楊少杰

在一些人眼中，合伙人制度似乎等同于“股權(quán)+合伙人”，如果這么簡(jiǎn)單的話，中國(guó)企業(yè)豈不早就建立合伙人制度了？但是，合伙人制度并不是原來的關(guān)鍵人才華麗轉(zhuǎn)身，賦予股權(quán)就會(huì)成為合伙人，也不是一份合伙人制度文件能解決的問題，很多企業(yè)實(shí)行合伙人制度后根本沒有發(fā)生明顯變化，原因就在于此。

從企業(yè)進(jìn)化角度來看，合伙人制度轉(zhuǎn)變了企業(yè)形態(tài)DNA。企業(yè)形態(tài)DNA是什么？是企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力，在社會(huì)學(xué)中，價(jià)值創(chuàng)造能力也稱之為生產(chǎn)力。建立合伙人制度的最終目的是讓企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力發(fā)生改變，從而改變傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)特征，最后進(jìn)化成為一個(gè)新組織。理解合伙人制度，就要先從企業(yè)形態(tài)DNA與進(jìn)化規(guī)律談起。

企業(yè)形態(tài)DNA與進(jìn)化規(guī)律

在市場(chǎng)生態(tài)中，企業(yè)形態(tài)沿著產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈不斷演變，經(jīng)歷了股東價(jià)值形態(tài)（形如三角形）、精英價(jià)值形態(tài)（形如梯形）、客戶價(jià)值形態(tài)（形如鏈形）、利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)（形如圓形）等四種典型組織形態(tài)，實(shí)現(xiàn)了從低級(jí)組織形態(tài)向高級(jí)組織形態(tài)的進(jìn)化。

股東價(jià)值形態(tài)是資本為企業(yè)創(chuàng)造主要價(jià)值，DNA是資本收益力，很多企業(yè)已經(jīng)跳出了這個(gè)階段；精英價(jià)值形態(tài)就是人們常說的傳統(tǒng)企業(yè)，形如金字塔形，精英領(lǐng)導(dǎo)力為企業(yè)創(chuàng)造主要價(jià)值，因此傳統(tǒng)企業(yè)的DNA是精英領(lǐng)導(dǎo)力；而客戶價(jià)值形態(tài)則是新商業(yè)時(shí)代的最佳企業(yè)形態(tài)，即新組織，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新力為企業(yè)創(chuàng)造主要價(jià)值，因此新組織的DNA是團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新力；利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)是工業(yè)4.0時(shí)代的產(chǎn)物，尚未到來。

從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型邁向新組織首先要改造企業(yè)形態(tài)的DNA，從精英領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)創(chuàng)新力。如何才能實(shí)現(xiàn)順利轉(zhuǎn)變？合伙人制度就是關(guān)鍵。合伙人的崛起讓企業(yè)從少數(shù)人創(chuàng)造主要價(jià)值變成多數(shù)人創(chuàng)造主要價(jià)值，因此構(gòu)建合伙人制度，能夠有力地推動(dòng)團(tuán)隊(duì)力量發(fā)展與壯大，將讓企業(yè)形成百花齊放的局面，從這個(gè)意義來講，合伙人制度的“使命”就是轉(zhuǎn)變企業(yè)形態(tài)DNA。

合伙人團(tuán)隊(duì)如何做到這一點(diǎn)？從合伙人制度的兩個(gè)特點(diǎn)和四個(gè)條件就能得知一二。

合伙人制度的兩個(gè)特點(diǎn)

理解合伙人制度的關(guān)鍵在于“合伙”這一概念。合伙人既不是企業(yè)高管，也不是大項(xiàng)目經(jīng)理，必然有其獨(dú)特的定位，否則何必引入合伙人制度？“合伙”主要體現(xiàn)在兩點(diǎn)。

首先，合伙人能夠獨(dú)立地創(chuàng)造價(jià)值、體現(xiàn)價(jià)值，并直接參與價(jià)值分配。這里的“獨(dú)立”是一種相對(duì)狀態(tài)，即能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成某項(xiàng)特定的任務(wù)或工作，有始有終，因此要求合伙人必須具備完成任務(wù)與工作的職業(yè)能力。通常合伙人會(huì)率先出現(xiàn)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域，因?yàn)闃I(yè)務(wù)領(lǐng)域的工作相對(duì)清晰且容易衡量，當(dāng)職能領(lǐng)域的工作也能相對(duì)獨(dú)立出來時(shí)，或者能夠以任務(wù)的形式呈現(xiàn)時(shí)，也將會(huì)出現(xiàn)相應(yīng)的合伙人，目前在有限責(zé)任制的公司中，職能領(lǐng)域的合伙人尚不具備條件。合伙人必須獨(dú)立地呈現(xiàn)其價(jià)值，意味著合伙人的業(yè)務(wù)管理需要覆蓋全流程，合伙人的責(zé)、權(quán)、利也將被封裝進(jìn)這個(gè)流程中，只有全流程才能完成一個(gè)獨(dú)立的價(jià)值創(chuàng)造過程，有些企業(yè)合伙人無法覆蓋全流程，這時(shí)應(yīng)該設(shè)計(jì)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)值，未覆蓋的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，需要能夠與合伙人所轄業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行價(jià)值交換，只有價(jià)值交換才能體現(xiàn)合伙人為公司到底創(chuàng)造了多少價(jià)值，并與公司在平等互利的基礎(chǔ)上進(jìn)行公平的價(jià)值分配，這是“合伙”關(guān)系的基本保障。合伙人如果不能獨(dú)立地創(chuàng)造價(jià)值、體現(xiàn)價(jià)值、分配價(jià)值，共創(chuàng)、共享、共擔(dān)也變得毫無意義。

其次，合伙人之間平等合作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。“合伙”關(guān)系不是“依賴”關(guān)系，因此天然強(qiáng)調(diào)平衡性與平等性，每個(gè)合伙人都有各自的優(yōu)勢(shì)，通過取長(zhǎng)補(bǔ)短，提高企業(yè)的整體價(jià)值創(chuàng)造能力，越是相互需要，合伙人團(tuán)隊(duì)越具有凝聚力和戰(zhàn)斗力。最忌諱的是出現(xiàn)個(gè)別能力超強(qiáng)的合伙人，形成一枝獨(dú)秀的局面，這類合伙人很容易成為決定公司發(fā)展的關(guān)鍵人物，這就喪失了“伙伴”存在的意義，合伙人團(tuán)隊(duì)也將迅速瓦解，這類案例不勝枚舉。平等來自于企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)以及競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的建立，合伙人之間是價(jià)值交換關(guān)系，公司需要制定合伙人之間的價(jià)值交換原則，通過價(jià)值交換讓每個(gè)合伙人的價(jià)值都能呈現(xiàn)出來，這是合伙人團(tuán)隊(duì)管理的關(guān)鍵內(nèi)容。

這兩個(gè)特點(diǎn)都是傳統(tǒng)企業(yè)中無法呈現(xiàn)的，這也讓合伙人區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)中的高管，也區(qū)別于大項(xiàng)目經(jīng)理。

合伙人制度的四個(gè)條件

合伙人制度在中國(guó)企業(yè)中的實(shí)踐可謂五花八門，甚至可以說各有一套，雖然都稱為合伙人制度，但究其本質(zhì)卻差距甚大。從組織形態(tài)管理角度來看，合伙人制度應(yīng)該具有以下四個(gè)條件：

首先，擁有股權(quán)。合伙人團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該擁有公司股權(quán)或期權(quán)，把公司財(cái)產(chǎn)與個(gè)人的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)捆綁在一起，這不僅僅改變了雇用關(guān)系，更重要的是保障企業(yè)與合伙人長(zhǎng)期價(jià)值能夠有機(jī)統(tǒng)一，公司與合伙人愿意為共同的目標(biāo)奮斗，這是“合伙”的前提。

其次，掌握經(jīng)營(yíng)權(quán)。最高決策機(jī)構(gòu)雖然是股東大會(huì)，但經(jīng)營(yíng)權(quán)必須由合伙人大會(huì)掌控，尤其是對(duì)業(yè)務(wù)流程的管理，合伙人更應(yīng)具有相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，保障業(yè)務(wù)能夠不受資本的干擾，這是“合伙”的保障，而公司應(yīng)該通過全流程管理系統(tǒng)，發(fā)揮支持與監(jiān)督的功能。

再次，基于個(gè)人能力。合伙人制度本質(zhì)是通過個(gè)人綜合能力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，市場(chǎng)環(huán)境越開放，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越充分，合伙人的價(jià)值越能得到體現(xiàn)，否則企業(yè)需要合伙人嗎？

最后，能夠新陳代謝。合伙人團(tuán)隊(duì)需要具備新陳代謝能力，合伙人團(tuán)隊(duì)能夠吐故納新，讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力始終與頻繁變化的市場(chǎng)相匹配，企業(yè)才能立于不敗之地。市場(chǎng)變化越快，合伙人團(tuán)隊(duì)自我更新能力越強(qiáng)。

但由于合伙人制度有這些特點(diǎn)和需要具備的條件，企業(yè)要么是一個(gè)平臺(tái)，要么是一個(gè)生態(tài)，絕不應(yīng)該是“金字塔”型構(gòu)造的組織，所以傳統(tǒng)企業(yè)并不適合合伙人制度。

傳統(tǒng)企業(yè)不適合合伙人制度

如果把傳統(tǒng)企業(yè)（精英價(jià)值形態(tài)）進(jìn)行解構(gòu)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其內(nèi)部都有“三支柱”：職能型組織結(jié)構(gòu)、職位管理基礎(chǔ)、產(chǎn)品管理方式，這是一種縱向（垂直）的管理模式，這種管理模式讓傳統(tǒng)企業(yè)形如“金字塔”。

職能型結(jié)構(gòu)為“金字塔”搭建起主體框架，最大特點(diǎn)是企業(yè)形態(tài)由不同的職能部門構(gòu)成，這是企業(yè)內(nèi)部“分工”與“協(xié)作”的結(jié)果，分工越細(xì)，部門設(shè)置越多，企業(yè)內(nèi)部消耗越大。單體企業(yè)一般采取直線職能型，集團(tuán)企業(yè)則多采取事業(yè)部型，所有部門通過職能型結(jié)構(gòu)共同進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，誰也離不開誰。這種“分工”與“協(xié)作”式的結(jié)構(gòu)無法把合伙人的責(zé)、權(quán)、利封裝起來，也無法清晰地衡量合伙人到底為企業(yè)創(chuàng)造了多少價(jià)值。

職位管理為傳統(tǒng)管理制度提供了依據(jù)，離開了職位，所有管理機(jī)制都無法構(gòu)建，責(zé)、權(quán)、利都配置在“職位”上，“職位”一旦設(shè)置，輕易不會(huì)變動(dòng)，這也導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)穩(wěn)重有余，靈活不足。然而合伙人在公司不是一種職位，而是一種角色，扮演著“伙伴”角色，這種角色具有很強(qiáng)的動(dòng)態(tài)性，尤其是需要靈活面對(duì)市場(chǎng)變化，因此職位基礎(chǔ)無法支撐合伙人團(tuán)隊(duì)的管理。

產(chǎn)品管理是目前傳統(tǒng)企業(yè)基本管理方式，這種方式是圍繞產(chǎn)品生命周期展開，對(duì)產(chǎn)品的規(guī)劃、開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、銷售和支持等環(huán)節(jié)進(jìn)行的一系列價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，其最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值最大化。產(chǎn)品管理方式能夠使企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，然而合伙人的工作通常是個(gè)性化、任務(wù)式的項(xiàng)目，每項(xiàng)任務(wù)都有其獨(dú)特性，更需要合伙人通過自身業(yè)務(wù)能力來實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)品管理顯然無法體現(xiàn)合伙人的價(jià)值。

在傳統(tǒng)企業(yè)中構(gòu)建合伙人制度，很容易出現(xiàn)兩種情況，一是合伙人變成了高管，無非比高管具有更多一些特殊待遇，例如享有股權(quán)之類；二是合伙人變成了大項(xiàng)目經(jīng)理，比中層職級(jí)高，比高管職級(jí)低，聽從高管的指令，這兩種情況均與合伙人角色要求偏離，在傳統(tǒng)企業(yè)中看不到百花齊放的局面，更像是換了一個(gè)“馬甲”。

合伙人制度需要一套全新的組織形態(tài)與管理模式。

合伙制度的最佳管理模式

與合伙人制度最匹配的是新“三支柱模型”。區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)的“三支柱模型”，流程型結(jié)構(gòu)、角色管理與流程管理機(jī)制，構(gòu)成了新“三支柱模型”。這是一種橫向的管理模式，西方一些優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)具備這種特征，如捷步的合弄制、晨星的自管理系統(tǒng)。

流程型結(jié)構(gòu)不僅讓企業(yè)組織架構(gòu)變得扁平，而且形如“鏈”，這些“鏈”就是業(yè)務(wù)流程，眾多的“鏈”集成在一起就會(huì)形成平臺(tái)或生態(tài)，流程型結(jié)構(gòu)最大特點(diǎn)是能夠隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化，增減業(yè)務(wù)流程，從而極大地提高了組織靈活性，每個(gè)合伙人都是流程負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程的有效運(yùn)行，這些相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)流程為合伙人的存在提供了必要條件，責(zé)、權(quán)、利都能封裝在這些業(yè)務(wù)流程中，這才是合伙人發(fā)揮作用的最佳組織結(jié)構(gòu)。

角色管理也可以稱為職業(yè)能力管理，這是一種動(dòng)態(tài)的管理系統(tǒng)，體現(xiàn)了“人”與“任務(wù)”的統(tǒng)一性，當(dāng)“任務(wù)”隨著市場(chǎng)變化而變動(dòng)時(shí)，“人”也能夠隨之即時(shí)改變，合伙人的管理制度就建立在角色管理基礎(chǔ)上，包括合伙人的甄選、進(jìn)入、變動(dòng)、退出，都需要用角色管理基礎(chǔ)支撐。

流程管理是一種集成化、系統(tǒng)化的管理方式，這是一種圍繞客戶需求生命周期而開展的一系列價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。合伙人的業(yè)務(wù)管理就是一種流程管理，從客戶需求開始到需求動(dòng)機(jī)結(jié)束，不同的客戶需求對(duì)應(yīng)不同的合伙人及其團(tuán)隊(duì)，在滿足客戶需求的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了合伙人的自身價(jià)值，讓合伙人與公司的價(jià)值得到統(tǒng)一，合伙人制度在這樣的企業(yè)中才能充滿活力。

雖然新“三支柱模型”是合伙人制度的最佳配置，但與傳統(tǒng)企業(yè)的“三支柱模型”相比，相差甚遠(yuǎn)，甚至可以說是一種徹底顛覆，因此傳統(tǒng)企業(yè)幾乎不可能立刻轉(zhuǎn)型為新“三支柱模型”，需要經(jīng)歷一個(gè)轉(zhuǎn)型過程，這也意味著合伙人制度將在轉(zhuǎn)型階段開始培育。轉(zhuǎn)型階段的管理模式是“三引擎模型”，這也成了合伙人制度的最低配置。

合伙人制度的最低配置

“三引擎模型”是指矩陣型組織結(jié)構(gòu)、二元管理基礎(chǔ)與項(xiàng)目管理方式?！叭婺Ｐ汀奔嬗袃蓚€(gè)“三支柱模型”的特點(diǎn)，有了“三引擎模型”，合伙人制度就可以在轉(zhuǎn)型中生根發(fā)芽。

為何是矩陣型組織結(jié)構(gòu)？因?yàn)榫仃囆徒M織結(jié)構(gòu)兼有職能型結(jié)構(gòu)和流程型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，既具有垂直型管理線條，又具有橫向管理線條，這是一種獨(dú)一無二的組織結(jié)構(gòu)形式，橫線管理線條就是相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)流程，首先出現(xiàn)在了業(yè)務(wù)單元，眾多的業(yè)務(wù)流程就會(huì)形成一個(gè)平臺(tái)，這為合伙人團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)創(chuàng)造了條件。

為何是項(xiàng)目管理方式？因?yàn)轫?xiàng)目管理兼有產(chǎn)品管理和流程管理的特點(diǎn)，橫向管理線條采取的就是項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理已經(jīng)具有了系統(tǒng)化、集成化的特征，此時(shí)合伙人的責(zé)、權(quán)、利完全可以被封裝在這些項(xiàng)目當(dāng)中。通過項(xiàng)目管理的形式應(yīng)對(duì)外部市場(chǎng)變化，減少了內(nèi)部消耗，企業(yè)活力開始呈現(xiàn)，在滿足市場(chǎng)需要的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了合伙人的個(gè)人價(jià)值。

為何是二元管理基礎(chǔ)？轉(zhuǎn)型階段在職能領(lǐng)域保留了職位管理，便于支撐垂直管理線條的正常運(yùn)行，同時(shí)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域增加了角色管理系統(tǒng)，以便能夠支撐橫向管理線條有效運(yùn)行，因此成為了二元管理基礎(chǔ)。在業(yè)務(wù)領(lǐng)域，每個(gè)合伙人都能獨(dú)當(dāng)一面，負(fù)責(zé)某一業(yè)務(wù)流程，企業(yè)可以通過合伙人團(tuán)隊(duì)的新陳代謝適應(yīng)市場(chǎng)的頻繁變化。

中國(guó)企業(yè)由于管理基礎(chǔ)較弱，目前沒有能力構(gòu)建新“三支柱模型”，因此只能通過“三引擎模型”發(fā)揮合伙人制度的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)“三引擎模型”形成時(shí)，“金字塔”也就變成了“平臺(tái)”，當(dāng)然已不再是少數(shù)精英為企業(yè)創(chuàng)造主要價(jià)值的平臺(tái)，而是能夠讓更多人實(shí)現(xiàn)價(jià)值的舞臺(tái)。

作者 博思騰管理咨詢 首席顧問