林雁

[摘 要]在財(cái)務(wù)管理的各環(huán)節(jié)中，資金集中管理的核心作用較為突出，且影響著企業(yè)的經(jīng)營狀況和市場競爭力，其發(fā)展情況如何一直備受關(guān)注。集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展中必須做好資金管理工作，然而集團(tuán)企業(yè)規(guī)模大，子（分）公司較為分散，造成公司的財(cái)務(wù)管理不能達(dá)到較為滿意的程度，為了發(fā)揮出集團(tuán)企業(yè)的這種最大優(yōu)勢，達(dá)到資金管理整體效益最優(yōu)化，實(shí)行資金集中管理是一條必經(jīng)之路。當(dāng)前我國集團(tuán)企業(yè)在資金集中管理中存在的幾點(diǎn)問題，文章列舉了這些問題并提出了解決這些問題的幾點(diǎn)建議。

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)企業(yè)；資金集中管理；問題；對策

1 集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理的必要性

1.1 有利于集團(tuán)企業(yè)掌握各（分）子公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀況

集團(tuán)企業(yè)對資金進(jìn)行集中管理和控制，可及時(shí)了解其各子（分）公司資金量動態(tài)，掌握其生產(chǎn)經(jīng)營狀況，有效防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，有效監(jiān)管各子（分）公司的收支動態(tài)，實(shí)時(shí)監(jiān)控其各子（分）公司的經(jīng)營活動，從而使資金使用的安全性得以保證。

1.2 有利于集團(tuán)企業(yè)對資金的集中管控

企業(yè)集團(tuán)結(jié)算中心在企業(yè)資金集中管理中起著十分重要的作用，

通過資金管理中心的建立，使集團(tuán)企業(yè)各子（分）公司的資金達(dá)到管控宏觀化。集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)對資金的集中管控，可以達(dá)到資金融資量較少、融資成本較低的效果。通過集團(tuán)企業(yè)，搭建資金相互融資平臺，形成資金相互融資渠道，使得閑置資金在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部使用率達(dá)到最大化，從而使各子公司或者分公司不再受到資金短缺的困擾，不存在融資難的困境，大幅度提高集團(tuán)企業(yè)的資金調(diào)配能力。加強(qiáng)資金集中管理已成為企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、提升經(jīng)營效益與管理水平的重要手段之一。

2 集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理存在的問題

2.1 資金使用不公平

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部將閑置資金進(jìn)行內(nèi)部分配，可以使內(nèi)部成員的閑散資金無償提供給資金較為短缺的分公司或子公司，但是提供融資資金的內(nèi)部公司及時(shí)回收貨款的積極性會受到較大的挫傷，例如在報(bào)表日，分公司或子公司有意提前支付采購款或推后收取應(yīng)收款，從而減少資產(chǎn)負(fù)債表貨幣資金金額，最終導(dǎo)致營運(yùn)效率被降低。

2.2 沒有統(tǒng)一的資金管理信息溝通平臺

由于沒有統(tǒng)一的資金管理信息平臺，信息傳遞渠道不暢，集團(tuán)企業(yè)只能通過報(bào)表了解各分 （子）公司的資金營運(yùn)情況，各分（子）公司也不知道集團(tuán)企業(yè)何時(shí)調(diào)多少金額的資金，致使集團(tuán)企業(yè)及各分（子） 公司雙方都難以及 時(shí)、準(zhǔn)確、全面了解或掌握資金的信息，無法實(shí)施有效的管理、監(jiān)督和控制。

2.3 集團(tuán)企業(yè)工作人員對資金集中管理理解不到位

集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理將集團(tuán)企業(yè)的資金達(dá)到高整合與宏觀管控，從而使集團(tuán)企業(yè)公在當(dāng)前競爭激烈的市場環(huán)境中能夠長遠(yuǎn)發(fā)展，表現(xiàn)為較強(qiáng)的生存能力與發(fā)展動力。然而，目前較多集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員不能充分認(rèn)識到資金管理的重要性，不能真正理解集團(tuán)企業(yè)資金管理制度的實(shí)際意義，導(dǎo)致資金集中管理的模式無法實(shí)現(xiàn)日常化，無法真正落實(shí)。

2.4 內(nèi)部資金運(yùn)作情況無法被有效監(jiān)管

運(yùn)作一直以來都是企業(yè)工作的關(guān)鍵，企業(yè)若想做好企業(yè)內(nèi)部資金運(yùn)作的有效監(jiān)控，就必須建立一套內(nèi)容完整、制度健全的財(cái)務(wù)體系，以此作為制衡和約束內(nèi)部機(jī)構(gòu)與決策的標(biāo)準(zhǔn)。將資金集中化管理，

會避免資金盲目與混亂投資、實(shí)現(xiàn)資金互通互融。目前，我國尚未形成完善的內(nèi)部融資監(jiān)控制度、審計(jì)監(jiān)督制度，因此在投資失誤發(fā)生的情況下，資金的監(jiān)控力度較弱。

2.5 存在大股東占用上市子公司資源可能性

當(dāng)集團(tuán)企業(yè)各子（分）公司為獨(dú)立法人，甚至為上市公司時(shí)，上市子公司存款到母公司屬下機(jī)構(gòu)，容易使集團(tuán)子公司股東資金與母公司資金混淆，亦有違公司治理原則，容易損害集團(tuán)上市子公司小股東權(quán)益。

3 加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的措施

3.1 采用新型管控模式

集團(tuán)內(nèi)部使用資金，采用“銀行化”與“市場化”的管控模式，“銀行化”與“市場化”的資金運(yùn)作模式有利于提高資金利用率，集團(tuán)內(nèi)部資金短缺戰(zhàn)略單元可以以低于銀行正常貸款利率向提供資金內(nèi)部公司支付利息，采用這種模式，可在一定程度上解決資金使用不公平的問題。同時(shí)還應(yīng)加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部公司應(yīng)收賬款管理，將應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率作為考核指標(biāo)。

集團(tuán)企業(yè)可嘗試推行“實(shí)體+金融”一體化發(fā)展模式，做強(qiáng)做大財(cái)務(wù)公司，強(qiáng)化資本運(yùn)作，積極引入各類發(fā)展基金，建設(shè)供應(yīng)鏈金融，提升金融服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的能力，尋找戰(zhàn)略機(jī)遇推動產(chǎn)業(yè)鏈延伸發(fā)展。

3.2 構(gòu)建有效資金管理信息系統(tǒng)

集團(tuán)企業(yè)資金管理信息系統(tǒng)的下屬單位較多，從而造成管理鏈較長、管理難度較大，不能有效地將財(cái)務(wù)信息傳遞下去，達(dá)到財(cái)務(wù)信息的最大利用化，因此需要建立較為完善的集團(tuán)企業(yè)資金管理信息系統(tǒng)。集團(tuán)企業(yè)充分利用硬件設(shè)施——計(jì)算機(jī)與網(wǎng)絡(luò)資源，準(zhǔn)確切入需要解決的問題，集中優(yōu)化內(nèi)部的財(cái)務(wù)信息，如經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金量，實(shí)時(shí)跟蹤與管控資金的使用率，有效改善財(cái)務(wù)管理工作中的盲點(diǎn)與薄弱環(huán)節(jié)，使財(cái)務(wù)管理工作中的不規(guī)范行為得以消除，使資金的使用率與管理效能達(dá)到最優(yōu)化。

3.3 強(qiáng)化有關(guān)人員對資金集中管理的認(rèn)識，建立完善風(fēng)險(xiǎn)管理控制制度

資金集中管理的有效實(shí)施需要內(nèi)部控制制度的保障，應(yīng)在企業(yè)日常管理中不斷提高有關(guān)人員對資金集中管理的認(rèn)識，建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理控制制度，并確保審批程序的規(guī)范化。具有經(jīng)濟(jì)實(shí)力的企業(yè)，可與金融機(jī)構(gòu)簽訂戰(zhàn)略協(xié)議，建立企業(yè)資金管理信息平臺，與銀行資金管理系統(tǒng)對接，如建立總分賬戶系統(tǒng)、使用鎖箱法等手段，實(shí)現(xiàn)對資金的遠(yuǎn)程監(jiān)管，集中管理資金，提高資金使用效率，降低資金運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

目前，傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)舉步維艱，面對與美國的經(jīng)濟(jì)摩擦，需要敏銳的洞察力與快速、果斷的執(zhí)行力，更需要具備前瞻性、戰(zhàn)略性眼光，為市場過程中出現(xiàn)的種種不確定性做好相關(guān)的充分準(zhǔn)備。加強(qiáng)內(nèi)部管理控制、降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、提高經(jīng)營效率，是有效的抵制經(jīng)濟(jì)危機(jī)的重要措施。企業(yè)應(yīng)將內(nèi)部會計(jì)制度聯(lián)系實(shí)際情況，將會計(jì)人員的職責(zé)和權(quán)限更加明確化，將崗位責(zé)任制度、內(nèi)部牽制制度、稽核制度更加完善化。會計(jì)監(jiān)督不再是單一化，而是做到全方位、全過程，即事前監(jiān)督、事中監(jiān)督、事后監(jiān)督。

3.4 實(shí)行收支兩條線的資金管理模式

目前，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心工作之一，

預(yù)算管理在資金管理的工作中起著舉足輕重的作用，由于受到多種因素的影響，導(dǎo)致較多數(shù)公司的預(yù)算管理工作差強(qiáng)人意，因此需要完善相關(guān)方面，使下屬子公司的預(yù)算實(shí)施存在的相關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)做到嚴(yán)格監(jiān)督與把控，尤其是資金預(yù)算管理方面。在進(jìn)行相關(guān)方面工作時(shí)，建立相應(yīng)制度，制定充分計(jì)劃，嚴(yán)格實(shí)施工作，能夠有效提高集團(tuán)企業(yè)對各子（分）公司的資金量監(jiān)管效率。

集團(tuán)企業(yè)實(shí)施“收支兩條線”資金管理模式，為實(shí)施全面預(yù)算管理做好充分地保障。通過建立全面預(yù)算管理制度，企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動預(yù)算實(shí)現(xiàn)了有規(guī)劃、有范圍，從而避免開支范圍發(fā)生于預(yù)算外。在實(shí)施資金收支兩條線后，各下屬單位的收支活動，統(tǒng)一由集團(tuán)企業(yè)嚴(yán)格資金的流向，使得預(yù)算管理的重要性更為突出，更需要發(fā)揮預(yù)算管理有效性。

3.5 實(shí)行“資金池”資金管理模式

資金池也稱現(xiàn)金總庫，即將資金匯集到一起，形成儲存資金的空間，達(dá)到像蓄水池一樣的效果。資金池的建立離不開銀行系統(tǒng)，因此要深化與銀行的戰(zhàn)略合作關(guān)系，多樣化與銀行的戰(zhàn)略合作內(nèi)容。在已有的銀行賬戶使用中，兼容集團(tuán)多種賬戶的需求，深入研究各個(gè)商業(yè)銀行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的不同優(yōu)勢，充分利用銀行系統(tǒng)資源發(fā)展集團(tuán)結(jié)算系統(tǒng)，使銀行的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)成為集團(tuán)企業(yè)結(jié)算平臺的一部分。資金池方式下，集團(tuán)資金管理主要是依托商業(yè)銀行，銀行是獨(dú)立于集團(tuán)母公司的法人，能夠規(guī)避各子公司和集團(tuán)所屬財(cái)務(wù)公司發(fā)生關(guān)聯(lián)交易，使集團(tuán)內(nèi)部子公司既與集團(tuán)內(nèi)部其他戰(zhàn)略單元有效共享資源，也能杜絕大股東資金占用。

4 結(jié)論

集團(tuán)企業(yè)通過加強(qiáng)資金預(yù)算管理加大了資金統(tǒng)一調(diào)動和運(yùn)作力度，有效提高了資金運(yùn)轉(zhuǎn)的效率效益。使企業(yè)集團(tuán)融資成本大幅降低，有利化解了企業(yè)集團(tuán)資金債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在一定程度上保證了企業(yè)集團(tuán)資金鏈的安全。

總之，為了推動集團(tuán)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，不讓資金集中管理停留在口號上，而是不懈的落到日常管理的行動中，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)在遵守國家法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，不斷提升經(jīng)營效益，提高集團(tuán)企業(yè)資金使用效率，從而提高企業(yè)的核心競爭力。

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