宗韻

【摘要】人力資源從某種角度來說已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的活力源泉，使保證人才不流失的戰(zhàn)略武器，也是企業(yè)未來長遠發(fā)展的關(guān)鍵所在。目前，人力資源管理被企業(yè)開始重視起來，其中勝任力特征模型是比較好的結(jié)合工具。本文從兩者之間的關(guān)系入手，分析勝任力模型在人力資源管理中的應(yīng)用價值，并重點研究應(yīng)用方法。

【關(guān)鍵詞】人力資源管理 勝任力模型 應(yīng)用價值

1勝任力模型與人力資源管理的關(guān)系

1.1勝任力模型基本內(nèi)涵

承擔某一崗位或某一工作需要的特征總和，即勝任力模型。影響勝任力模型的因素包括具體的工作崗位、職位的具體性質(zhì)以及企業(yè)的文化、工作環(huán)境等，脫離了這些因素去談勝任力模型就是懸于空中樓閣，沒有意義。那么為什么偏偏要把勝任力模型與人力資源管理結(jié)合在一起而不是別的什么模型或者工具呢？原因如下。

其一，相互匹配。干過木活的人都知道，木楔能否很順利地被釘入到孔中，很大程度決定于孔地大小是否合適，匹配的話就很容易用錘子釘進去，不匹配則很難。勝任力模型所具備的一個特征，即宏觀整體性就比較符合企業(yè)組織地整體向前發(fā)展，因而相互匹配。

其二，符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)實。不知道哪位名人說過，一個精英抵過一群廢物。企業(yè)的發(fā)展也需要這樣一群可以帶動企業(yè)也被企業(yè)帶動的精英，那么怎樣尋找這樣的精英，勝任力模型就為企業(yè)人力資源管理者提供了好的工具。

1.2勝任力模型與績效的關(guān)系

績效是每一家企業(yè)或組織進行員工考核的核心所在，也是人力資源管理的核心所在，優(yōu)良的績效可以促進企業(yè)健康快速發(fā)展，持久不良的績效則會逐漸拖垮企業(yè)。勝任力模型是員工績效考核的基礎(chǔ)，這一模型可以把員工與企業(yè)聯(lián)系起來，建立起兩者合作互利的橋梁，它將企業(yè)的發(fā)展與員工自身的利益切實地結(jié)合起來，從而進一步實現(xiàn)利益共享。勝任力模型約定了員工個人在某一崗位需要具備的知識、能力以及行為標準，這種約定會反映在由企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解的個人績效目標上，使得員工的績效目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標形成關(guān)聯(lián)，最終會達到企業(yè)與個人雙重目標的實現(xiàn)。

基于勝任力模型的績效考核制度有兩大益處：其一，有助于員工的個人績效的實現(xiàn)，幫助企業(yè)更加簡易地為員工進行薪酬發(fā)放與獎金分配以及進行其他的精神方面的獎勵;其二，勝任力模型約定的員工工作能力、態(tài)度、知識、技能等可以幫助員工更好地意識到自身的不足之處與長處，幫助其更好地認識自己，此外還有助于企業(yè)進行針對性的培訓，實現(xiàn)績效的改進、員工個人的提升以及企業(yè)的發(fā)展。

2勝任力模型在企業(yè)人力資源管理中的構(gòu)建策略

2.1運用勝任力模型對員工進行合理評價

“觀念是行動的先導”，這句話非常經(jīng)典的原因在于，它表明了行動的成敗很大程度上源于觀念，觀念的正確與否、符合實際與否對于行動的效果具有直接的影響。因此，對于企業(yè)管理者來說，需要意識到勝任力模型的價值所在和重要作用，這樣才能夠在執(zhí)行過程中真正地將勝任力模型運用于員工評價當中，才不會使得這一工具淪為形式化。勝任力模型地作用在之前已經(jīng)論述過，這里不再贅述?？傊?，勝任力模型可以幫助企業(yè)更好地找到自身需求的人才、更好地匹配人才、更好地培訓人才;還可以幫助員工自身找到自身不足之處與長處、改進績效并形成對于企業(yè)目標的認同感。如此以來才可以讓企業(yè)更加了解企業(yè)自身、企業(yè)更好地了解員工、員工更好地認識企業(yè)、員工也夠更好認識自己，充分發(fā)揮人力資源管理的作用。那么應(yīng)用過程中需要注意哪些方面呢？

其一，企業(yè)管理者應(yīng)充分地參與其中而不可以置身事外，并且還要做好配角，因為員工才是真正的主角。充分地參與其中就需要企業(yè)管理者對于勝任力模型有充分的理解并知道如何在實踐中進行運用，并且企業(yè)人力資源管理者還需要在實際運用過程及時總結(jié)出現(xiàn)的問題，并加以記錄在企業(yè)信息數(shù)據(jù)庫中，一方面為企業(yè)當前決策進行參考，另一方面為企業(yè)未來提供借鑒。

其二，起用具有先進理念的人才和綜合素質(zhì)過硬的優(yōu)秀員工。嶄新的模式運營需要一批具有新觀念的優(yōu)秀人才，這批人才一方面可以以較大的熱情投入到新模式的宣傳與實踐當中，是最好的助推器;另一方面，企業(yè)可以借助這一批優(yōu)秀的員工更好地實踐勝任力模型，當成功形成一套人力資源管理模式并經(jīng)過有效磨合后，就可以形成制度加以推廣，從而最大化消除改革阻力。

其三，企業(yè)管理者可以把這一工具運用選用人才中。之前已經(jīng)論述勝任力模型的作用，可以知道這一工具對于企業(yè)招聘選用人才具有巨大幫助。過去企業(yè)在甄選人才大都以知識、學歷、技能為條件，并沒有關(guān)注到人才內(nèi)在的巨大潛力，這樣不利于后期人才挖掘。勝任力模型關(guān)注的方面除了外在的顯性素質(zhì)，還要更加靠近人才的內(nèi)在素質(zhì)，包括人才對于自身的認識、未來的長遠目標、性格稟賦以及內(nèi)在的隱形能力，從而最大化避免只看外在忽視內(nèi)在的弊端。

其四，人力資源管理者需要將勝任力模型運用于績效考核中。傳統(tǒng)績效考核更多地關(guān)注員工直接的業(yè)績表現(xiàn)，但事實上很多員工做的工作并不容易直接展現(xiàn)出來。人力資源管理者在評價過程當中，除了注意運用加法，還應(yīng)當適當采取減法的方式。加法，即在考核表中一項一項記錄員工的業(yè)績和關(guān)鍵事件;減法，即看看在某一崗位或者某一時間還原到具體的時間點，去掉該員工看看最后的工作效果是否會受到影響。這個減法法則也是勝任力模型的體現(xiàn)，它在日常生活中有廣泛的運用，比如宿舍連續(xù)364天都不缺水，這個時候所有人都覺得不缺水才是常態(tài)，要是突然在第365天斷水，這個時候才會有人意識到水是不可或缺、是那么的重要。

2.2構(gòu)建勝任力選拔體系

構(gòu)建勝任力選拔體系的前提是明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，只有在實現(xiàn)兩者有效結(jié)合的基礎(chǔ)上，勝任力選拔體系才不會是懸于空中之樓閣，才有實踐的基礎(chǔ)。企業(yè)在發(fā)展過程中，已經(jīng)意識到精簡部門、精簡職位、精簡冗員的重要性，并逐漸開始革新傳統(tǒng)的因人設(shè)崗所造成的人員冗雜機制，更加關(guān)注企業(yè)未來的發(fā)展需求、更加關(guān)注人才本身的綜合素質(zhì)，包括顯隱性能力。所謂構(gòu)建勝任力選拔體系，究竟該怎樣著手呢？

其一，著眼于戰(zhàn)略目標。這是宏觀層面，戰(zhàn)略目標是企業(yè)向前運營的根本指南，戰(zhàn)略目標逐級分解形成企業(yè)部門與員工個人目標，而勝任力選拔體系就是從個人目標著手進行，舉個例子，某一崗位被戰(zhàn)略目標賦予了一系列職責，那么企業(yè)在招聘或者選拔人才到這一崗位的時候，就需要按照被賦予的職責進行對照，觀察哪些人才是大致匹配這一崗位職責，然后再進行最終篩選。一個員工如此，一個部門如此，一個子公司如此，一個企業(yè)也是如此，從而逐漸會形成勝任力選拔體系，在企業(yè)中良性運行下去。

其二，形成動態(tài)反饋與改進機制。任何有效體系的形成都不會是一勞永逸的，也不會是一錘子買賣，是需要永遠跟蹤，沒有停歇的。勝任力選拔體系同樣如此，人力資源管理人員需要在勝任力選拔體系形成開始、形成過程、最終形成這一階段進行實時跟蹤，觀測這一體系是否與企業(yè)磨合良好，有哪些不匹配的地方、需要進一步改進的地方，有哪些磨合非常好的地方，并且一一記錄在信息庫中;還需要在勝任力選拔體系最終形成后、形成后運行的每一天直到它最終永久不再匹配企業(yè)的發(fā)展為止，在這一更加漫長的階段，企業(yè)人力資源部門管理者和企業(yè)高層管理者都需要付諸心力進行實時監(jiān)測跟蹤，確保勝任力選拔體系運行良好。在跟蹤檢測的過程中，企業(yè)需要實時改進不匹配的地方、實時完善這一體系的運行。

2.3建立匹配的輔助體系

勝任力選拔體系的構(gòu)建需要支撐工作，需要與之匹配的輔助體系。那么怎樣建立匹配的輔助體系呢？

其一，要深入員工崗位并對其工作內(nèi)容進行展開分析，展開分析之后總結(jié)這一崗位所需要的能力和素質(zhì)，并與勝任力模型當中的素質(zhì)與能力進行匹配，從而確保崗位說明與實際工作所需要的能力態(tài)度相吻合。

其二，勝任力模型當中具有不同的素質(zhì)模塊，管理者需要進行有效拆分，拆分以后形成若干個具有特點的素質(zhì)模塊，然后針對每一模塊制定特定的人才測評辦法，并且還要降低主觀上的影響，全面保證勝任力模型的恰當運用。

其三，建立科學有效的績效評估體系?？冃гu估體系是勝任力選拔體系最基礎(chǔ)的輔助體系，也是評估的有效工具。勝任力選拔體系運行的好壞與否，很難從具體的量上進行評價，而科學合理的績效評估體系可以從一定程度上反映企業(yè)整體的效益好壞、企業(yè)員工個人的績效好壞，從而間接反映出勝任力選拔體系運行的好壞。

其四，建立定期化的培訓體系。培訓體系一般是被企業(yè)所忽視的環(huán)節(jié)，因為企業(yè)管理者大都認為培訓是最沒有用的、既耗費資金又不能立竿見影的低效活動，因此很少有企業(yè)會真正重視員工培訓。這恰恰是大錯特錯的，真正有效的培訓一來可以更新員工腦海中的舊有觀念、提升員工的技能和本領(lǐng)，還可以幫助企業(yè)和員工從另一個層面反思自身以前的作為，從而形成良性的反饋改進循環(huán)。

企業(yè)首先需要從根本上革除舊有偏見，然后加大投入進行員工培訓，員工培訓過程中需要注意傾聽員工的聲音，了解員工想要在哪些方面提升自己，針對員工的反饋形成培訓意見書，再最后制定培訓計劃，這樣可以最大化增強培訓效果、滿足員工的需求。

其五，明確人力資源績效管理目標，構(gòu)建勝任力模型。人力資源績效管理目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，為什么還需要與勝任力模型相匹配呢？人力資源管理目標是介于個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的中級目標，可以從另一層面檢驗核心勝任力是否符合現(xiàn)有的企業(yè)人力資源。以此作為檢驗手段，可以更好地確保勝任力模型構(gòu)建的實際意義。

3結(jié)語

綜上所述，本文首先闡述了勝任力模型的內(nèi)涵、勝任力模型與人力資源、績效的關(guān)系，然后給出了勝任力模型構(gòu)建的策略，以期為企業(yè)擺脫人力資源困境提供借鑒。