張華強(qiáng)

中國夢是由許許多多的企業(yè)夢、個(gè)人夢組成的，這就需要企業(yè)在人力資源管理中，以人人“都是追夢人”為基點(diǎn)，給予勞動(dòng)者足夠的尊重。然而，所謂追夢，并非夢在遙遠(yuǎn)的彼岸，可望而不可即；其實(shí)夢的因子就在當(dāng)下，用魯迅先生的話說，來自于“個(gè)人的自大”。個(gè)人價(jià)值最大化的過程，就是追夢的過程。當(dāng)然，這需要在新時(shí)代的語境下予以解讀和催化。

員工創(chuàng)客化的必然

“個(gè)人的自大”是魯迅先生在1918年《新青年》第5卷上發(fā)表的《隨想感錄三十八》一文中提出的概念。魯迅先生告訴我們：“‘個(gè)人的自大，就是獨(dú)異，是對庸眾宣戰(zhàn)。除精神病學(xué)上的夸大狂外，這種自大的人，大抵有幾分天才——也可說就是幾分狂氣?！痹谝话闳丝磥恚源缶褪强駳?；其實(shí)狂氣可能只是存在的外在表現(xiàn)，而獨(dú)異，即與眾不同，才是其本質(zhì)特征。為了避免庸眾的偏見，將“個(gè)人的自大”稱為獨(dú)異似乎較為恰當(dāng)。不過這里的自大不是自我膨脹，而是指自我定位的胸襟、格局、參照系，以及從局部到全局，從幼苗破土而出到參天大樹的強(qiáng)勁生命力。異，則是指個(gè)人的創(chuàng)新立足點(diǎn)、另辟蹊徑、獨(dú)樹一幟等。

在大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的浪潮中，員工創(chuàng)客化其實(shí)就是獨(dú)異在企業(yè)管理領(lǐng)域中的表現(xiàn)，也是一種現(xiàn)實(shí)的需要?！爸袊讼騺碛悬c(diǎn)自大。只可惜沒有‘個(gè)人的自大”。在傳統(tǒng)的工業(yè)生產(chǎn)中，員工只要聽話、按照指令照著做就可以了，人被當(dāng)做執(zhí)行機(jī)器，很難有自我的伸展。但是在創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)中，如果人力資源管理者再像要求小學(xué)生一樣要求員工照著做，恐怕是行不通了，不允許個(gè)人具有獨(dú)特性，不適當(dāng)運(yùn)用個(gè)人的特質(zhì)，很難適應(yīng)創(chuàng)客化的要求。從一定意義上講，個(gè)人的自大就是要自己做自己的老板，實(shí)現(xiàn)自主管理。創(chuàng)客化乃是大勢所趨，需要調(diào)動(dòng)員工的內(nèi)因，調(diào)動(dòng)個(gè)人的積極性，發(fā)揮其不待揚(yáng)鞭自奮蹄的獨(dú)異。進(jìn)化型組織鼓勵(lì)員工展現(xiàn)完整的自我，將“全人”帶入工作場所。如果說創(chuàng)客化是目標(biāo)，員工的自我伸展則是路徑。

有這樣一個(gè)故事：老板A向老板B抱怨，自己手下有三個(gè)“問題員工”令他頭痛，不知該如何安置。員工甲對所有的事都吹毛求疵，追求完美已經(jīng)到了令人發(fā)指的地步，部門整體工作進(jìn)度時(shí)常因?yàn)樗煌下?；員工乙總是焦慮不安，看到一點(diǎn)小問題就會(huì)產(chǎn)生一系列聯(lián)想，擔(dān)心會(huì)出大亂子；員工丙自由散漫，總喜歡在上班時(shí)間溜出去閑逛。老板B卻覺得，這三個(gè)人的缺點(diǎn)恰恰是他們的特別之處。他當(dāng)場為老板A支招：讓甲負(fù)責(zé)質(zhì)檢工作，讓乙負(fù)責(zé)安保工作，讓丙去跑業(yè)務(wù)和拜訪客戶。不久以后老板A 發(fā)現(xiàn)，公司的運(yùn)營效率有了很大的提升。

這個(gè)故事告訴我們，不同崗位對員工的要求存在差異，每一種性格都可以找到用武之地。無論是人力資源管理者還是團(tuán)隊(duì)主管，都應(yīng)當(dāng)尊重團(tuán)隊(duì)成員的性格差異。

獨(dú)異之“異”是對現(xiàn)實(shí)的認(rèn)知、分析以及對選項(xiàng)的確認(rèn)，需要從實(shí)際出發(fā)，反映的是獨(dú)特性，絕非異想天開，相反要有自我約束，是對創(chuàng)新規(guī)律的遵循。

綜觀當(dāng)下的科技企業(yè)，無論是華為還是小米，它們都是在不斷試錯(cuò)及自省中摸索出了手機(jī)的發(fā)展規(guī)律，并借助一系列差異化的產(chǎn)品闖出一片天地。事實(shí)上，由于競爭的加劇，在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的手機(jī)市場中，稍不留神這種差異就很容易被混同，被掩蓋。贏得品牌的立足契機(jī)，就在于打造產(chǎn)品的亮點(diǎn)。

在傳統(tǒng)觀念中，獨(dú)異或多或少讓人感覺有些怪異，然而絕不應(yīng)當(dāng)將其視為“國民公敵”。正如魯迅先生所說，“一切新思想，多從他們出來，政治上宗教上道德上的改革，也從他們發(fā)端。所以多有這‘個(gè)人的自大的國民，真是多福氣！多幸運(yùn)！”

習(xí)近平總書記提出的“三個(gè)第一”重要論斷告訴我們，“發(fā)展是第一要?jiǎng)?wù)，人才是第一資源，創(chuàng)新是第一動(dòng)力。中國如果不走創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展道路，新舊動(dòng)能不能順利轉(zhuǎn)換，就不能真正強(qiáng)大起來”。員工的獨(dú)異正孕育著這樣的資源和動(dòng)力。企業(yè)要想成功轉(zhuǎn)型，就需要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理方式，尊重員工的個(gè)性，積極吸納獨(dú)異的人才，而不是將他們拒之門外。否則，空喊員工創(chuàng)客化就成了葉公好龍。

在平臺(tái)中各顯其能

21世紀(jì)的組織，最有價(jià)值的資產(chǎn)將是組織內(nèi)的知識(shí)工作者和他們的生產(chǎn)力。就像張瑞敏所說的那樣：“希望鼓勵(lì)員工成為創(chuàng)業(yè)者，因?yàn)槿瞬皇菍?shí)現(xiàn)目的的手段，人自身就是目的。我們的目標(biāo)是，讓每個(gè)人成為自己的CEO，幫助每個(gè)人了解自己的潛力?！豹?dú)異是一種新的覺醒，成為自己的CEO意味著在各顯其能的同時(shí)需要尋求合作、成人之“異”。

魯迅先生是將“個(gè)人的自大”與“合群的自大”相對應(yīng)而言的，他所鞭撻的“合群”其實(shí)屬于“挾群”，是在“挾群”以自大。比如那些過于崇尚傳統(tǒng)文化的“愛國”，“自己毫無特別才能可以夸示于人”，所以“他們把國里的習(xí)慣制度抬得很高，贊美得了不得；他們的國粹，既然這樣有榮光，他們自然也有榮光了！倘若遇見攻擊，他們也不必自去應(yīng)戰(zhàn)”，由此可以看出，這些沉迷于自娛的人，自己并沒有什么貢獻(xiàn)。而獨(dú)異則不同，他們著眼于大局，但絕非泛泛而論，而是注重于解決急迫問題；不僅獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，更立足于提供解決實(shí)際問題的術(shù)、器；只不過他們并不盲目崇拜明星，勇于跳出“紅?！薄?/p>

這種獨(dú)異不是各行其是，相反更需要抱團(tuán)。因?yàn)楠?dú)異之“異”，除了意在創(chuàng)新，還有收斂的要求，即聚焦于特定的、有別于他人的亮點(diǎn)。聚焦的過程也是讓渡的過程，需要將自己并不擅長的功能讓渡于別人，以取得最佳組合。類似于海爾的小微組織，彼此形成內(nèi)部用戶。每個(gè)小微都可以自主選擇是否向其他小微購買服務(wù)。通常，一個(gè)用戶小微會(huì)與幾十個(gè)節(jié)點(diǎn)小微簽訂協(xié)議。節(jié)點(diǎn)小微收入中很大一部分依賴于其他小微的成功。如果用戶小微未能完成其引領(lǐng)目標(biāo)，為其提供服務(wù)的節(jié)點(diǎn)小微會(huì)受到影響。如果某個(gè)小微認(rèn)為外部提供者更能滿足需求，就可以跟外部服務(wù)商合作。因此，每個(gè)節(jié)點(diǎn)小微都要表現(xiàn)得積極投入，以獲得自身的成長。