潘帥

摘 要：本文通過文獻(xiàn)研究法和調(diào)研法來分析一汽集團(tuán)公司人力資源管理方面的問題，并提出解決方案，為一汽實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供了有力保證。

關(guān)鍵詞：一汽集團(tuán);人力資源管理;問題分析;對(duì)策

一、引言

企業(yè)最重要的資源是人力資源。企業(yè)如何才能更快、更高和更好地發(fā)展，如何能獲得企業(yè)所需要的人才，又如何選擇與企業(yè)的發(fā)展理念、經(jīng)營理念、管理理念相匹配的員工，這些成為企業(yè)管理者最關(guān)心的問題。此外由于企業(yè)的不斷壯大及人員的逐年增加，其人力資源成本逐年攀高，致使企業(yè)耗費(fèi)了大量的人力和資金。所以，企業(yè)進(jìn)行一切高效管理活動(dòng)的根本和基礎(chǔ)是選擇合適的人才進(jìn)入企業(yè)，不然將會(huì)得不償失。國際知名企業(yè)對(duì)于選人和育人的見解不同，大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為選人比育人更重要，特別重視人才的選拔，蘋果公司認(rèn)為平常工作中的表現(xiàn)才是最重要的。因此，不是所有的人才都是公司的財(cái)富，公司應(yīng)當(dāng)挑選適合公司發(fā)展的人才。

二、一汽集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析

1.員工招聘

（1）校園招聘。校園招聘是一汽公司如今的主要招聘形式。在2012年后，一汽集團(tuán)為了打造“中國一汽”自主品牌，整合了旗下的20家分公司統(tǒng)一進(jìn)行招聘工作，包含媒介宣傳、簡歷收集、人才選拔、素質(zhì)測試等流程，為此一汽集團(tuán)專門建立了招聘網(wǎng)站。一汽集團(tuán)公司除了實(shí)行統(tǒng)一校園招聘外，還會(huì)定期到各類高校開設(shè)專場招聘會(huì)，以此來招募更多有志的優(yōu)秀人才。

（2）人才市場招聘。大部分招聘會(huì)具有特定的主題，比如“應(yīng)屆畢業(yè)生專場”、“碩士、博士學(xué)歷人才專場”或“IT類人才專場”等。一汽集團(tuán)會(huì)出席各類的招聘會(huì)，并且有指定專門的優(yōu)越位置。經(jīng)本人走訪中國一汽人力資源部門得知，2014年度中國一汽部門總應(yīng)聘人數(shù)達(dá)10萬人次，其中有7982人應(yīng)聘成功，男4713人，女3179人，具體人數(shù)如下。

東北大學(xué)332人; 哈爾濱工業(yè)大學(xué) 286人;吉林大學(xué) 253人;山東大學(xué) 209人;大連理工大學(xué) 172人;湖南大學(xué) 171人;武漢理工大學(xué) 112人;華南理工大學(xué) 95人;大連海事大學(xué) 95人;天津大學(xué) 84人;華中科技大學(xué) 82人;南京理工大學(xué) 68人;南京航空航天大學(xué) 67人;電子科技大學(xué) 67人;上海大學(xué) 65人;長安大學(xué) 65人;廣東工業(yè)大學(xué) 62人;北京科技大學(xué) 60人;北京理工大學(xué) 55人;合肥工業(yè)大學(xué) 54人;北京航空航天大學(xué) 53人;哈爾濱工程大學(xué) 53人;西南交通大學(xué) 49人;同濟(jì)大學(xué) 48人;華南農(nóng)業(yè)大學(xué) 47人;中南大學(xué) 47人;北京郵電大學(xué) 44人;暨南大學(xué) 42人;浙江大學(xué) 41人;西安交通大學(xué) 41人;中國礦業(yè)大學(xué) 39人;東南大學(xué) 39人;哈爾濱理工大學(xué) 39人;中山大學(xué) 37人;重慶大學(xué) 37人;四川大學(xué) 36人;江蘇大學(xué) 35人;上海理工大學(xué) 34人;北京交通大學(xué) 34人;河北工業(yè)大學(xué) 34。公司現(xiàn)有的博士后、博士和碩士人數(shù)較少，工程師和專業(yè)技術(shù)人員比例較低。

綜上所述，可以看出一汽對(duì)人才的重視程度很高，但由于一汽廠址坐落于東北，地理位置相對(duì)較偏使得其人才招聘處于不利局面，導(dǎo)致了很多人才流失。

2.薪酬制度

（1）現(xiàn)行薪酬制度及構(gòu)成。2011年一汽集團(tuán)進(jìn)行了工資制改革。改革遵循的原則為經(jīng)濟(jì)效益、配套改革、總量控制、分級(jí)管理原、按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合原則、公平、公正、公開原則?？冃ж暙I(xiàn)工資和崗位基礎(chǔ)工資是構(gòu)成崗位貢獻(xiàn)工資制的基本單元，一汽集團(tuán)公司制定的崗位貢獻(xiàn)工資制是以崗位基礎(chǔ)工資為基礎(chǔ)，依據(jù)職位評(píng)級(jí)和職位測評(píng)，考察與結(jié)合當(dāng)下同類行業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，顯示了各個(gè)職位之間的勞動(dòng)差異，體現(xiàn)在不同的崗位中，即“一崗多級(jí)”。

首先，“崗位”根據(jù)行政管理和專業(yè)技術(shù)管理等區(qū)別劃分為三個(gè)系列：一般管理崗位、專業(yè)管理崗位及工程技術(shù)崗位。其次，崗位基本工資設(shè)有七崗、24級(jí)，一崗1級(jí)為最低，反之七崗24級(jí)最高。其中，一般管理崗位和專業(yè)管理崗位標(biāo)準(zhǔn)為最低三崗，最高六崗;而工程技術(shù)崗位是最低四崗，最高七崗。

（2）薪酬分配形式。一汽集團(tuán)的工資分配方式靈活多樣。依據(jù)每個(gè)公司自身的生產(chǎn)與營銷的特點(diǎn)，采取以下薪酬分配形式。

①計(jì)時(shí)工資。計(jì)時(shí)工資是指企業(yè)內(nèi)員工們普遍技術(shù)熟練的基礎(chǔ)上，企業(yè)以員工的工作時(shí)長進(jìn)行工資評(píng)定，并以年、月、日和小時(shí)為單位。

②計(jì)件工資。計(jì)件工資是指在以單價(jià)已經(jīng)確定好的情況下，員工通過生產(chǎn)、加工一件完成品的數(shù)量來計(jì)算工資的形式。可以理解為是計(jì)時(shí)工資制的變化形式，間接地計(jì)算了勞動(dòng)成果。

③提成工資。提成工資是指企業(yè)為促進(jìn)員工們工作的積極性和效率，在下發(fā)基本崗位工資的基礎(chǔ)上，依據(jù)員工為企業(yè)所創(chuàng)造的利潤或營業(yè)額，以一定的比例發(fā)放分成的工資形式。

④協(xié)議工資。在招聘公司緊缺型人才時(shí)，可通過與其協(xié)商具體工資待遇，實(shí)行特殊工資政策，然后簽訂合同。

⑤職能工資。職能工資包含崗位基礎(chǔ)工資和效益貢獻(xiàn)工資，共同受到公司當(dāng)下的效益影響，是根據(jù)員工崗位的管理規(guī)模、工作難度和崗位級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)定、發(fā)放的工資形式。

⑥單項(xiàng)獎(jiǎng)。單項(xiàng)獎(jiǎng)是指員工完成某些公司臨時(shí)增加的重要任務(wù)，并取得了優(yōu)異成績，給予獎(jiǎng)金的一種形式。

（3）薪酬管理現(xiàn)狀。一汽集團(tuán)公司為各單位基層管理人員設(shè)計(jì)了固定工資和浮動(dòng)工資兩部分，固定為崗位基礎(chǔ)工資，浮動(dòng)工資為月度分紅和年底分紅。崗位基礎(chǔ)工資的設(shè)定為崗級(jí)與基礎(chǔ)工資保持同步。月度及年度績效獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)定原則為當(dāng)月或當(dāng)年度的效益越大則通過預(yù)先設(shè)計(jì)好的公式進(jìn)行折算。此外，根據(jù)各單位的產(chǎn)品及競爭力的差距，各單位的績效獎(jiǎng)勵(lì)存在較大差距，導(dǎo)致單位之間的基層員工收入固浮比差距較大。

綜上所述，可以看出對(duì)于基層員工的考核還是暴露出了不足。因此，對(duì)于一汽底盤廠績效考核方面進(jìn)行了問卷調(diào)查，本問卷共詢問了53名員工，其中75%的員工表示一汽的績效考核評(píng)定沒有保持應(yīng)有的公平性，評(píng)價(jià)結(jié)果常常依據(jù)大概印象或受到其他因素影響。

三、一汽集團(tuán)人力資源管理改進(jìn)對(duì)策

1.開辟多樣化招聘渠道，規(guī)范招聘體系

正所謂“大軍未動(dòng)，糧草先行”，對(duì)于人才的招聘工作亦是如此，最主要的工作在于宣傳。所以一汽集團(tuán)如能采用視頻招聘、微信招聘、媒體公開招聘的方式，將能解決目前宣傳不足的問題。一汽集團(tuán)是國家重點(diǎn)老工業(yè)，在人員的招聘上要求設(shè)置不合格，以至于高端人才不去，普通人才進(jìn)不去。

因此應(yīng)規(guī)范招聘體系。規(guī)范招聘體系的具體步驟：一是編制明確、詳細(xì)的人才選拔需求書，以便保證選拔工作有目的的開展。二是制定詳細(xì)招聘計(jì)劃書。三是確定策略和渠道進(jìn)行招聘。

2.完善績效考核機(jī)制

（1）增強(qiáng)管理者的績效管理意識(shí)?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)的重中之重。一汽集團(tuán)公司是一家大型國有企業(yè)，管理者雖然擁有高學(xué)歷，擁有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，但是缺乏對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)，不明白績效管理的重要性，對(duì)于組織目標(biāo)不能完全落實(shí)。所以，一汽集團(tuán)應(yīng)定期為管理崗位培訓(xùn)并且建立考核機(jī)制。

（2）加強(qiáng)基層管理者的工作能力。組織績效由個(gè)人績效組成，對(duì)大型企業(yè)而言，不僅需要好的政策和方案，而更需要落實(shí)到位，所以基層管理崗位更為重要。一汽集團(tuán)有12.6萬員工，相應(yīng)的基層管理者需求也相當(dāng)龐大。一汽集團(tuán)應(yīng)及時(shí)的引進(jìn)高素質(zhì)人才，來改變現(xiàn)狀。

（3）提升員工對(duì)績效考核的信任度與重視度。優(yōu)秀的績效管理體系，不僅需要好的決策者，更需要出色的執(zhí)行者。若員工對(duì)方案不重視或不信任，則再完美的方案也不會(huì)發(fā)揮出它的作用。一汽集團(tuán)應(yīng)讓員工績效管理結(jié)果直接作用于員工薪酬調(diào)整或員工職業(yè)發(fā)展額決策中，來提高員工對(duì)績效考核的信任度和重視度。

3.以訓(xùn)練、培訓(xùn)、培養(yǎng)為基礎(chǔ)，加強(qiáng)培訓(xùn)系統(tǒng)性

一汽集團(tuán)公司雖然對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)多年，也有支撐性文件，但僅此不能完成對(duì)員工的系統(tǒng)性培訓(xùn)，建立完善的、適合自身的培訓(xùn)體系才能使員工盡快為公司創(chuàng)造利潤。一汽集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況，建立起培訓(xùn)體系，并嚴(yán)格執(zhí)行。

首先，針對(duì)全體員工尤其是新進(jìn)員工，進(jìn)行工作規(guī)范化方面的訓(xùn)練，分發(fā)工作規(guī)范化培訓(xùn)手冊。訓(xùn)練重點(diǎn)在于明確工作責(zé)任及規(guī)范，根據(jù)不同崗位設(shè)計(jì)工作規(guī)范要點(diǎn)，從而進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。

其次，針對(duì)中層及以上管理人員，進(jìn)行相關(guān)職業(yè)認(rèn)知與技術(shù)的培訓(xùn)，提升職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)技能、規(guī)范職業(yè)行為。培訓(xùn)重點(diǎn)在于讓員工掌握適應(yīng)企業(yè)當(dāng)下發(fā)展的核心技能與管理能力，促使崗位規(guī)范化。

最后，針對(duì)核心人才，企業(yè)進(jìn)行其合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)需要識(shí)別可用之才，針對(duì)設(shè)計(jì)核心骨干人才的培養(yǎng)路徑。

四、結(jié)語

一汽集團(tuán)公司處于新的大環(huán)境中，面臨不斷變化的市場需求和不斷革新的技術(shù)，一汽集團(tuán)公司更要加倍注重人力資源，因?yàn)樗麄儾攀菦Q定企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。在21世紀(jì)，企業(yè)應(yīng)以人為本的時(shí)代已經(jīng)到來，通過對(duì)人力資源的有效管理，來使自身在激烈競爭的世界市場中占有一席之地。

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（責(zé)任編輯：王文龍）