李廣森

【摘要】? 近幾年來(lái)，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的背景下，民營(yíng)企業(yè)取得了空前的發(fā)展，已逐漸成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。在民營(yíng)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展中，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的地位不容小覷，能夠在很大程度上幫助民營(yíng)企業(yè)彌補(bǔ)自身的劣勢(shì)，從而確立企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)地位。文章結(jié)合H公司的相關(guān)數(shù)據(jù)，深入分析了戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的重要作用，進(jìn)而提出民營(yíng)企業(yè)構(gòu)建運(yùn)用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)體系的對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】? 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì);民營(yíng)企業(yè);運(yùn)用

【中圖分類號(hào)】? F234? 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】? A? 【文章編號(hào)】? 1002-5812（2019）05-0067-03

近年來(lái)，管理會(huì)計(jì)從傳統(tǒng)的基于靜態(tài)的目標(biāo)、預(yù)算、計(jì)劃去執(zhí)行、去監(jiān)控，已經(jīng)發(fā)展成為一種動(dòng)態(tài)的、滾動(dòng)的管理會(huì)計(jì)體系，從封閉走向開(kāi)放。管理會(huì)計(jì)不僅要求財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)、企業(yè)與供應(yīng)商之間融合，還要求上下游客戶之間價(jià)值共享。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷推進(jìn)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，為了能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，管理者不得不改變傳統(tǒng)的管理理念。這些外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，在不同程度上影響著戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的發(fā)展與運(yùn)用，使得對(duì)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)相關(guān)理論體系的研究提升到了一個(gè)嶄新的高度。

一、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的概念、特征與轉(zhuǎn)型

（一）戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的概念。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是指以協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)者制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃，從而促使企業(yè)良性循環(huán)并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展為目的，能夠從戰(zhàn)略高度上進(jìn)行分析和思考，不僅能夠提供與顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有戰(zhàn)略相關(guān)性的外向型信息，也能夠提供本企業(yè)與戰(zhàn)略相關(guān)的內(nèi)部信息，是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)分支。

（二）戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的特征。關(guān)于戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)，其最大的特征就是始終著眼于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃和永久性利益，能夠站在全局的角度思考問(wèn)題，使企業(yè)在實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的同時(shí)獲得最大利益。另外，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是一個(gè)外向型的信息管理系統(tǒng)，可以隨時(shí)調(diào)控企業(yè)的發(fā)展方向，結(jié)合實(shí)際情況制定相應(yīng)的方法，敏感地應(yīng)對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境。

（三）戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)本身也需要轉(zhuǎn)型，包括以下幾方面：首先，要從強(qiáng)調(diào)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型為強(qiáng)調(diào)管理。其次，要從控制員工轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭?lì)員工自我決策，自主做好產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新和生產(chǎn)流程創(chuàng)新。第三，把信息轉(zhuǎn)化為價(jià)值。最后，要從原來(lái)戰(zhàn)略執(zhí)行的角色轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c戰(zhàn)略的制定、更新以及變革。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型的核心價(jià)值主要包括兩方面：一是基于生態(tài)圈，聚焦未來(lái)，通過(guò)創(chuàng)新機(jī)制為利益相關(guān)方創(chuàng)造價(jià)值。二是基于大數(shù)據(jù)，通過(guò)業(yè)務(wù)模型創(chuàng)新抓住新機(jī)會(huì)來(lái)變現(xiàn)價(jià)值。

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的組織架構(gòu)是以企業(yè)為單位的一個(gè)完整的財(cái)務(wù)體系，包括核算、資金、成本等方面，是一種智能型的財(cái)務(wù)，應(yīng)根據(jù)“集中的更集中、分散的更分散”的原則進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型。組織轉(zhuǎn)型主要包括三個(gè)部分：一是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，二是專業(yè)財(cái)務(wù)，三是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)透明，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)與市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)緊密對(duì)接，幫助團(tuán)隊(duì)做出各種市場(chǎng)分析、對(duì)手分析、行業(yè)分析，包括產(chǎn)品引領(lǐng)、客戶引領(lǐng)、整個(gè)價(jià)值鏈引領(lǐng)的分析，以促進(jìn)企業(yè)增值。因此，組織轉(zhuǎn)型使企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化，通過(guò)信息化、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)把財(cái)務(wù)人員從財(cái)務(wù)核算工作中解放出來(lái)，去從事更有價(jià)值、更有意義的決策分析工作。

二、H公司戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)現(xiàn)狀

（一）H公司基本情況。H公司是一家專門(mén)從事生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，其產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線以及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)以及無(wú)線終端產(chǎn)品，為各地通信運(yùn)營(yíng)商以及專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件和服務(wù)解決方案等。H公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況如表1所示。

如表2所示，從H公司的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)可以看出，近幾年來(lái)公司的財(cái)務(wù)狀況與業(yè)務(wù)收入狀況良好。但是從整體市場(chǎng)環(huán)境來(lái)看，無(wú)論是國(guó)內(nèi)的OPPO、小米，還是國(guó)外的三星、APPLE，在市場(chǎng)上所占據(jù)的份額都比較大，H公司的電子產(chǎn)品銷售情況并不如財(cái)務(wù)報(bào)表所體現(xiàn)得這樣樂(lè)觀，信息缺乏真實(shí)性。盡管H公司使用了集成化信息管理系統(tǒng)（ERP系統(tǒng)）來(lái)調(diào)配資源，但是其ERP系統(tǒng)的使用并不規(guī)范，無(wú)論是存貨管理方面還是成本管理方面都存在需要完善之處。

（二）H公司的崗位職能設(shè)置。H公司始終堅(jiān)持將客戶放在中心位置，秉承以?shī)^斗者為本的價(jià)值觀念，持續(xù)改善公司治理結(jié)構(gòu)，其崗位設(shè)置如圖1所示。

H公司的高速發(fā)展對(duì)于其自身的財(cái)務(wù)管理能力提出了更高層次的要求，財(cái)務(wù)部門(mén)不僅要具備相應(yīng)的核算能力，還應(yīng)當(dāng)參與到公司的經(jīng)營(yíng)管理規(guī)劃中來(lái)。如圖2所示，在H公司，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是全面管理信息系統(tǒng)的一個(gè)核心子系統(tǒng)，能夠在很大程度上為管理層提供相應(yīng)的管理路線和方向，使公司整體的管理規(guī)劃得到進(jìn)一步完善。

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)所涉及的數(shù)據(jù)主要來(lái)源于財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，當(dāng)然也與其他相關(guān)系統(tǒng)有著較為密切的聯(lián)系。如表3所示，H公司的績(jī)效考核體系是在每個(gè)部門(mén)分別進(jìn)行的，未能將財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)的聯(lián)系性運(yùn)用到績(jī)效考核過(guò)程當(dāng)中，績(jī)效考核存在諸多問(wèn)題。

三、H公司戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的創(chuàng)新和探索

H公司從戰(zhàn)略管理的視角對(duì)傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)進(jìn)行全面創(chuàng)新，顛覆性地提出“三表”“三預(yù)”“三贏”“三權(quán)”，具體見(jiàn)表4。

（一）三表。“三表”中最重要的是戰(zhàn)略利潤(rùn)表，此表又包含四個(gè)維度，如圖3所示。戰(zhàn)略利潤(rùn)表的四個(gè)維度實(shí)現(xiàn)了組織、流程、機(jī)制與戰(zhàn)略相適應(yīng)，達(dá)到員工、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、績(jī)效評(píng)價(jià)激勵(lì)與預(yù)算相協(xié)調(diào)，形成了一個(gè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的閉環(huán)系統(tǒng)。第一維度的核心是零邊界融合，即打破傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的邊界、員工與企業(yè)的邊界、客戶與企業(yè)的邊界，使企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_(kāi)放、共享、共創(chuàng)、共贏的平臺(tái)。第二維度是平臺(tái)型組織結(jié)構(gòu)，即把一個(gè)大的正三角形組織轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)由很多自主經(jīng)營(yíng)體組成的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。第三維度是用戶導(dǎo)向，即把原來(lái)各自為政的按職能劃分的部門(mén)轉(zhuǎn)變?yōu)榘磧r(jià)值、以客戶為導(dǎo)向的全流程價(jià)值中心，實(shí)現(xiàn)協(xié)同的預(yù)算和承諾。第四維度是價(jià)值共享，即從原來(lái)根據(jù)級(jí)別、職務(wù)和等級(jí)進(jìn)行薪酬激勵(lì)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)、員工、合作方與客戶構(gòu)建并聯(lián)共贏的生態(tài)圈，各方共創(chuàng)價(jià)值、共享利潤(rùn)。

（二）三預(yù)。預(yù)算不是簡(jiǎn)單的做數(shù)據(jù)，要有預(yù)案作為支撐，并與團(tuán)隊(duì)和激勵(lì)掛鉤。

（三）三贏。即事前、事中、事后的開(kāi)放共贏，是一個(gè)全流程的閉環(huán)系統(tǒng)，核心是從財(cái)務(wù)的小圈子里跳出來(lái)，使每位員工都變?yōu)楣芾頃?huì)計(jì)的高效應(yīng)用者和價(jià)值創(chuàng)造者。

（四）三權(quán)。H公司孵化出的“小微企業(yè)”各自實(shí)行獨(dú)立核算，各“小微企業(yè)主”自主進(jìn)行決策經(jīng)營(yíng)、自主進(jìn)行權(quán)益分配，一切以用戶需求為主導(dǎo)，以用戶全流程參與為核心，吸引全方位的優(yōu)質(zhì)資源，充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的優(yōu)勢(shì)和活力。

四、當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)存在的主要問(wèn)題

（一）信息化處理水平落后。H公司成立于上世紀(jì)90年代，在公司成立初期，主要依賴于人工核算進(jìn)行會(huì)計(jì)處理。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，再加上公司運(yùn)營(yíng)水平的提高，會(huì)計(jì)電算化得到了廣泛應(yīng)用。但是會(huì)計(jì)電算化只是將原有的手工操作轉(zhuǎn)移到計(jì)算機(jī)層面上，并未應(yīng)用于會(huì)計(jì)信息的處理流程中。此外，H公司的數(shù)據(jù)信息存在虛假、編造和不完整的現(xiàn)象。造成數(shù)據(jù)信息虛假的原因有很多，如數(shù)據(jù)獲取手段落后或員工個(gè)人因素等。

（二）內(nèi)部管理流程與機(jī)制有待改善。從宏觀上來(lái)看，H公司的創(chuàng)始人始終追求注重效率的扁平化管理，在這樣的管理方式下，必然要求公司的一線人員具備一定的信息處理能力，并根據(jù)公司的發(fā)展以及個(gè)人的職業(yè)發(fā)展需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。H公司的快速發(fā)展對(duì)人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)，新進(jìn)員工主要來(lái)源于校園招聘，因此人員結(jié)構(gòu)很年輕。從表5數(shù)據(jù)可以看出，H公司高端研發(fā)型人才相對(duì)缺失，管理人才也在逐步的培養(yǎng)中，扁平化的管理方式并沒(méi)有達(dá)到理想的效果。

創(chuàng)始人追求提高流程的效率，勢(shì)必會(huì)使相應(yīng)的制度變得簡(jiǎn)單化，原有的審核機(jī)制也基本上成為二級(jí)終審制。這對(duì)于已達(dá)到一定規(guī)模的H公司來(lái)說(shuō)，顯然是不容忽視的問(wèn)題。通過(guò)H公司披露的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)不難看出，由于信息化平臺(tái)的不完善，再加上ERP系統(tǒng)使用得不規(guī)范，導(dǎo)致公司生產(chǎn)物料不齊、存貨盤(pán)點(diǎn)不準(zhǔn)確、產(chǎn)品成本核算不準(zhǔn)確等現(xiàn)象屢屢發(fā)生。此外，由于公司高層管理者在主觀決策方面存在不完善之處，公司在途采購(gòu)的訂單壓力較大，進(jìn)而帶來(lái)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)。流程缺失所造成的種種問(wèn)題雖然已經(jīng)受到公司高層的重視，但是依舊沒(méi)有將其提升到戰(zhàn)略高度。在此情形下，H公司希望通過(guò)對(duì)目標(biāo)的強(qiáng)調(diào)來(lái)引導(dǎo)員工走向正確的方向，并不斷強(qiáng)化自身的責(zé)任感，提高工作效率。事實(shí)上，H公司的流程制度存在局限性，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)模型的有效應(yīng)用遇到了阻礙。

（三）績(jī)效評(píng)價(jià)體系不完善。H公司傳統(tǒng)的績(jī)效考核體系忽略了組織層面上的績(jī)效考核，公司內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)單純依靠每位員工的崗位職責(zé)來(lái)進(jìn)行分析，對(duì)于本部門(mén)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，長(zhǎng)此以往，會(huì)使本部門(mén)員工和公司整體的環(huán)境相脫節(jié)，難以做出較為宏觀的判斷，對(duì)于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不利。目前，H公司的每個(gè)部門(mén)都有符合自身發(fā)展需要的績(jī)效考核制度，并且考核制度中的主要參考因素就是本部門(mén)的利益。這樣的績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)于公司整體的管理造成了一定程度的限制，不利于部門(mén)之間的競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)。尤其是從當(dāng)前電子產(chǎn)品領(lǐng)域市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r來(lái)看，競(jìng)爭(zhēng)壓力較大，更新?lián)Q代的速度也超過(guò)了其他行業(yè)，因此，對(duì)于H公司來(lái)說(shuō)，要想在同行業(yè)中快速崛起，就必須建立健全完整的、全局性的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

五、民營(yíng)企業(yè)構(gòu)建運(yùn)用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)體系的對(duì)策

（一）提高信息化處理水平。H公司應(yīng)當(dāng)對(duì)相關(guān)操作系統(tǒng)以及軟件進(jìn)行統(tǒng)一升級(jí)，集中處理管理信息，實(shí)現(xiàn)歸檔信息的電子化處理。對(duì)于數(shù)據(jù)進(jìn)行深加工，以統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，理解上一級(jí)的精英理念、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)措施，提高會(huì)計(jì)執(zhí)行力，使制度能夠落實(shí)到位。為了達(dá)到上述目標(biāo)，H公司應(yīng)當(dāng)引入較為先進(jìn)的數(shù)據(jù)管理和處理系統(tǒng)，降低人為因素對(duì)于數(shù)據(jù)記錄的影響。此外，在增強(qiáng)數(shù)據(jù)真實(shí)性方面，H公司應(yīng)當(dāng)立足于原有的會(huì)計(jì)管理信息系統(tǒng)，正確理解各個(gè)部門(mén)以及不同業(yè)務(wù)之間的需要，避免原始數(shù)據(jù)缺失。與此同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，及時(shí)收集財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資料。

（二）優(yōu)化管理流程和內(nèi)部控制制度。H公司的發(fā)展已達(dá)到了一定的高度，正經(jīng)歷著發(fā)展的瓶頸，由于公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)內(nèi)容也越來(lái)越復(fù)雜，很多業(yè)務(wù)需要橫跨很多個(gè)部門(mén)才能完成。在這一過(guò)程中，必然涉及到跨部門(mén)的溝通與協(xié)調(diào)問(wèn)題。本文認(rèn)為，要想優(yōu)化管理流程，首先要培育好企業(yè)的內(nèi)控環(huán)境，從制度層面上進(jìn)行優(yōu)化，避免出現(xiàn)“個(gè)人英雄主義”的經(jīng)營(yíng)決策風(fēng)險(xiǎn)，還要防范一味追求效率而產(chǎn)生的重大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，為戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)提供良好的環(huán)境基礎(chǔ)。

（三）平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立。H公司所推行的是按照季度進(jìn)行的KPI績(jī)效考核方式，盡管這種方式適合于H公司的發(fā)展需要，但不得不承認(rèn)的是，當(dāng)前H公司的KPI設(shè)置得并不科學(xué)，主要原因在于缺乏客觀公正的數(shù)據(jù)作為支撐。從另一個(gè)層面上來(lái)說(shuō)，H公司的績(jī)效考核存在明顯的局限性。本文認(rèn)為，H公司可以引入平衡計(jì)分卡，從多個(gè)角度著手，形成良性的績(jī)效考核系統(tǒng)，具體如圖4所示。平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵在于對(duì)指標(biāo)的選取。對(duì)于H公司來(lái)說(shuō)，在使用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)參照歷史績(jī)效和以往的評(píng)價(jià)指標(biāo)以及相應(yīng)的反饋信息來(lái)進(jìn)行操作與計(jì)量。從圖5可以看出，績(jī)效評(píng)價(jià)與管理應(yīng)當(dāng)是一個(gè)良性的循環(huán)體系，信息之間相互流通，尤其是對(duì)于會(huì)計(jì)信息來(lái)說(shuō)，一定要暢通有效。此外，對(duì)于H公司來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮預(yù)算管理的支撐作用，建立健全完善的預(yù)算管理體系，遵循戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的成本效益原則，在結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)需要的基礎(chǔ)上，為企業(yè)創(chuàng)造效益發(fā)揮作用。

六、結(jié)語(yǔ)

總的來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展中的作用不容小覷，是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素，尤其是對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)予以重視，從信息、制度等方面著手，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)信息的暢通，并建立健全相應(yīng)的績(jī)效機(jī)制，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。S

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