張星洋

[摘要]2013年12月6日財政部印發(fā)《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中第34條提到：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心?！钡侥壳?，財務共享中心的模式已被諸多國內(nèi)大型企業(yè)集團廣泛應用。但隨著企業(yè)不斷發(fā)展完善，共享服務中心模式也存在許多亟待解決的問題。本文主要分析了財務共享中心模式發(fā)展過程中的局限性并提出解決方法。

[關鍵詞]財務共享中心模式 企業(yè)集團 局限對策

財務共享中心最早起源于1981年美國的福特公司，20世紀80年代中末期，財務共享服務初見規(guī)模。2005年，中興通訊成為第一家建立財務共享中心的中國企業(yè)。此后，更多集團公司紛紛在中國建立財務共享中心。許多大型國有企業(yè)如中石油、中石化、中國聯(lián)通等開始嘗試建立財務共享中心，部分實力較強的民營企業(yè)如華為、阿里巴巴等也加入進來，共享服務中心在中國的發(fā)展空間越發(fā)廣闊。

一、建立企業(yè)財務共享中心的意義

（一）統(tǒng)一集團企業(yè)核算標準

集團企業(yè)業(yè)務多元化，分支機構眾多，類型龐雜，不同主題都有其獨立的財務核算原則和標準，導致企業(yè)內(nèi)部財務核算與審批標準的不一致。即使核算標準統(tǒng)一，也因財務數(shù)據(jù)分散、信息共享性差，難以對子公司和分公司進行有效的監(jiān)督控制，使集團企業(yè)的信息透明度和控制力較弱，內(nèi)部控制存在風險隱患。建立企業(yè)的管理財務共享中心可以有效保證集團內(nèi)下屬企業(yè)的會計核算標準統(tǒng)一化和審批標準的一致性，統(tǒng)一財務核算標準，集中管理以降低企業(yè)財務風險。

（二）節(jié)約集團企業(yè)整體成本費用

縱觀國內(nèi)已經(jīng)建立財務共享中心的公司不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)集團財務共享中心的選址往往選擇非一線城市或一線城市的郊區(qū)地段，主要原因是這些地區(qū)的人力和租金成本較低。由于集團企業(yè)組織龐大，分支機構眾多，所有分支機構都需要相應的財務崗位相匹配。由此，及時轉(zhuǎn)型建立企業(yè)財務共享中心能夠有效控制成本，降低企業(yè)固定費用和管理成本開支。

（三）提升財務核算與制單效率

財務共享中心對業(yè)務的處理類似工廠的流水線，企業(yè)業(yè)務端人員將原始資料上傳系統(tǒng)后按不同業(yè)務類型進行派轉(zhuǎn)，經(jīng)共享中心專人審核后進行會計處理。由于業(yè)務分工細化，每個專業(yè)人員只處理單一類業(yè)務，因此制單速度大幅提升，能有效提高單據(jù)處理的效率，實現(xiàn)規(guī)模效應。

二、企業(yè)財務共享中心存在的局限

（一）財務與業(yè)務聯(lián)系不緊密

由于共享中心選址更多考慮成本因素，且集團公司分支機構眾多，財務共享中心與業(yè)務部門相分離，對實際業(yè)務的實質(zhì)缺乏了解，只能單純依賴前端業(yè)務人員溝通取得部分信息。如果前期業(yè)務人員誤將同樣的單據(jù)多次提交造成重復的付款或入賬，或因?qū)徟拗茖⒋箢~的發(fā)票拆分再分批次進行報銷，提交的多次業(yè)務又恰好派轉(zhuǎn)給不同的審批核算人員，那么很難及時發(fā)現(xiàn)與糾偏。如果上傳至共享平臺的電子版單據(jù)與本地的實際單據(jù)有出入，而共享平臺人員毫不知情，則極大可能產(chǎn)生內(nèi)部經(jīng)營風險。若共享中心沒有有效的檢查與審核機制，會造成內(nèi)部控制混亂。

（二）員工個人發(fā)展的局限性

由于財務共享中心分工高度明晰，財務共享中心的財務人員對業(yè)務的發(fā)生，及自身負責范圍以外的賬務處理了解甚少。若脫離共享中心，則單一人員對整個財務狀況一無所知。且共享中心的工作重復性極大，容易產(chǎn)生疲勞和焦慮的情緒，影響工作積極性。從集團公司的角度考慮，共享中心的設立及易造成人員流失，也很難為公司培養(yǎng)財務后備人才。

（三）ERP對共享中心的限制

財務共享中心建立的基礎是企業(yè)ERP系統(tǒng)，往往還連接資金管理、稅務管理、業(yè)務管理、合同管理、影像管理、報表管理等多個操作系統(tǒng)，接口眾多且系統(tǒng)集成規(guī)則復雜。ERP信息系統(tǒng)規(guī)則由后臺統(tǒng)一設定，無法人為干預調(diào)整。若承載所有基礎信息的ERP系統(tǒng)出現(xiàn)操作邏輯錯誤或系統(tǒng)出現(xiàn)漏洞甚至癱瘓，即使財務共享系統(tǒng)平臺的流程設計再完善，依舊會導致整個公司企業(yè)的內(nèi)控混亂，對業(yè)務發(fā)展和財務核算產(chǎn)生極大風險。

三、對應解決策略

（一）優(yōu)化內(nèi)部流程，改進審核機制

財務共享平臺上線后，要在之前搭建的管理模式下繼續(xù)充分實踐和調(diào)研，進一步梳理內(nèi)部流程，從不同角度查找漏洞，優(yōu)化財務共享人員操作規(guī)范，進一步防止各類風險的發(fā)生。通過優(yōu)化共享系統(tǒng)操作平臺設計，使財務共享中心審批人員的每筆業(yè)務的每個審核關鍵點都在系統(tǒng)留痕，方便事后查找操作記錄。設計有效的審核程序以規(guī)避同一事項的多次發(fā)生，將共享中心的審核機制與預算管理相結合，并配合發(fā)票查驗平臺、電子機器人上線和其他智能技術方式的推進，建立完善的電子化審核機制。

（二）設立財務人員的輪崗機制和績效考核標準

受企業(yè)集團上線財務共享平臺影響最大的就是財務人員，傳統(tǒng)的財務人員面臨向共享財務人員轉(zhuǎn)型的需要。財務操作人員作為財務共享服務中心平臺中數(shù)量最多、規(guī)模最大的直接生產(chǎn)者，因既定流程設計的標準化，對財務操作人員的專業(yè)素質(zhì)和技能要求不高，但是工作量繁重且內(nèi)容的重復性很大，易產(chǎn)生不良情緒。因此設立定期輪崗制度，讓共享人員參與到不同核算流程，有助于學習進步和轉(zhuǎn)換思維，構建全面整體化的財務思維邏輯。同時開展課程加強培訓，提高核算人員的財務核算能力、數(shù)據(jù)分析能力及風險防范能力。通過有效的績效考核機制，調(diào)動共享平臺員工的工作積極性，提升工作效率，并將考核與薪酬職位綁定，為共享人員提供向上發(fā)展的晉升通道。

（三）優(yōu)化系統(tǒng)

上線財務共享平臺的集團企業(yè)需聘請專業(yè)的信息技術人員，負責調(diào)試ERP系統(tǒng)以及其內(nèi)部鏈接的各個系統(tǒng)，有效整合各個系統(tǒng)和不同系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)。完善數(shù)據(jù)整合水平和數(shù)據(jù)間的邏輯關系，使業(yè)務數(shù)據(jù)能自動生成財務信息。推進會計憑證電子化和電子憑證歸檔模式的發(fā)展，使不同平臺的憑證信息有效連接。在上線財務共享系統(tǒng)的集團企業(yè)引入IT審計，定期對企業(yè)進行審計，保證技術可信、內(nèi)部控制有效、數(shù)據(jù)平臺安全，以有效防范因系統(tǒng)原因造成的內(nèi)部風險。