史寶玉 林露 李夢婕

[摘 要] 中小企業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會穩(wěn)定中扮演著越來越重要的角色，但隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中小企業(yè)面臨著諸多管理問題，尤其是在人力資源管理上，主要體現(xiàn)在其HRM觀念落后、缺少總體規(guī)劃、制度不健全、文化建設(shè)滯后、HR定位不準(zhǔn)確、招聘程序不規(guī)范等方面。通過對中小企業(yè)在人力資源管理方面普遍存在的問題原因進(jìn)行剖析，提出相應(yīng)的管理對策，希望能為中小企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型提供借鑒。

[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè);人力資源;創(chuàng)新

[中圖分類號] F620[文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A[文章編號] 1009-6043（2019）05-0084-02

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷建立和完善，中小企業(yè)迅速發(fā)展壯大。中小企業(yè)在解決就業(yè)困難，拉動市場需求和促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展上做出了重大的貢獻(xiàn)。但是就目前情況看來，中小企業(yè)HRM水平極大的限制了企業(yè)的發(fā)展，特別是在激烈的競爭下，企業(yè)需進(jìn)行重大變革，創(chuàng)新HRM模式，才能在生存中求得發(fā)展。

一、中小企業(yè)HRM現(xiàn)狀

（一）HR部門定位不明確，與企業(yè)其他業(yè)務(wù)部門聯(lián)系不緊密

大部分中小企業(yè)的HR部門還處于傳統(tǒng)的“人事部門”，缺少現(xiàn)代化的HRM思想。HR部門在企業(yè)中的角色定位太低，HRM觀念落后，不能統(tǒng)籌整個企業(yè)的HRM工作。另一方面，HR部門與企業(yè)其他業(yè)務(wù)部門缺少溝通，不能很好地了解各業(yè)務(wù)部門的實(shí)際需求。最后導(dǎo)致HR部門招到的人員不符合用人部門的需求，雙方分歧進(jìn)一步加大。

（二）招聘程序不規(guī)范，員工培訓(xùn)不到位

大多數(shù)中小企業(yè)在人才招聘上缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)，以致招到員工與各業(yè)務(wù)部門的用人需求不相符。缺少完善的職位分析，沒有制定合理的招聘規(guī)劃，隨意性較大;極少使用科學(xué)的人才篩選方法等。此外，員工培訓(xùn)沒有系統(tǒng)性，員工培訓(xùn)收效甚微。

（三）企業(yè)缺乏科學(xué)的績效考核制度

傳統(tǒng)的中小企業(yè)在績效考核上缺少管理經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為考評只是局限于員工日?？己耍鄙賹T工工作態(tài)度、工作質(zhì)量和效率的考評，缺少科學(xué)的績效獎懲體系，員工的工資水平與業(yè)績關(guān)聯(lián)小，因而員工的工作熱情度不高，工作效率低。

（四）企業(yè)缺乏合理有效的薪酬制度，人才流失嚴(yán)重

目前，大多中小企業(yè)缺乏科學(xué)的激勵機(jī)制和合理的獎懲制度，員工的薪資與其能力和對公司的奉獻(xiàn)大小無關(guān)，員工歸屬感較弱，很難將自己與公司未來聯(lián)系在一起;同時，中小企業(yè)員工的薪資待遇普遍低于大型企業(yè)和外企員工工資，以致優(yōu)秀的人才為追求更高的薪酬而流向這些企業(yè)，導(dǎo)致中小企業(yè)人才流失嚴(yán)重。

二、中小企業(yè)HRM問題的根源

（一）企業(yè)HRM理念落后

大多數(shù)的中小企業(yè)管理者受傳統(tǒng)儒家思想的影響，過度地重視人情而忽視制度管理，具體表現(xiàn)在其“家族式”的企業(yè)管理模式，實(shí)行個人專權(quán)的家長式管理、“親疏區(qū)別對待”等，導(dǎo)致員工歸屬感弱。企業(yè)管理者只注重企業(yè)的短期效益，缺少對HRM的認(rèn)識，忽視企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，所謂的HR部門也只是傳統(tǒng)的人事部門的延續(xù)，仍以“事”為中心，并未真正承擔(dān)起HR的職能。

（二）企業(yè)HRM制度不健全

一方面，體現(xiàn)在其制度的不規(guī)范上，中小企業(yè)在其初創(chuàng)階段由于管理者缺少對HRM的正確認(rèn)識和管理經(jīng)驗(yàn)不足，致使其在HRM制度的制定上過于隨意;另一方面，體現(xiàn)在其制度缺少人性化管理，不是本著以人為中心的管理思想來用制度激勵員工的工作熱情，也缺少對員工的尊重。

（三）企業(yè)文化建設(shè)滯后

企業(yè)文化對內(nèi)是一種向心力，有利于凝聚員工，形成積極向上的企業(yè)氛圍;對外是一面旗幟，好的企業(yè)文化有利于企業(yè)形象的塑造。大多數(shù)的中小企業(yè)缺少對企業(yè)文化的正確認(rèn)識，出現(xiàn)了文化空想化的現(xiàn)象，即企業(yè)文化內(nèi)容過于空泛而缺少可行性，不利于中小企業(yè)的長期發(fā)展。

（四）企業(yè)規(guī)模小，HRM資金投入少

大多數(shù)中小企業(yè)由于資金來源少，企業(yè)規(guī)模小，大部分資金用于維持企業(yè)的日常運(yùn)營上，以致企業(yè)在員工投入和企業(yè)改造上投入過小，員工工資普遍較低和福利較差，員工培訓(xùn)投入少，無法與大型企業(yè)相比，員工晉升上空間不大，再加上中小企業(yè)加班隨意性大，加班補(bǔ)償費(fèi)較低等，最后致使企業(yè)優(yōu)秀人才流失。

三、中小企業(yè)HR創(chuàng)新管理對策

（一）建立科學(xué)的HRM觀念

1.樹立以人為本的管理思想。中小企業(yè)在對人力資源進(jìn)行管理時要做到以人為本，對員工給予人性關(guān)懷，滿足員工的個人合理需求，尊重員工的個性發(fā)展需要。杜絕“家族式”的企業(yè)管理模式，在制定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)時，要努力營造一種公開、參與的企業(yè)氛圍，讓每個員工主動參與企業(yè)的目標(biāo)制定，從而使員工認(rèn)同企業(yè)目標(biāo)并為之奮斗。

2.樹立長遠(yuǎn)的HR戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)管理者要轉(zhuǎn)變落后的管理思想，不能只關(guān)注企業(yè)的短期回報和效益。企業(yè)要把目光放長遠(yuǎn)，樹立現(xiàn)代的HRM觀念，重視企業(yè)HR部門的規(guī)劃與建設(shè)，加大對HR的投入，為HR部門配備具有專業(yè)知識素養(yǎng)的HRM人才。

（二）構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)的HRP

HRP（人力資源規(guī)劃）是HRM的基礎(chǔ)和依據(jù)，同時也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分之一，HR在制定HRP時要牢牢把握住企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)這個前提，根據(jù)戰(zhàn)略布局來制定切實(shí)可行的HRP。事先進(jìn)行HRP可以有效地防止企業(yè)中出現(xiàn)的臨時性員工短缺，或者空缺崗位無法從企業(yè)內(nèi)部找到適合的人選。要根據(jù)HRP來制定HR使用計劃，使“人”與“事”完美配合，實(shí)現(xiàn)“事得其人”、“人盡其才”。

（三）實(shí)現(xiàn)“剛?cè)帷辈⑦M(jìn)的HRM模式

企業(yè)的發(fā)展必須依靠剛性的管理，即制定嚴(yán)格的規(guī)章制度來規(guī)范員工的行為和企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展行為;同時，企業(yè)柔性的管理即倡導(dǎo)人性化管理，以人為本，柔性管理能增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必備因素之一。

1.剛性管理是基礎(chǔ)。中小企業(yè)要拋棄過去的“家族式”的管理模式，必須制定一套嚴(yán)格規(guī)范的員工管理制度，根據(jù)指標(biāo)完成度來衡量工作業(yè)績，對于優(yōu)秀的員工給予獎勵，不及格的員工給予懲罰，嚴(yán)格地按照企業(yè)的規(guī)章制度來辦事，有助于員工形成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度。

2.柔性管理是關(guān)鍵。企業(yè)要樹立“以人為本”的管理方法，運(yùn)用企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價值觀念和經(jīng)營理念來培養(yǎng)一種信任，和諧的人際關(guān)系，營造積極向上的組織氛圍，同時要注重發(fā)揮員工的主人翁精神，使員工主動認(rèn)同企業(yè)的文化價值觀，提升企業(yè)的文化軟實(shí)力;還必須有相應(yīng)的激勵機(jī)制，針對不同層級的員工采用不同的激勵策略，以此來提高員工的工作熱情。

（四）開啟HRM新方向

1.構(gòu)建HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）模式

美國密歇根大學(xué)教授戴維·尤里奇于1997年在其出版的書中提出了HRBP模式，并創(chuàng)立了“三支柱”模式。中小企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的HRM觀念，將HR部門從傳統(tǒng)的事務(wù)性管理中解放出來，重新構(gòu)建一種新型的HRM模式。HRBP模式重新定位了HR部門，將其角色一分為三，分別為HRBP、HRS（人力資源專家）和HRSSC（人力資源共享中心）。

2.建立人力資源非核心業(yè)務(wù)外包

大多數(shù)中小企業(yè)由于自身特點(diǎn)和資金、規(guī)模的限制，缺少相應(yīng)的條件來構(gòu)建一套完善的HRM體系，為了應(yīng)對市場激烈的競爭，進(jìn)行人力資源外包（HRO）有利于在短時間內(nèi)提高企業(yè)的競爭力，降低企業(yè)運(yùn)行成本。企業(yè)進(jìn)行HRO項(xiàng)目主要有HRM戰(zhàn)略規(guī)劃、員工招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、薪資方案設(shè)計、員工滿意度調(diào)查等。進(jìn)行HRO對于中小企業(yè)有很大的現(xiàn)實(shí)意義，能有效的提高企業(yè)的核心競爭力，降低成本，提高效率，引進(jìn)優(yōu)秀人才，減少人才流失等，但是在進(jìn)行HRO前要充分的考慮到其存在的風(fēng)險并制定相關(guān)的對策來規(guī)避可能出現(xiàn)的問題，因此企業(yè)要加強(qiáng)外包監(jiān)督，簽訂具有法律效力和合同來約束外包商的行為，維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益。

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[責(zé)任編輯：潘洪志]