李永強(qiáng) 喬英

摘 要：隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，越來越多的企業(yè)包括石油生產(chǎn)企業(yè)，開始借鑒國外經(jīng)驗，摸索運用預(yù)算管理，取得了一定的成效。但從實施的情況來看，還存在一些問題，諸如預(yù)算缺乏客觀性、激勵機(jī)制不健全、缺乏有效控制制度、與業(yè)績評價結(jié)合不緊密、預(yù)算管理導(dǎo)向不明確等，導(dǎo)致預(yù)算管理的效果不盡如人意，有的甚至形同虛設(shè)。有鑒于此，本文試圖對石油生產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理存在的問題進(jìn)行分析，進(jìn)而探討石油生產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理與控制的完善措施。

關(guān)鍵詞：石油生產(chǎn)；預(yù)算管理；問題及對策

一、目前油田生產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理和控制存在的問題

（1）重要指標(biāo)不單一，影響預(yù)算執(zhí)行效果

這就好比幾個力作用在一個物體上，只有當(dāng)所有力的方向一致時，其所做的功是最大的，否則會相互影響。毋庸置疑，企業(yè)的主要目標(biāo)是實現(xiàn)利潤最大化（當(dāng)然還有其它幾種提法，如股東權(quán)益最大化，但都與公司經(jīng)營目標(biāo)是一致的），而利潤形成的基本公式為：

利潤=收入-成本-費用=銷售量×（銷售單價-單位成本）-費用

在正常情況下，這個公式告訴我們：銷售量和銷售價格與利潤的關(guān)系是正相關(guān)，而單位成本和費用與利潤是負(fù)相關(guān)，因此在銷售價格（市場環(huán)境很難控制）和費用（相對穩(wěn)定，與產(chǎn)量無關(guān)或關(guān)系不大）不變的情況下，我們只要提高產(chǎn)量，降低成本，就會使我們獲得的利潤最大，這估計也是油田目前采取考核產(chǎn)量和噸油成本兩個指標(biāo)的主要原因。

（2）資本化現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致企業(yè)不良資產(chǎn)不斷增加

目前油田企業(yè)考核噸油操作成本，不含資產(chǎn)的折舊折耗費用，這就會給經(jīng)營承包者提供一個錯誤的信號——投資不考核。雖然投資有計劃、有限額，但其具體使用主要還是由承包單位決定，因此承包單位在具體運營管理中，會盡量減少成本開支，增加投資項目，或者將成本項目往投資上靠。如在面臨一項固定資產(chǎn)的維修時，承包單位考慮到成本緊張，為了完成自己的任務(wù)，他們不會站在整個公司的層面去考慮得失的，因此很可能會直接選擇重新購置新設(shè)備。長此以往，企業(yè)的不良資產(chǎn)會越來越多，經(jīng)營風(fēng)險越來越大。

（3）考核責(zé)任不落實，預(yù)算管理未起到應(yīng)有的作用

油田預(yù)算管理理論上已經(jīng)比較成熟，每年都在強(qiáng)調(diào)嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)等，但實際執(zhí)行效果較預(yù)期相差甚遠(yuǎn)，鋪張浪費現(xiàn)象依然存在。如有的單位本年預(yù)算執(zhí)行情況不好，完成承包指標(biāo)沒有希望，于是放棄控制、加大開銷，將來年項目提前列入當(dāng)年成本，為下年創(chuàng)造有利局面，當(dāng)然有的單位在本年預(yù)算執(zhí)行情況較好的情況下，也有可能采取同樣的舉措。出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象主要原因考核制度不健全或執(zhí)行不力。

二、針對油田生產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理的幾點建議

（1）建立以某個考核指標(biāo)為主的預(yù)算管理體系

這里并不排除其他考核指標(biāo)的存在，只是要分清主次，關(guān)鍵考核指標(biāo)應(yīng)該與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)一致，至少相關(guān)程度較大，并且其綜合性較強(qiáng)，能充分反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的各個面面。因此，油田企業(yè)可以選擇利潤作為主要考核指標(biāo)，產(chǎn)量作為輔助指標(biāo)，噸油成本作為一般的參考指標(biāo)（由利潤和產(chǎn)量倒推出來），作為指導(dǎo)具體的經(jīng)營決策的依據(jù)，如企業(yè)在進(jìn)行措施投入的可行性分析或措施效果分析時，作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。

（2）預(yù)算管理要做到目標(biāo)明、責(zé)任清和考核嚴(yán)

預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ)和依據(jù)，因此，考核指標(biāo)一定要細(xì)化、量化、優(yōu)化，只有科學(xué)合理、切合實際的預(yù)算指標(biāo)，才能滿足管理需求，既指標(biāo)不能過高或過低，過高會讓責(zé)任人感到無法完成，不利于調(diào)動其積極性，過低會讓其產(chǎn)生惰性，不利于公司發(fā)展；責(zé)任一定要落實到人，堅決杜絕推卸責(zé)任和責(zé)任不清的情況；考核與獎懲是預(yù)算管理的生命線，只有通過獎罰分明的考核措施，才能確保預(yù)算管理落到實處，使經(jīng)營者和職工的權(quán)、責(zé)、利與企業(yè)的利益相統(tǒng)一，成為一個共同體，才能充分調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)企業(yè)整體效益的提高。很多國外石油公司利用配股、利潤分成與業(yè)績指標(biāo)掛鉤等形式，激勵員工，真正發(fā)揮預(yù)算管理的評價與激勵作用。

（3）建立一套既能適應(yīng)市場環(huán)境變化的、又能滿足內(nèi)部管理需求的預(yù)算體制

預(yù)算不再是僵化、一成不變的事物，企業(yè)應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)行調(diào)整，這主要取決于業(yè)務(wù)性質(zhì)、市場環(huán)境和其重要性，不過最根本的判斷標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)利潤最大化。這樣，就可以將當(dāng)初預(yù)算確定時，未能預(yù)見到的市場或內(nèi)部環(huán)境的變化因素及時納入考慮范圍，對預(yù)算作相應(yīng)的調(diào)整，使其更加科學(xué)合理，符合實際，用以指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營更加符合企業(yè)整體利益。

（4）強(qiáng)化預(yù)算的合理編制和事前控制

建立年度控制預(yù)算與月度執(zhí)行預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算管理體制。首先，在預(yù)算編制上，按照足額安排固定性支出、定額安排管理性支出、合理安排生產(chǎn)性支出、壓縮安排非生產(chǎn)性支出的原則，確保生產(chǎn)需求與資金來源的預(yù)算平衡。其次，在預(yù)算執(zhí)行上，充分體現(xiàn)過程控制、民主決策和剛性考核的理念，實行基層申報，專業(yè)科室論證，領(lǐng)導(dǎo)班子集體審批，財務(wù)平衡資金的工作流程。

三、結(jié)語

企業(yè)預(yù)算管理是一個動態(tài)的管理過程。油田生產(chǎn)企業(yè)必須結(jié)合自身原油生產(chǎn)的特點和所處地質(zhì)條件的復(fù)雜性，并且考慮市場環(huán)境的多變性，不斷改進(jìn)預(yù)算編制方法和控制措施，逐步建立起一套比較成熟的預(yù)算管理與控制體系，確保企業(yè)目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]張曉華，石油企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理研究[J].會計師，2018（15）.

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