王磊

[摘 要]煤礦企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行市場化管理真正實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部運作流程的再造，調(diào)動起不同組織結(jié)構(gòu)的活力，實現(xiàn)內(nèi)生性增長與內(nèi)涵式發(fā)展的生產(chǎn)經(jīng)營目標。文章簡要分析了市場化管理在煤礦企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的作用及現(xiàn)存主要問題，從健全體系、完善措施、信息化建設(shè)等角度探討了提高市場化管理水平的具體措施，以供參考。

[關(guān)鍵詞]煤礦企業(yè);生產(chǎn)經(jīng)營;市場化管理

[中圖分類號]F274;F426.21

據(jù)中國產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)所公布的調(diào)查結(jié)果顯示，預(yù)計截至2020年我國將實現(xiàn)煤炭凈調(diào)出量16.6億噸、凈調(diào)入量19億噸，煤炭供應(yīng)鏈市場的體量將突破萬億級別。在此背景下，煤礦企業(yè)更應(yīng)當(dāng)著重就內(nèi)部管理進行改革創(chuàng)新，以便更好地迎合市場經(jīng)濟發(fā)展導(dǎo)向，提升企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營水平與內(nèi)部市場化管理的實效性。

1 市場化管理在煤礦企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的作用

首先，市場化管理的應(yīng)用能夠有效節(jié)約企業(yè)內(nèi)部的材料投入與費用支出，依照不同市場主體完成相應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營費用的規(guī)范化管理，提高資金管理的主動性與合理性，利用有限資金獲取最大收益。其次，市場化管理機制的創(chuàng)設(shè)能夠有效激發(fā)不同市場主體的競爭意識，提高員工生產(chǎn)經(jīng)營管理的主動性與積極性。最后，市場化管理機制的引入能夠有效節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)成本，同時還延長了煤炭企業(yè)的安全生產(chǎn)周期，進一步為企業(yè)的長遠發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。[1]

2 當(dāng)前煤礦企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中存在的主要問題

2.1 缺乏健全制度體系

以往煤礦企業(yè)的生產(chǎn)管理呈現(xiàn)出粗放式特點，僅依靠工作經(jīng)驗進行內(nèi)部管理，并未針對管理文件進行整合完善，也未結(jié)合工作實際進行管理制度、管理體系的健全建設(shè)，與市場化管理的目標相背離。

2.2 全員管理實施難度大

部分煤礦企業(yè)內(nèi)部體系結(jié)構(gòu)較為龐雜、人員眾多，為管理的實施帶來了較大的難度。少數(shù)實施市場化管理的煤炭企業(yè)僅僅依靠礦級領(lǐng)導(dǎo)開展管理，難以調(diào)動各級分管領(lǐng)導(dǎo)的工作熱情，其參與程度偏低，同時還存在部分區(qū)隊管理人員盲目集中生產(chǎn)，缺乏對經(jīng)營管理重要性的明確認知，對市場化管理的推進產(chǎn)生了一定的阻力。

2.3 結(jié)算效率難以有效提高

市場化管理致力于由以往的按崗位分配轉(zhuǎn)變?yōu)榘串a(chǎn)品分配，然而新型價格管理與結(jié)算方法的引入仍然存在一定的適應(yīng)期，以基層班組為代表執(zhí)行班組長結(jié)算后難以明確掌握價格與流程，導(dǎo)致結(jié)算工作堆積、結(jié)算效率低下、覆蓋面積受限，進一步加大了結(jié)算管理的難度。

3 推動煤礦企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)市場化管理的具體路徑探討

3.1 健全市場化管理體系，細化不同內(nèi)容分工

3.1.1 推動現(xiàn)有管理體制改革

要想真正實現(xiàn)由以往的粗放式管理模式向市場化管理模式轉(zhuǎn)型，要求煤礦企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)牢牢把握市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律，真正將市場競爭機制、價值規(guī)律、經(jīng)濟杠桿等理論應(yīng)用在企業(yè)的內(nèi)部管理中，進一步實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的市場化運作目標。以我國某煤礦企業(yè)為實例，該企業(yè)多年以來在內(nèi)部管理方面主要劃分為三個管理層次，分別為生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理和后勤管理，在執(zhí)行市場化管理改革后，該企業(yè)內(nèi)部在原本的三線管理體系之上創(chuàng)新構(gòu)建了六級管理框架。

其一是以采掘區(qū)隊為主導(dǎo)構(gòu)建煤礦生產(chǎn)市場，以全額費用承包、按勞支付報酬的方式推進生產(chǎn)管理;其二是以營銷部門為主導(dǎo)構(gòu)建了煤礦經(jīng)營市場，由營銷人員結(jié)合市場行情進行銷售價格的調(diào)整，并創(chuàng)設(shè)有關(guān)產(chǎn)品、商品、加工等服務(wù)體系，完成經(jīng)營管理;其三是以后勤部門為主導(dǎo)的后勤服務(wù)市場的建設(shè)，由后勤人員針對企業(yè)內(nèi)部服務(wù)進行量化處理，與被服務(wù)單位完成服務(wù)價格的結(jié)算;其四是由財務(wù)部門主導(dǎo)的內(nèi)部資金結(jié)算市場的構(gòu)建，依托銀行運行機制完成企業(yè)內(nèi)部資金的市場化管理;其五是以物資供應(yīng)部門為主導(dǎo)完成物資供應(yīng)市場的建設(shè)，由物資供應(yīng)部門完成集中進貨、采購，并經(jīng)由資金結(jié)算市場進行統(tǒng)一結(jié)算;其六是以人力資源部門為主導(dǎo)的勞動力市場的建設(shè)，負責(zé)完成企業(yè)內(nèi)部人力資源的均衡劃分，并完成勞動力儲備市場的建設(shè)。

3.1.2 細化管理體系具體內(nèi)容

第一，從制度體系建設(shè)層面入手，要求煤礦企業(yè)結(jié)合市場化建設(shè)要求完成內(nèi)部生產(chǎn)管理制度、經(jīng)營管理制度與安全管理制度的建設(shè)，健全定期考核機制，為市場化管理提供完備的制度保障。同時，還應(yīng)當(dāng)針對不同領(lǐng)導(dǎo)人員的職能進行精細劃分，成立由礦長擔(dān)任主任的市場委員會，下設(shè)管理辦公室負責(zé)進行煤礦的市場化管理，由各科隊長帶頭完成市場管理小組的建設(shè)，并配備專職核算員負責(zé)配合完成管理工作，進一步構(gòu)建完備的市場管理與考核機制。

第二，從價格體系建設(shè)層面入手，應(yīng)當(dāng)著重結(jié)合市場價格變動趨勢與煤礦企業(yè)的實際生產(chǎn)情況完成價格體系的確定。例如針對噸煤產(chǎn)品價格來說，應(yīng)當(dāng)綜合依據(jù)煤層、采高、走向長度、傾斜寬度、坡度等因素進行價格制定;針對服務(wù)價格來說，則應(yīng)當(dāng)綜合運輸、機修、加工等不同環(huán)節(jié)以及所涉及的電費、租賃費用、人工費用等要素完成服務(wù)價格的制定。其中選取機修車間費用作為實例，應(yīng)當(dāng)綜合收集以往統(tǒng)計數(shù)據(jù)，依照不同比例劃分至不同單位，再由各單位與機修車間進行機修加工服務(wù)價格的商定，并完成委托書、驗收憑據(jù)、結(jié)算單的填寫，以此進行費用計算。倘若雙方就價格問題產(chǎn)生爭議，還應(yīng)當(dāng)委托企管科完成仲裁。

第三，從結(jié)算體系建設(shè)層面入手，應(yīng)當(dāng)圍繞產(chǎn)品、服務(wù)兩個層面完成結(jié)算體系的構(gòu)建，針對煤礦所得直接受益由區(qū)隊主導(dǎo)進行垂直結(jié)算，針對服務(wù)收益則由不同市場主體執(zhí)行鏈式結(jié)算。在此基礎(chǔ)上，由區(qū)隊管理小組負責(zé)依據(jù)煤礦企業(yè)的生產(chǎn)計劃完成下月預(yù)算的編制，完成不同指標的細化分解，在企管科審批通過后執(zhí)行具體指標，強化中間控制。

第四，從管理體系建設(shè)層面入手，應(yīng)當(dāng)著重依據(jù)市場價值進行煤礦企業(yè)內(nèi)部管理部門的調(diào)整與重組，針對現(xiàn)有管理流程中存在的薄弱環(huán)節(jié)進行整改，嚴格圍繞管理部門、市場主體實現(xiàn)統(tǒng)一管理，構(gòu)建集礦、區(qū)隊、班組、個人于一體的市場核算體系。[2]此外，還應(yīng)當(dāng)著重依據(jù)市場變化完成指標、工資、勞動關(guān)系等不同層級的綜合調(diào)控，進一步保障煤礦企業(yè)內(nèi)部的規(guī)范化運作。