吳小文　初鳳榮

摘 要：市場經(jīng)濟發(fā)展下，民營企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模小、抗壓能力弱，這些都嚴重影響企業(yè)的發(fā)展和生存。民營企業(yè)的生命周期較短，這既和企業(yè)所處的市場環(huán)節(jié)、經(jīng)濟周期等大環(huán)境息息相關(guān)，也與企業(yè)自身的制度體系，包括人力資源管理模式密切相關(guān)。在民營企業(yè)中，企業(yè)利潤具有超前的地位，而人力資源管理則常常被忽視?；诖?，本文就我國民營企業(yè)人力資源管理中普遍存在的問題，對阿里巴巴企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新進行研究，在此基礎(chǔ)上形成借鑒與啟示，提出我國民營企業(yè)優(yōu)化人力資源管理的思路建議。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè);人力資源;阿里巴巴;激勵;績效

引言：隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國的民營企業(yè)逐漸成長為國民經(jīng)濟的重要組成部分，在經(jīng)濟新常態(tài)下，既面臨難得的發(fā)展機遇，同時也迎來巨大的市場沖擊：全球市場競爭加劇，利潤空間不斷壓縮，消費者對于產(chǎn)品質(zhì)量和服務標準的更高要求，這些都要求民營企業(yè)必須拿出更多的智慧，來解決企業(yè)生命周期短的問題。民營企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模小、抗壓能力弱，企業(yè)的生命周期較短，這既和企業(yè)所處的市場環(huán)節(jié)、經(jīng)濟周期等大環(huán)境息息相關(guān)，也與企業(yè)自身的制度體系，包括人力資源管理模式密切相關(guān)。因此，本文以國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)阿里巴巴為典型案例，對其人力資源管理模式的創(chuàng)新進行深入剖析，通過對成功經(jīng)驗的歸納，探討民營企業(yè)人力資源管理發(fā)展的新方向。

一、民營企業(yè)人力資源管理的普遍性問題

由于我國民營企業(yè)門檻低，創(chuàng)始人和管理者的管理水平參差不齊，對現(xiàn)代人力資源管理的認識還不夠全面，對于人力資源部門的工作沒有充分的認知認識，對企業(yè)人力資源管理和人力資源的認知水平整體偏低，導致企業(yè)的發(fā)展和人的發(fā)展難以協(xié)同發(fā)展，人員流失尤其是核心人才流失等一系列問題比較嚴重，影響企業(yè)的長期發(fā)展。

具體來講，由于民營企業(yè)大多規(guī)模小層級少，企業(yè)更容易實現(xiàn)扁平化管理，因此制度靈活是其重要的發(fā)展優(yōu)勢，制度靈活也包括用人機制的靈活，從人員招聘、到人員聘用、到人員的晉升和人員的離職上都具有更多的靈活性，員工的任免更加更多依靠權(quán)力使用者而非制度，缺乏制度性和規(guī)范性的人力資源管理工作使得企業(yè)很難根據(jù)發(fā)展需要進行人力資源的管理。在人員的招聘上，缺乏對崗位的認知和分析;在人員聘用上，更多地看重表面，而非員工的實際能力;在人員晉升上，缺乏公開透明的晉升渠道和考核標準;其次在人員的培訓上，企業(yè)只注重短期收益和付出成本，缺乏對員工長期發(fā)展能力的關(guān)注，因此很多員工培訓流于形式、缺乏對實際能力的培養(yǎng)。此外在員工的績效和激勵管理上，企業(yè)過多強調(diào)員工的付出、業(yè)績和工作能力、只重結(jié)果而忽視過程的目標導向，加之缺乏有效的激勵機制，使得員工缺乏企業(yè)歸屬感，也難以形成凝聚力和向心力。

二、阿里巴巴企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與創(chuàng)新分析

1.阿里巴巴企業(yè)人力資源管理的發(fā)展現(xiàn)狀

阿里巴巴集團于1999年在浙江杭州創(chuàng)立。2014年，阿里巴巴在美國成功上市，創(chuàng)造了納斯達克歷史上最大的IPO，市值超2500億美金，馬云也成為中國經(jīng)濟奇跡的全球化代言人。如今的阿里巴巴，作為互聯(lián)網(wǎng)電商的龍頭，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為繼IBM、微軟、谷歌和英特爾之后的全球第五家大型科技企業(yè)。從成立之初，阿里巴巴的人才管理就具有很多創(chuàng)新的特征，2010年開始，阿里巴巴集團推出合伙人制度，以保存其使命、愿景及價值觀。

（1）體系特征

阿里巴巴的人力資源體系實行政委體系。政委原為軍隊中一個領(lǐng)導崗位，政委不但需要有實干經(jīng)驗，還需要有組織策劃能力，可以說是文武雙全。阿里巴巴的政委人員來自于一線銷售團隊中，既懂業(yè)務也懂人力資源管理，尤其是企業(yè)文化宣傳和價值觀管理的人力資源專員。在政委體系下，每個員工的績效考核就有了更多的保障。一方面直接上司可以根據(jù)其工作能力和表現(xiàn)直接進行打分，員工工作表現(xiàn)能夠得到更充分的體現(xiàn);另一方面，一旦上司打分不合理，員工可以提出質(zhì)疑，而上司就需要對員工的打分提出證據(jù)說明;另外上司的上司也需要在打分表上簽字，這就盡可能避免了上司的主觀打分行為，保證員工績效的客觀性和公平性。

（2）人才選拔

在人才選撥的標準上，阿里巴巴可以說是沒有標準，但是骨子里又堅持獨特的用人準則，阿里巴巴對人才的基本要求是要有業(yè)績更要有團隊精神。團隊精神是對人才德行的重要考核，是做人做事的行為準則，業(yè)績和工作技能可以通過后天學習加以培養(yǎng)，而人的德行則是常年累月形成的思想行為習慣，短時間內(nèi)難以改變。因此在人員招聘上，阿里巴巴除了注重傳統(tǒng)的技能考核，也對人員價值觀等德行進行考核，要求對阿里巴巴的文化和價值觀有認同感，踐行能力在長期的工作中和企業(yè)實現(xiàn)共同成長。

（3）員工培訓

阿里巴巴的企業(yè)培訓實現(xiàn)的是全員培訓，上至領(lǐng)導管理層，下至新員工均需參加企業(yè)培訓，培訓內(nèi)容是根據(jù)培訓人員所處的崗位進行分模板培訓，包括新員工入職培訓，主要進行的企業(yè)文化和企業(yè)組織價格等介紹;在崗培訓，主要分為專業(yè)技能培訓和通用技能培訓，管理人員的管理技能培訓，主要根據(jù)管理人員在工作中的項目進行不同課程的設(shè)計，對于管理人員的培訓阿里巴巴甚至成立自己的湖畔學院，實行嚴格的課程教學。

（4）績效管理

績效和價值觀或者說企業(yè)文化是阿里巴巴績效管理的兩大維度，其重要性五五分，阿里巴巴將員工的價值觀分成六個，每個再細分為具體的行為準則，每一個都需要進行打分通過，一個業(yè)績突出而不符合阿里價值觀的員工會被堅決清除，價值觀的考核結(jié)果實現(xiàn)和員工工資、獎金、晉升相掛鉤，為了避免考核的形式化、主觀化和不公平等因素，員工的自我評價和上司對員工的評價評估都需要有實際的案例或者證據(jù)做支持，而不能自顧自說，對于上司評價，員工可以查看，對上司評價有質(zhì)疑或其他工作問題可以通過郵箱、總裁熱線等方式進行反饋溝通，此外阿里巴巴還對員工開放高層圓桌會議，員工可以在會議直接向高層提出問題。

2.阿里巴巴人力資源管理的創(chuàng)新點分析

（1）管理者的理念先進

民營企業(yè)的企業(yè)高層對于企業(yè)的發(fā)展方向具有很大推動力，阿里巴巴集團的人力資源管理卓有成效，在很大程度上取決于管理層的知識結(jié)構(gòu)和認知水平。首先，阿里巴巴集團把人力資源管理從操作性層面提升到戰(zhàn)略性層面，人力資源總監(jiān)可以參加公司的戰(zhàn)略高層會議和董事會，能從戰(zhàn)略高度配合集團戰(zhàn)略目標和發(fā)展路線進行人力資源管理工作。其次，企業(yè)管理者扮演多重角色，是人力資源管理制度的建立者和執(zhí)行者，也是企業(yè)文化的倡導者和傳承保護者。最后，對人力資源管理層的選拔以熟悉公司業(yè)務為基本條件，因此，人力資源部對公司業(yè)務高度熟悉，在崗位設(shè)置、人才培養(yǎng)、考核與激勵等方面，圍繞公司業(yè)務流程和價值鏈來進行，使人力資源真正成為企業(yè)其他部門的戰(zhàn)略合作伙伴。

（2）重視企業(yè)文化

阿里巴巴通過軟性的企業(yè)文化來支撐凝聚力和高速良性發(fā)展。一方面通過嚴格的績效管理激勵企業(yè)員工不斷前進，一方面積極培育開放信任的企業(yè)文化和“學習型組織”的企業(yè)文化。營造尊重和信任員工的良好氛圍，鼓勵員工將個體追求融入企業(yè)戰(zhàn)略中實現(xiàn)共同成長。

（3）創(chuàng)新招聘體系

阿里巴巴集團的招聘體系超出了工作崗位本身的任務要求，以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為中心，結(jié)合企業(yè)的短中長期經(jīng)濟發(fā)展目標來開展招聘工作。建立起層次豐富的招聘渠道和靈活多變的招聘方法。應屆生招聘充分體現(xiàn)了這點，一般來說，應屆生的工作經(jīng)驗少，甚至零工作經(jīng)驗，但是可塑性強，更容易融入企業(yè)文化。阿里巴巴集團通過校園招聘直面大學生，不單招聘某一領(lǐng)域的專才，還補充一些緊缺崗位尤其是銷售崗位等等。此外阿里巴巴還建立商學院，通過與高校合作辦學的模式，開辟專屬的人才選撥機制，這一創(chuàng)新舉措正在深入實踐中。

三、阿里巴巴創(chuàng)新人力資源管理的啟示

1.引用先進的人力資源管理理念

阿里巴巴集團憑借著極具現(xiàn)代性與人性化的人力資源管理理念，在企業(yè)人力資源管理實務中取得很好的成績，值得其他民營企業(yè)借鑒。企業(yè)高層的管理理念，在很大程度上決定企業(yè)管理工作的水平。民營企業(yè)的管理者們要轉(zhuǎn)變“人力資源工作沒有直接貢獻”的錯誤觀念，增強對“以人為本”的管理理念的認知水平，樹立新的現(xiàn)代人力資源管理理念，重視人才的核心競爭力，認識人才對于企業(yè)發(fā)展的重要性和戰(zhàn)略性，通過自上而下的觀念轉(zhuǎn)變，推動人的制度管理到人力績效管理的有效轉(zhuǎn)變。

2.重視企業(yè)文化的培育與滲透

每個企業(yè)都應當樹立自己的企業(yè)文化或者說價值觀，企業(yè)文化不是虛無縹緲的，而應當是一種可以貫徹執(zhí)行的價值文化，貫徹在人員招聘、人員晉升和績效考核中，通過企業(yè)文化的導向力量實現(xiàn)人力資源管理的高效化，并促進企業(yè)管理水平的提高，推動企業(yè)長期健康發(fā)展，因此良好的企業(yè)文化來源于科學的制度設(shè)計，并踐行于員工的日常工作中。

3.構(gòu)建與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的聘用體系

一個公正、透明的招聘對于企業(yè)人力資源管理具有非常積極的促進作用。進行內(nèi)部招聘時，鼓勵員工積極參與，同時建議在制度上予以鼓勵，把應聘者的積極性和個人發(fā)展聯(lián)系起來，進行外部招聘時，在基于企業(yè)文化、企業(yè)形象相適宜的基礎(chǔ)，企業(yè)要考慮結(jié)果的最優(yōu)化和成本的最小化，有實力的民營企業(yè)可以學習阿里巴巴，與高校合作建立企業(yè)的潛在人才庫。在招聘方法上，除了采用傳統(tǒng)的面試法外，還需要通過多種方式來考察應聘者的分析創(chuàng)造能力、組織能力和人際交往能力等隱性能力。

4.完善績效考核與員工培訓力度

在完善績效考核上，民營企業(yè)在績效考核中在堅持傳統(tǒng)的工作技能考核外，還可以借鑒阿里巴巴的優(yōu)秀管理經(jīng)驗，通過引入價值觀考核，實現(xiàn)價值觀和員工薪酬績效相掛鉤的管理模式，避免單一的績效考核模式以工作結(jié)果為導向，其次在借鑒阿里巴巴的期權(quán)和共享財富經(jīng)驗，構(gòu)建員工和部門、企業(yè)利益相掛鉤的薪酬激勵體系，最后是要注重績效考核的多樣性和公平性。在員工的培訓力度上，要加強對新員工的企業(yè)文化和企業(yè)組織架構(gòu)的培訓，要加強對在崗員工專業(yè)技能和通用技能的培訓，要加強對管理人員業(yè)務和項目課題的實操性培訓，建立完善的培訓體系，加大全員培訓力度。

四、結(jié)論

隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，人力資源管理日益復雜化和系統(tǒng)化，通過對阿里巴巴集團的人力資源管理創(chuàng)新分析，發(fā)現(xiàn)其成功有跡可循。民營企業(yè)針對目前人力資源管理存在的普遍性問題，除了思考和借鑒阿里巴巴的成功經(jīng)驗，還需要對人力資源的系統(tǒng)管理有清晰的認識，要做好長期性準備，構(gòu)建公平合理的管理機制吸引人才留下人才，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

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