李繼鵬

【摘 要】本文立足當(dāng)前企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)中激勵(lì)措施不夠完善、指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠合理、責(zé)任劃分不夠清晰、獎(jiǎng)懲機(jī)制有待加強(qiáng)等問(wèn)題，對(duì)責(zé)任會(huì)計(jì)中構(gòu)建企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制的對(duì)策措施進(jìn)行了探究。

【關(guān)鍵詞】責(zé)任會(huì)計(jì)；激勵(lì)機(jī)制；約束機(jī)制

隨著現(xiàn)代企業(yè)分權(quán)管理模式發(fā)展，責(zé)任會(huì)計(jì)應(yīng)運(yùn)而生，能通過(guò)業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制，只有構(gòu)建嚴(yán)密的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，才能在責(zé)任會(huì)計(jì)中明確責(zé)任，而責(zé)任會(huì)計(jì)又為激勵(lì)約束機(jī)制奠定基礎(chǔ)。因此，有必要在構(gòu)建企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制中加強(qiáng)責(zé)任會(huì)計(jì)應(yīng)用，更好地激勵(lì)職工投身企業(yè)發(fā)展。

一、企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)中激勵(lì)約束機(jī)制現(xiàn)狀

責(zé)任會(huì)計(jì)是以委托代理理論作為理論基礎(chǔ)，基于企業(yè)中多層委托代理、各層級(jí)目標(biāo)存在差異，以企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，通過(guò)建立約束機(jī)制使各層級(jí)都能為共同目標(biāo)開(kāi)展工作，良好的激勵(lì)約束機(jī)制能調(diào)動(dòng)職工參與，引導(dǎo)職工形成正確導(dǎo)向，使職工在實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)的同時(shí)更好地實(shí)現(xiàn)自身需要。

近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)逐步形成了適應(yīng)我國(guó)國(guó)情的激勵(lì)約束機(jī)制，提升了企業(yè)現(xiàn)代化管理水平。但依然存在一些問(wèn)題，突出表現(xiàn)在四個(gè)方面：在激勵(lì)措施上，責(zé)任會(huì)計(jì)目標(biāo)是落實(shí)各責(zé)任中心責(zé)任人權(quán)責(zé)，追求利潤(rùn)最大化，并對(duì)未完成計(jì)劃的追究責(zé)任，但當(dāng)前企業(yè)普遍存在總體報(bào)酬偏低、結(jié)構(gòu)不合理、激勵(lì)方式較為單一等問(wèn)題，較多采用月薪加獎(jiǎng)金模式，收入與業(yè)績(jī)掛鉤機(jī)制還有待完善，激勵(lì)中短期和長(zhǎng)期激勵(lì)、物質(zhì)和精神激勵(lì)協(xié)調(diào)配合不合理。同時(shí)，個(gè)別還存在一些內(nèi)控措施不到位，如報(bào)銷中個(gè)人消費(fèi)難查詢、出席活動(dòng)獲取報(bào)酬難查證，影響了收入分配透明度。

在指標(biāo)制定上，因每個(gè)責(zé)任單位都有自己獨(dú)特特征，無(wú)法用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績(jī)衡量，指標(biāo)完成率相同也不代表取得相同業(yè)績(jī)，在指制定時(shí)責(zé)任單位會(huì)與企業(yè)管理層討價(jià)還價(jià)、減輕自己責(zé)任，使目標(biāo)易于完成，造成預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)總目標(biāo)不一致，有的責(zé)任單位基于自身考慮以完成本單位預(yù)算為主，忽視了企業(yè)總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，在編制預(yù)算中忽視市場(chǎng)調(diào)研、隨意取數(shù)、數(shù)據(jù)分析不科學(xué)。

在責(zé)任劃分上，企業(yè)將內(nèi)部組織劃分為成本、利潤(rùn)和投資三大中心，考核可控成本、資金使用和利潤(rùn)，但無(wú)法體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨，考評(píng)指標(biāo)重視業(yè)績(jī)忽視企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，只針對(duì)預(yù)算執(zhí)行忽視預(yù)算編制控制，如財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考核注重節(jié)約費(fèi)用和盈利，個(gè)別單位為減少開(kāi)支而節(jié)約必要開(kāi)支，不利于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)展。

在考核獎(jiǎng)懲上，獎(jiǎng)懲制度原則性強(qiáng)、可操作性不強(qiáng)，沒(méi)有與薪酬等掛鉤，或職工工資與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，但獎(jiǎng)金和績(jī)效比重偏低，而平均發(fā)放的津貼、補(bǔ)貼等比重高，處罰措施難落實(shí)，難以調(diào)動(dòng)職工積極性，不利于企業(yè)預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。在約束機(jī)制上過(guò)于強(qiáng)調(diào)絕對(duì)化，求全責(zé)備，使約束形式簡(jiǎn)單，易造成“不求無(wú)功，但求無(wú)過(guò)”觀念，注重行政和道德約束，對(duì)市場(chǎng)、制度、環(huán)境約束不夠重視。

二、責(zé)任會(huì)計(jì)中構(gòu)建企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制的對(duì)策措施

（一）科學(xué)設(shè)置考評(píng)制度

我國(guó)對(duì)企業(yè)衡量多以產(chǎn)值、利稅、利潤(rùn)等為主，指標(biāo)較為單一，企業(yè)對(duì)責(zé)任中心考核也存在目標(biāo)單一化、簡(jiǎn)單化傾向，無(wú)法有效發(fā)揮激勵(lì)作用，甚至造成各責(zé)任中心為片面追求完成指標(biāo)而置企業(yè)發(fā)展整體利益和總體目標(biāo)不顧。要結(jié)合企業(yè)行業(yè)特性、市場(chǎng)趨勢(shì)等科學(xué)設(shè)置績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，分類設(shè)置不同個(gè)性化指標(biāo)，確保對(duì)各責(zé)任中心完成企業(yè)總體目標(biāo)情況進(jìn)行科學(xué)考核。

（二）長(zhǎng)短期激勵(lì)與多元化薪酬相結(jié)合

經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)企業(yè)發(fā)展作用巨大，良好薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)措施可調(diào)動(dòng)管理者積極性，減少管理者機(jī)會(huì)主義等錯(cuò)誤思想。探索建立管理者年薪或月薪、福利待遇、股權(quán)期權(quán)等三部分相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)形式，合理設(shè)定管理者與一般職工收入差距，一般以普通職工年薪5-7倍設(shè)置管理者年薪；為密切管理者與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系，逐步建立股權(quán)期權(quán)等激勵(lì)方式，推動(dòng)管理人員在決策和管理中從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮。對(duì)上市企業(yè)而言，市場(chǎng)化改革應(yīng)從探索建立股票期權(quán)計(jì)劃開(kāi)始，調(diào)動(dòng)管理者積極性。管理者作為企業(yè)發(fā)展精英人才，要在年薪和股票期權(quán)基礎(chǔ)上探索建立個(gè)性化、多樣化福利保障，解除管理人才后顧之憂，可考慮在總費(fèi)用封頂基礎(chǔ)上由管理者自行選擇福利項(xiàng)目，發(fā)揮好有限福利項(xiàng)目的激勵(lì)作用。

（三）綜合施策與分類施策相結(jié)合

要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、內(nèi)部機(jī)構(gòu)分工、考核公平、激勵(lì)內(nèi)容和激勵(lì)制度等為重點(diǎn)，綜合施策設(shè)計(jì)激勵(lì)約束機(jī)制，加強(qiáng)個(gè)人滿意度反饋。管理者可根據(jù)業(yè)務(wù)和職工特點(diǎn)采取榜樣激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)和精神激勵(lì)等不同措施。具體工作中，企業(yè)要推動(dòng)工資分配調(diào)整優(yōu)化使業(yè)績(jī)與待遇掛鉤，在職工績(jī)效考核中注重拉開(kāi)差距，確保多勞多得。依托考核指標(biāo)明確責(zé)任，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)指標(biāo)完成、財(cái)務(wù)考核等構(gòu)建責(zé)任控制體系。在激勵(lì)政策中可采用分紅方式，調(diào)動(dòng)職工團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)，財(cái)會(huì)部門考核也要統(tǒng)籌考慮承擔(dān)責(zé)任、做出貢獻(xiàn)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，將個(gè)人行為與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展結(jié)合。對(duì)高級(jí)技術(shù)人員等要設(shè)置個(gè)性化激勵(lì)補(bǔ)償方案，如股份制、產(chǎn)權(quán)激勵(lì)等措施。

在分類施策上，對(duì)成本中心要重點(diǎn)考慮節(jié)能降耗、提升產(chǎn)品品質(zhì)和設(shè)備利用率、修舊利廢等，明確具體獎(jiǎng)懲措施，定期對(duì)基層班組、車間進(jìn)行評(píng)比，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，建立先進(jìn)典型宣傳和落后原因分析等制度，推廣先進(jìn)、鞭策后進(jìn)。在利潤(rùn)中心要從源頭做好預(yù)測(cè)，對(duì)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)和未實(shí)現(xiàn)情況做好具體分析，明確責(zé)任到人，提升利潤(rùn)。我國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則收入涵蓋主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和其它收入，但不包括營(yíng)業(yè)外收入和投資收入，但這兩部分也是企業(yè)利潤(rùn)內(nèi)容，所以利潤(rùn)中心也要對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行考核控制。投資中心是最重要的責(zé)任中心，如何投資、何時(shí)投資、投資方向等必須做好可行性研究，確保獲取最大效益。

（四）建立約束機(jī)制

要構(gòu)建內(nèi)外部相結(jié)合的約束機(jī)制，內(nèi)部約束要強(qiáng)化制度安排、機(jī)構(gòu)設(shè)置、財(cái)務(wù)考核等，規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，控制管理者在職消費(fèi)，落實(shí)職務(wù)消費(fèi)貨幣化等制度，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益確定在職消費(fèi)預(yù)算額，以現(xiàn)金方式發(fā)放。在外部約束上，要根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品特點(diǎn)，建立產(chǎn)品、資本、經(jīng)營(yíng)者等方面的市場(chǎng)約束和法律約束，明確市場(chǎng)選擇機(jī)制和市場(chǎng)配置資源，樹(shù)立良好企業(yè)形象。

三、結(jié)論

綜上所述，責(zé)任會(huì)計(jì)是企業(yè)劃分內(nèi)部責(zé)任、加強(qiáng)激勵(lì)考核、提升職工積極性的重要保障，通過(guò)對(duì)當(dāng)前責(zé)任會(huì)計(jì)構(gòu)建激勵(lì)約束機(jī)制中存在的突出問(wèn)題，有針對(duì)性的采取措施提升激勵(lì)約束水平，有利于提升職工工作積極性。

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