīng)的提出了建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；薪酬模式；優(yōu)缺點(diǎn)；薪酬管理

中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2019）03-0130-06

Research on Enterprise Salary Model and Improvement Countermeasure

Dai Siqi，Zhang Baosheng

（Harbin Normal University， Harbin 150025）

Abstract： In today's society， management plays a more and more important role in the enterprise. The significance of salary management is not only to pay the remuneration to the employees， but to set up a suitable salary system directly or indirectly to motivate employees， improve work efficiency， attract talents and satisfy employees' needs. Salary management has become an important strategic policy which is worth studying. This paper is mainly divided into common compensation mode， compensation pattern analysis， at present the compensation model of the problem， the feasible suggestions of several modules improved compensation mode， status quo of the modern enterprise compensation management， and the existing problems and puts forward some corresponding suggestions.

Key words： enterprise； salary model； advantages and disadvantages； salary management

一、常見薪酬模式

（一）崗位薪酬模式

崗位薪酬模式即以崗定薪，是依照不同崗位的能力需求、責(zé)任需求、勞動強(qiáng)度和工作環(huán)境，安全性等相對價值來確定這一崗位的薪酬水平。這種薪酬模式將崗位和薪酬緊密結(jié)合起來，對崗不對人，僅以崗位作為工資的核心標(biāo)準(zhǔn)。[1]

崗位薪酬模式一般有兩種。一崗一薪制即相同崗位的員工使用統(tǒng)一的工資標(biāo)準(zhǔn)，而一崗多薪制在同一崗位內(nèi)部還具體劃分了不同的標(biāo)準(zhǔn)。實施時，一般會將各項標(biāo)準(zhǔn)給出相應(yīng)的系數(shù)，每個工作崗位根據(jù)相對應(yīng)的系數(shù)進(jìn)行評級，劃分出不同的崗位等級。而這些等級便對應(yīng)著相應(yīng)的工資層次，相同等級的崗位有著相似的工資，而崗位等級跨度越大，代表著薪酬差距越大。

（二）能力薪酬模式

知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，使得曾經(jīng)的崗位薪酬模式已不再適合以技術(shù)能力為核心的知識工作者。在同一崗位上，由于能力的區(qū)別，員工所能起到的作用實際上也大不相同，有些員工只能做些基礎(chǔ)工作，而有些則能解決復(fù)雜問題，引領(lǐng)大方向。對于這些能力不同的員工，使用統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)也明顯不公平。[2]實行能力薪酬時，通常經(jīng)過能力提煉、能力分級、能力定價、能力評價、能力薪酬體系的確立等幾個步驟，最終根據(jù)相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)給出能力薪酬。

（三）工齡薪酬模式

工齡薪酬又稱年功工資，常見于國有企業(yè)與大型企業(yè)，這種薪酬模式是根據(jù)員工所工作的年限來確定員工的工資。[3]工齡薪酬模式認(rèn)為，員工所工作的時間越長，意味著員工為企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)越大，積累的經(jīng)驗與能力越多，對企業(yè)的忠誠度越高，理應(yīng)享有更高的薪酬待遇與回報。

（四）市場薪酬模式

市場薪酬模式是根據(jù)同類員工在人才市場的價格來制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)行市場薪酬調(diào)查，根據(jù)地域與行業(yè)人才市場的情況，來決定具體的崗位薪酬。[4]而采用多于、等于還是少于市場水平的薪酬，則要根據(jù)企業(yè)的實際狀況與發(fā)展戰(zhàn)略來綜合考量。薪酬水平是員工選擇企業(yè)時的一個重要考慮因素，在其他條件相差不大時，員工往往會愿意選擇薪酬更高的企業(yè)任職。所以在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的時候參考同行業(yè)市場薪酬是增強(qiáng)人才吸引力的一個重要手段，尤其是高新技術(shù)行業(yè)的人才競爭則更為關(guān)鍵。[5]目前網(wǎng)絡(luò)上存在著大量的市場薪酬調(diào)查問卷，正是為這一薪酬模式所準(zhǔn)備，從側(cè)面體現(xiàn)了市場薪酬模式存在的普遍性。

（五）績效薪酬模式

績效薪酬模式是由計件工資演變而來的較為新穎的薪酬模式，以對員工績效的考評作為標(biāo)準(zhǔn)，將薪酬與考評結(jié)果相關(guān)聯(lián)的薪酬模式。這種薪酬模式以績效作為薪酬標(biāo)準(zhǔn)的核心指標(biāo)。通過績效薪酬模式，企業(yè)可以據(jù)此激勵員工的工作積極性，以多勞多得的方式鼓勵員工為企業(yè)做出更多的貢獻(xiàn)，培養(yǎng)積極向上努力進(jìn)取的工作氛圍。[6]實行績效評估時，企業(yè)往往會事先建立一套科學(xué)的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，然后以此對員工進(jìn)行綜合的績效評估，得出一個考核系數(shù)，最后將員工既定的績效工資額度與考核系數(shù)相乘，得出最后發(fā)放給員工的績效薪酬數(shù)額。[7]

二、薪酬模式特點(diǎn)分析

（一）崗位薪酬模式

1.優(yōu)點(diǎn)

同崗?fù)甑臋C(jī)制，有著很強(qiáng)的內(nèi)部公平性，崗位內(nèi)部拿著相同或相近的工資，有利于員工的團(tuán)結(jié)。而在什么崗位拿什么薪酬，也更加客觀，更加透明，基本可以杜絕內(nèi)部操作的問題，能夠令員工信服。薪酬與崗位掛鉤，獲得更好的崗位獲得的薪酬也能夠提升。可以增強(qiáng)員工的積極性，努力工作，爭取晉升更高的崗位。[8]在進(jìn)行崗位設(shè)計的時候就可以估算出支付員工薪酬所需要的資金，可以據(jù)此進(jìn)行崗位設(shè)計的調(diào)整。員工薪酬穩(wěn)定，易于管理。

2.缺點(diǎn)

不關(guān)注崗位內(nèi)部員工個人的差異，崗位內(nèi)部相對優(yōu)秀的員工與普通員工拿著相同的工資，長期以往會滋生不滿，降低工作積極性。同時較為優(yōu)秀的人才得不到優(yōu)待，這也不利于人才的培養(yǎng)與吸納。崗位薪酬模式的剛性過強(qiáng)，同時靈活性較弱。[9]崗位薪酬模式對于同一崗位上的員工并沒有區(qū)別對待，難以吸引某一領(lǐng)域的人才前來應(yīng)聘。

（二）能力薪酬模式

1.優(yōu)點(diǎn)

可以鼓勵員工將精力更多的投入在專業(yè)技能的深度與廣度的培養(yǎng)上，為公司培養(yǎng)出合適的專業(yè)人才。按能力發(fā)放薪酬使得員工之間并沒有直接競爭關(guān)系，為獲得能力提升，員工之間多會選擇互相幫助，共同進(jìn)步，而非無謂的競爭。企業(yè)員工的能力素質(zhì)不斷的得到增強(qiáng)，能夠更加靈活多變，增強(qiáng)企業(yè)的適應(yīng)性，能夠更好地面對各種情況。[10]

2.缺點(diǎn)

能力的測定較為復(fù)雜繁瑣，所能看到的多為有專業(yè)證書的可測量的能力，一些無形的能力或超出管理者能力范圍的尖端能力則難以測量。一方面耗費(fèi)時間精力，另一方面也無法做到公平。當(dāng)越來越多的員工能力獲得提升時，企業(yè)所需要支付的薪酬也大幅度提升。而能力強(qiáng)并不一定意味著可以帶來更好的效益，需要從多方面綜合考慮。因此如果沒能因這些能力獲取更高的利潤對企業(yè)來說則反而劃不來。員工注重于提升自身的能力，對企業(yè)的整體需求、任務(wù)目標(biāo)或發(fā)展方向需要反而有所忽視。對于能力已經(jīng)到達(dá)行業(yè)頂峰的人才難以產(chǎn)生有效的激勵措施。

（三）工齡薪酬模式

1.優(yōu)點(diǎn)

能夠培養(yǎng)員工尤其是老員工對于企業(yè)的忠誠度，為員工營造安全感。在企業(yè)工作時間越長的員工受到的待遇越高，從另一方面來說也是提高跳槽的代價，工齡薪酬又會重新積累。通過這種方式，可以降低離職的可能性。工齡所代表的不僅僅是薪酬，還是一種資歷，會為員工帶來一種“自己受重視”的感受，提升企業(yè)歸屬感。實行簡單，標(biāo)準(zhǔn)單一，不會增添多余的工作量，易于實行與管理。

2.缺點(diǎn)

工齡薪酬模式作為一種對老員工的優(yōu)待，忽略了新員工的感受，尤其是一些富有才華的年輕人，抵觸這種論資排輩的傳統(tǒng)。這些對新員工不友好的方式無疑會造成年輕一輩人才的不滿。企業(yè)工齡與社會工齡的劃分較為混亂。曾經(jīng)國營企業(yè)較多時，很多企業(yè)選擇采用社會工齡模式，員工一般也很少離職或在國企之間流動。但目前社會工齡并不適用于當(dāng)前的企業(yè)狀況，以社會工齡計算工資并沒有達(dá)到工齡工資制度應(yīng)該起到的積極效果。計算方式應(yīng)當(dāng)盡快轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)工齡。工齡薪酬只以工作的時間為標(biāo)準(zhǔn)，默認(rèn)工齡越長為公司做出的貢獻(xiàn)越多，而不以實際貢獻(xiàn)計算。

（四）市場薪酬模式

1.優(yōu)點(diǎn)

參考其他企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)來制定企業(yè)薪酬，可以極有效地提高同崗位上的人才競爭力。在不同企業(yè)擁有相似崗位時，人們通常會選擇薪酬較高的企業(yè)。掌握了市場情況來相應(yīng)的調(diào)整企業(yè)薪酬使企業(yè)在人才競爭上占有了極大的主動權(quán)。薪酬在市場行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的范圍內(nèi)制定，通常都是員工可以接受的合理區(qū)間?？梢越柚髷?shù)據(jù)來降低不合理因素。對于替代性較強(qiáng)的人員，企業(yè)可以適當(dāng)降低他們的薪酬水準(zhǔn)，以達(dá)到付出最小化的目的。

2.缺點(diǎn)

想要能夠支付出和市場同一水平的薪酬，要求企業(yè)自身的盈利水平高于或持平于市場水平，否則過高的薪酬會給企業(yè)的運(yùn)作帶來負(fù)擔(dān)，反而不利于企業(yè)的發(fā)展。只有當(dāng)企業(yè)員工對于市場薪酬水平有足夠了解時，市場薪酬模式所具備的優(yōu)點(diǎn)才能夠發(fā)揮效果。按照市場情況制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，而不根據(jù)自身企業(yè)的特點(diǎn)，無法就某些特殊情況采取正對性措施，企業(yè)內(nèi)部的公平性較差。

（五）績效薪酬模式

1.優(yōu)點(diǎn)

將薪酬與員工的個人績效相關(guān)聯(lián)，有助于激勵員工的工作積極性，激勵員工為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。同時塑造員工積極進(jìn)取的企業(yè)文化氛圍，帶動全體員工努力工作，創(chuàng)造更好的績效。多勞多得的模式更加公平，有理有據(jù)，能夠令員工信服。相比起一成不變的固定工資更加靈活，能夠根據(jù)企業(yè)的具體情況及時進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。當(dāng)企業(yè)收益低時可以有正當(dāng)?shù)睦碛蛇m當(dāng)降低員工的薪酬，幫助企業(yè)緩解困難；而企業(yè)得到發(fā)展時提升員工工資，又能增強(qiáng)員工忠誠度，令員工有與企業(yè)共進(jìn)退的意識。優(yōu)秀人才通過更好的績效可以得到更高的薪酬，有利于鼓勵并留住人才，增強(qiáng)對優(yōu)秀員工的吸引力。

2.缺點(diǎn)

績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立較為復(fù)雜，需要經(jīng)過大量的數(shù)據(jù)調(diào)查與分析。而評價標(biāo)準(zhǔn)無法各方面一應(yīng)俱全，總會有所疏漏，又帶有設(shè)計者的主觀因素影響，難免會存在不夠合理的地方?？冃Э己诵枰獙ｉT的人員，工作繁瑣，會造成多余的人力物力與時間成本的消耗。而績效考核本身并不直接為公司帶來收益。績效考核的標(biāo)準(zhǔn)是客觀的，但考核人員的意向是主觀的，不排除有因個人好惡或員工間的利益糾紛而產(chǎn)生的不公平、不公正的行為。同時，員工為了獲得更高的薪酬，也有可能出現(xiàn)瞞報業(yè)績等情況。

三、目前薪酬模式普遍存在的問題

（一）薪酬的確立缺少戰(zhàn)略性的整體謀劃

當(dāng)設(shè)立企業(yè)薪酬體系的時候，企業(yè)會更多的將著眼點(diǎn)落在透明性、競爭性、平衡性等問題上，卻往往忽略了整體性的戰(zhàn)略規(guī)劃。薪酬體系的設(shè)立，除了需要在細(xì)節(jié)上注意之外，更應(yīng)該從全局性考慮，將其與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。當(dāng)薪酬與企業(yè)整體目標(biāo)不能緊密結(jié)合時，可能會導(dǎo)致一系列問題，急需人才的企業(yè)為了節(jié)約資金而失去人才的競爭力，財政緊缺的企業(yè)重視員工福利卻造成了自身的負(fù)擔(dān)，或需要齊心協(xié)力達(dá)成某個目標(biāo)的企業(yè)因為員工激烈的內(nèi)部競爭而人心渙散。這些與企業(yè)戰(zhàn)略不吻合甚至背道相馳的薪酬戰(zhàn)略不僅不能幫助企業(yè)，反而會從各方面拖累企業(yè)。

（二）薪酬制定的程序公平并不完善

一般情況下，在設(shè)計薪酬時所考慮到的公平包括相同層次間的橫向公平，不同層次間的縱向公平等。然而這些公平都屬于結(jié)果公平，程序公平卻往往被忽視。薪酬是由管理者來制定與管理的，在這個注重人情關(guān)系的社會里，許多管理者必然會產(chǎn)生偏向性，傾向于與關(guān)系好的或者沾親帶故的員工謀取更多的薪酬福利。于是在薪酬管理中產(chǎn)生的黑箱操作現(xiàn)象也屢見不鮮。這種不公平勢必也會導(dǎo)致不良后果。一般情況下，如果企業(yè)薪酬的結(jié)果公平?jīng)]有出現(xiàn)問題，那么程序公平則不會受到太多質(zhì)疑；而當(dāng)結(jié)果公平出現(xiàn)問題時，便會開始懷疑程序公平。如果程序公平也存在著問題，員工的滿意度將會急劇下降，如果程序公平?jīng)]有出現(xiàn)問題，是其他的因素導(dǎo)致的結(jié)果公平無法實現(xiàn)，員工也不會有太大的怨言。

（三）對內(nèi)在薪酬的關(guān)注較少

薪酬由內(nèi)在薪酬與外在薪酬組成，外在薪酬是指企業(yè)針對員工所作出的貢獻(xiàn)而發(fā)放的薪水、福利、獎金等物質(zhì)性的薪酬，而內(nèi)在薪酬，則是指員工通過工作本身而獲取的精神方面的滿足。外在薪酬需要企業(yè)支付實實在在的物質(zhì)報酬，而內(nèi)在薪酬則只是一些精神層面的鼓勵與尊重。然而，管理者卻往往只重視外在薪酬而不注重內(nèi)在薪酬，甚至將薪酬直接等同于外在薪酬，根本無視內(nèi)在薪酬。企業(yè)不重視，員工無法獲得內(nèi)在薪酬，工作并不能為員工帶來滿足感，而是令員工感到麻煩與厭惡，長此以往會使員工的滿足感降低，員工失去工作積極性，企業(yè)的活力和效益也會降低。同時員工對企業(yè)沒有認(rèn)同感，企業(yè)凝聚力的降低導(dǎo)致員工很可能會選擇跳槽去其他的企業(yè)，造成人才流失。

（四）企業(yè)薪酬提升的方式單一

中國一直有著傳統(tǒng)的官本位思想，而這種思想映射到企業(yè)里，所表現(xiàn)出的就是人們通常用員工的“官職”來衡量一個員工的貢獻(xiàn)與相應(yīng)的薪酬水平，薪酬管理者的思想也難以超脫這個范疇。于是，員工想要獲得薪酬的提升與地位的提高，只有晉升更高層次的職務(wù)這一個途徑。一來這種方式不適合員工的多方向發(fā)展，無法鼓勵員工在自己擅長的領(lǐng)域更多地鉆研，做到術(shù)業(yè)有專攻，二來高層的崗位是有限的，人人都想競爭必然會引發(fā)混亂，并在一些無關(guān)緊要的地方耗費(fèi)時間精力。業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的員工本可在本崗位發(fā)揮所長，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，但不得不為獲得高薪酬去爭取自己并不擅長的管理崗位，反而造成企業(yè)的損失。

（五）薪酬計算的方式不夠先進(jìn)

在績效工資理念獲得普遍認(rèn)知的今天，由于種種原因，仍然有許多企業(yè)選擇了薪酬等級模式。這些薪酬等級模式根據(jù)員工的崗位、能力、工齡、受教育層次等各種因素，將員工分成各個層次，然后根據(jù)員工所處的等級給出對應(yīng)的薪酬，而不在意績效即員工所真正為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)。這種薪酬等級模式可能會使一些資歷優(yōu)秀可以拿到高薪酬的員工安于現(xiàn)狀出工不出力，而真正為企業(yè)賣力的人不一定可以收獲相應(yīng)的回報。同時有些實行績效薪酬的企業(yè)也并不重視，從管理人員到底層員工僅僅把績效考核當(dāng)做一個可以糊弄的差事，走個過場完事，使績效薪酬不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

（六）薪酬并未公開透明

每個員工的具體薪酬是否需要面向全企業(yè)公開，長久以來都是管理層的一個爭議問題。當(dāng)前的調(diào)查表明，越來越多的聲音支持著薪酬公開化。在西方，個人薪酬屬于隱私問題，員工對此有著保密的需要，但中國人的習(xí)慣便是與朋友分享打聽各種家長里短，薪酬并不在需要保密的范圍之內(nèi)，即使企業(yè)制定出了完善的薪酬保密制度，同事之間仍會相互打聽了解，保密的效果形同虛設(shè)。但薪酬保密制度所導(dǎo)致的一系列缺點(diǎn)卻沒能因此得到解決，員工只了解到了周邊關(guān)系較好的同事的薪酬，對整個企業(yè)的薪酬并未有整體認(rèn)知，薪酬所應(yīng)該起到的激勵作用難以發(fā)揮。

（七）薪酬標(biāo)準(zhǔn)未對員工公開

員工拿著不同數(shù)目的薪酬，但多數(shù)情況下他們并不知道自己為什么拿這么多薪酬。許多企業(yè)有著工資條，標(biāo)明了員工薪酬的組成部分和各組成部分的具體數(shù)目，這是一個進(jìn)步，但工資條也并未解釋為什么某個部分是這個數(shù)目，這是由什么來決定的，員工仍然對自己的薪酬一知半解。而員工對薪酬的不了解也使得他們不知道自己需要在哪些方面做出改進(jìn)或努力，這會令員工沒有具體的目標(biāo)與前程規(guī)劃，無法與企業(yè)的需要保持緊密聯(lián)系，向企業(yè)所期望的方向靠攏。

（八）薪酬管理中與員工的交流過少

根據(jù)當(dāng)前我國的企業(yè)現(xiàn)狀，薪酬主要由人事部門的管理人員制定，員工很少參與到這一過程中來，也沒有什么途徑來表達(dá)自己的意愿與想法。從薪酬管理者的角度來說，他們不了解員工的想法與期望，制定薪酬方案時脫離群眾，并不能達(dá)到所期望的效果。從員工的角度來說，會對企業(yè)薪酬的公平性、合理性方面產(chǎn)生懷疑，且薪酬不能滿足自己的需求，會對企業(yè)產(chǎn)生不滿，降低忠誠度。管理層本應(yīng)該起到溝通企業(yè)與普通員工的作用，而非以一己之力盲目決策。

（九）考核制度不完善

考核是績效薪酬制度中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，但目前許多企業(yè)的考核制度并不完善。管理者與員工的不重視、考評標(biāo)準(zhǔn)本身的不科學(xué)，考評方式的不適當(dāng)、考核過程的不規(guī)范、難以量化的某些考評項目、考評者本身的能力不夠造成的偏差、考評結(jié)果反饋的不及時……都能夠在不同層面上影響考核結(jié)果。績效薪酬制度本身是為了按照員工的實際貢獻(xiàn)發(fā)放薪酬，但考核的各種誤差反而使得企業(yè)按照一個錯誤的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行薪酬評定，這違背了績效薪酬的初衷，也帶來了不公平?？荚u的結(jié)果無法正確反映員工的貢獻(xiàn)，使得考評僅僅是個形式化的過場，真正應(yīng)該起到的激勵作用蕩然無存。

四、對于薪酬模式改進(jìn)的可行建議

（一）加強(qiáng)薪酬的戰(zhàn)略性策劃

企業(yè)的戰(zhàn)略性薪酬管理，即薪酬制度要提升到企業(yè)的戰(zhàn)略性高度，從企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展方向出發(fā)，結(jié)合企業(yè)的內(nèi)外部影響因素，進(jìn)行有效的、綜合性的戰(zhàn)略研判。從而科學(xué)、合理地制定出一套動態(tài)的薪酬制度的過程。而實施戰(zhàn)略性薪酬管理，既可以應(yīng)對市場及政策、競爭等方面發(fā)生的種種變化，也有利企業(yè)本身的改革，同時也是企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代化的科學(xué)管理的重要體現(xiàn)，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）重視程序公平的作用

多數(shù)企業(yè)都有著重視結(jié)果公平而忽視程序公平的通病，而薪酬的程序公平對薪酬的公平性合理性、員工的忠誠度與滿意度、薪酬的激勵效果等方面都有著深遠(yuǎn)的影響。所以企業(yè)應(yīng)該在薪酬制度中增強(qiáng)一些措施來確保程序公平的實現(xiàn)。首先，應(yīng)該設(shè)立監(jiān)督機(jī)制與分權(quán)機(jī)制，由上下級或者薪酬管理者之間進(jìn)行監(jiān)督，不要讓權(quán)力掌握在一個人手里，避免產(chǎn)生偏差。其次應(yīng)該在設(shè)立薪酬計劃的時候讓企業(yè)員工也參與到其中，員工所指出的不公平不合理的地方管理者應(yīng)該予以重視或重新設(shè)計。最后，可以公開薪酬信息與程序，讓每個員工都有機(jī)會對其有所了解，并提供反饋意見。

（三）重視內(nèi)在薪酬的設(shè)立

重視內(nèi)在薪酬的作用，將其作為與外在薪酬并重的雙重薪酬模式之一，是新型薪酬模式的重要舉措。為了為員工提供足夠的內(nèi)在薪酬，企業(yè)應(yīng)該塑造一個和諧、友愛、團(tuán)結(jié)互助、互相尊重、共同進(jìn)步的企業(yè)文化，讓員工在良好的工作環(huán)境與氛圍中與企業(yè)共同發(fā)展。同時為員工提供相應(yīng)的發(fā)展機(jī)會，使員工的才能得其所用，實現(xiàn)其自我價值并從中獲得滿足。企業(yè)需要關(guān)懷員工，與其進(jìn)行適當(dāng)?shù)那楦薪涣鳎m時的關(guān)懷并在員工遇到困難時提供幫助。也可以定期舉辦一系列運(yùn)動或文化活動，讓大家交流情感，相處更加融洽。

（四）為員工提供多種多樣的發(fā)展方向

孔子在教育學(xué)生的時候講究因材施教，而換到企業(yè)中來，也同樣如此。每個員工有自己擅長的地方，能在不同的崗位上做到自己的能力、貢獻(xiàn)最大化，裝造出最多的財富。所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)對每個員工的能力、需求、發(fā)展規(guī)劃有足夠的了解，并相應(yīng)地預(yù)測職業(yè)生涯道路。管理人員、技術(shù)人員、后勤人員等并不應(yīng)該有高下之分，而提供多種多樣的發(fā)展方向能使每個崗位上的人才人盡其用，在自己的領(lǐng)域里鉆研，而不是一味的向“官位”更高的管理崗位上硬擠。同時，為各崗位的人才提供足夠的發(fā)展空間，也能提升企業(yè)的人才吸引力，容易招聘到頂尖的人才。

（五）引入薪酬系數(shù)的概念

在通常情況下，當(dāng)其他環(huán)境條件相同或相近時，員工薪酬的確立方式十分容易。當(dāng)一個員工的業(yè)績是另一個員工的兩倍時，他的薪酬則同樣是另一個員工的兩倍。當(dāng)其余條件相同時，這樣的方式并沒有什么不妥。然而，在實際情況下，影響員工業(yè)績的因素有許多，而這些因素都存在著或多或少的差異，在受到這些外界因素的影響時，簡單的以業(yè)績來衡量員工薪酬便有失公允。為了解決這樣的情況，就需要引入薪酬系數(shù)的概念，將各方面的影響因素都包含進(jìn)來，起到矯正的作用，使得薪酬的計算方式更加科學(xué)合理。

（六）提升管理者對于薪酬管理的認(rèn)知能力

公司如果要提高薪酬管理的水平，首先從意識形態(tài)開始，即先從觀念上有所改變、有所突破，必須認(rèn)識到人才的重要性，在公司所有的資源中，人才是第一位的，在知識經(jīng)濟(jì)時代，擁有知識、技能、先進(jìn)管理、經(jīng)營理念的人才，在企業(yè)的地位日益顯得重要，人才資本成為促使企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長、價格增值的重要影響因素。企業(yè)要想得到人才，就要使提高薪酬水平和提高員工素質(zhì)產(chǎn)生良性互動，即薪酬的水平提高可以留住企業(yè)內(nèi)部的人才并使他們的能力進(jìn)一步提升，同時也能吸引外部的精英加入，他們可以增強(qiáng)企業(yè)的活力，從而提高企業(yè)的競爭力，達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益的提升，從而形成了員工素質(zhì)與薪酬水平的“互推、共進(jìn)”局面，進(jìn)而達(dá)成企業(yè)與員工的雙贏。

（七）樹立以人為本的觀念

以人為本的思想，就是要求薪酬管理者進(jìn)行管理的時候運(yùn)用以人為本的觀念，來達(dá)到培養(yǎng)員工積極性，增強(qiáng)人才競爭力的目的。一家公司想要以薪酬待遇抓住人才，就要理解人才的需求和想法，也就是要做到以人為本。人才的需求因人而異，所以管理者需要詳盡的了解下屬在工作和生活中遇到的問題，分析其中的不同點(diǎn)，用不同的方式來對他們進(jìn)行管理，才能達(dá)到成效。對薪酬較低的員工來說，公司可以安排獎金；而對知識水平較高和管理層的人來說，公司要尊重他們并給予足夠的自由和職位，這樣身為領(lǐng)導(dǎo)者才能得到員工的尊敬和理解，從而使得公司上下團(tuán)結(jié)。若領(lǐng)導(dǎo)者希望使下屬得到更大的激勵，就要以下屬為本，認(rèn)真了解他們的需要且積極回應(yīng)，以此增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力，從而更好地做到以人為本。

重視與員工的交流，交流即是管理者代表企業(yè)，與普通員工進(jìn)行溝通，使企業(yè)和員工相互理解相互支持，更好地磨合，以向著同樣的目標(biāo)奮進(jìn)。為加強(qiáng)與員工的交流，企業(yè)可以開放交流渠道，如設(shè)立意見箱，或管理人員專門選擇時間與員工進(jìn)行談話，使員工對薪酬制度有什么建議都可以讓管理者了解并參考。同時員工有什么疑慮也可以提出，增強(qiáng)員工對于薪酬的了解與認(rèn)同，而非胡亂猜忌，滿腹牢騷。另外，有些員工對管理層抱有敬畏態(tài)度，不敢表露自己的真實想法，尤其是負(fù)面意見或加薪請求等，這不利于薪酬管理者與員工的溝通交流。管理者應(yīng)該表明愿意與大家交流的意愿，鼓勵大家說出自己的想法，并認(rèn)真考慮與反饋，形成員工愿說敢說的氛圍，才能達(dá)成順利的溝通。

（八）用福利制度作為薪酬制度的補(bǔ)充

福利上的支出在一家企業(yè)的總薪酬支出中占比很高，然而福利卻很容易被員工忽略，在員工心目中，往往貨幣才是最好的福利，而公司在這方面的支出卻并不討喜。且員工對福利的需求也大不相同，每個員工都有各自想要的福利。面對這類問題，公司可以采用多種福利任選的制度進(jìn)行解決，在一些必要的福利措施如養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險之外，針對不同類型的人群提供不同的福利，甚至可以讓員工自己參與到福利的設(shè)計中來，對員工合理的建議予以考慮和采納。采取創(chuàng)新使得福利多樣有效就尤為重要，借此可以提高員工的幸福指數(shù)，更好地支持薪酬制度的實現(xiàn)。

（九）選派代表對薪酬管理進(jìn)行監(jiān)督

當(dāng)薪酬制度制定以后，一般是不會輕易改變的，但在執(zhí)行過程中，會有很多的影響因素導(dǎo)致不同的理解、不同的解釋，使得執(zhí)行產(chǎn)生偏差，為了薪酬制度的有效實施，必須對其進(jìn)行有效監(jiān)督。因此，當(dāng)薪酬制度確定后，對于薪酬管理者實施和進(jìn)行有效監(jiān)督，就顯得非常重要，為確保實施的公平公正，監(jiān)督方必須是來自公司各方、各階層的代表，使方方面面的利益都能得到保證，從而提高公司薪酬管理能夠得到有效執(zhí)行，并通過聽取不同方面的聲音，不斷完善薪酬制度，有效提高薪酬制度的激勵作用。

（十）制定科學(xué)的薪酬制度和管理方式

公司在制定薪酬計劃時，要貫徹如下原則：以增強(qiáng)公司競爭力為原則。工資在公司屬成本支出，低工資可以降低成本，可以提高競爭力和贏利水平。但低工資又會導(dǎo)致激勵機(jī)制的弱化，不利于吸引人才、留住人才。

薪酬管理方式更加公平化、透明化，保密的薪酬管理制度就是不讓員工知道同事們的工資，這樣很容易引起猜疑，因為保密也弱化了激勵作用。因此應(yīng)該讓員工更加了解薪酬的組成及影響薪酬的因素。為使其公平、公正，應(yīng)做到如下幾點(diǎn)：一是員工參與，制定薪酬制度時應(yīng)有一定數(shù)量的員工代表；二是溝通渠道，可以通過員工信箱、社交軟件、面談等方式，解惑答疑，處理員工投訴等；三是制度說明，發(fā)布文件時應(yīng)對計算方法的解釋要清晰明了，避免歧義。

實行透明化的薪酬管理制度，讓員工了解薪酬制度的結(jié)構(gòu)、計算方法，從而減少員工不必要的猜疑，讓員工體會到公平，讓員工通過自身的努力提高薪酬，從而調(diào)動員工的積極性，達(dá)到激勵員工的目的。

（十一）重視與員工的交流

交流即是管理者代表企業(yè)與普通員工進(jìn)行溝通，使企業(yè)和員工相互理解相互支持，更好地磨合，以向著同樣的目標(biāo)奮進(jìn)。為加強(qiáng)與員工的交流，企業(yè)可以開放交流渠道，如設(shè)立意見箱，或管理人員專門選擇時間與員工進(jìn)行談話，使員工對薪酬制度有什么建議都可以讓管理者了解并參考。同時員工有什么疑慮也可以提出，增強(qiáng)員工對于薪酬的了解與認(rèn)同，而非胡亂猜忌，滿腹牢騷。另外，有些員工對管理層抱有敬畏態(tài)度，不敢表露自己的真實想法，尤其是負(fù)面意見或加薪請求等，這不利于薪酬管理者與員工的溝通交流。管理者應(yīng)該表明愿意與大家交流的意愿，鼓勵大家說出自己的想法，并認(rèn)真的考慮與反饋，形成員工愿說敢說的氛圍，才能達(dá)成順利溝通。

五、結(jié)語

目前科技正處于飛速提高的階段，與此同時，企業(yè)與企業(yè)的競爭顯得愈發(fā)強(qiáng)烈，管理者漸漸越來越看重薪酬管理在整個企業(yè)管理過程中的作用。之前陳舊的觀念正在漸漸被社會淘汰，現(xiàn)如今越來越多的企業(yè)開始嘗試新的薪酬管理方案和理念，與曾經(jīng)的方案相比，新的方案體現(xiàn)在對于員工的生理和心理需求進(jìn)行綜合考慮以及對于公司自身情況和公司目標(biāo)的綜合考量。合理運(yùn)用新的薪酬管理方案可以使得公司自身持續(xù)保持競爭力，同時對于員工需求的綜合考慮還能減少人才的流失。但是通過觀察，現(xiàn)在的公司在薪酬管理方案上卻有著很多缺陷，比如薪酬制度和薪酬級別設(shè)置的不透明，這將會使員工心存疑慮，這些現(xiàn)象使得公司的總體發(fā)展受到阻礙，更有甚者還會造成人才的流失。運(yùn)用這樣不完全的“新”薪酬制度不但會使公司人才流失，同時也會阻礙公司的總體發(fā)展，這樣的薪酬制度雖然運(yùn)用起來是新的方案，但實際上因為其中的缺陷讓其制度變得與舊制度無異，這只是在制度上名義上的進(jìn)步，實際上只是在自欺欺人的原地踏步而已。

在時代的浪潮中，一批又一批的公司及個人被時代所淘汰，留下的都是那些敢于改變、勇于創(chuàng)新的群體。當(dāng)然，創(chuàng)新不能只著眼于薪酬制度這一點(diǎn)上，畢竟公司健康而穩(wěn)定的發(fā)展是總體實力的體現(xiàn)。只有對于公司自身的實際情況的綜合研判后，針對公司自身的需求定制適合自己的全新薪酬管理方案以及完善配套的薪酬管理機(jī)制，只有這樣才能使公司能夠持續(xù)保持競爭力，減少公司人才流失，為公司未來的經(jīng)營打下堅實的基礎(chǔ)，最終將會形成一個良性循環(huán)，讓公司可以以一個迅猛的勢頭向上發(fā)展。

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