文 | 魏 慶

廠家應該明白一個道理：管經(jīng)銷商，如果不能干預提升經(jīng)銷商的團隊考核和管理水平，你就算逼死經(jīng)銷商，市場也難達到你要的狀態(tài)。

廠家的經(jīng)銷商管理，有很多難題要解決。靜下心想想，所有問題，都需要考核經(jīng)銷商的業(yè)務員。

廠家對經(jīng)銷商某件事情不滿意，要先思考一下，這個是經(jīng)銷商的問題，還是他員工的問題。

那么經(jīng)銷商的業(yè)務員團隊，現(xiàn)狀如何？

最重要，也最易被忽略的群體

前些年，廠家曾經(jīng)流行過“營業(yè)所……線路輔銷制”，喊出過這樣的口號。廠家的人拜訪終端，經(jīng)銷商送貨。廠家掌握“商流”，經(jīng)銷商提供“物流和資金流”，不聽話我就給你“人流”。

這幾年，廠家都消停了。開始轉(zhuǎn)過頭來，要求經(jīng)銷商“加人加車”，提高自銷能力。不能坐等廠家給你拿單子，不能寄生在廠家的銷售體系里。

為什么？

一句話，經(jīng)銷商做市場的客情優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、品牌組合優(yōu)勢等，廠家沒法比。

廠家自己做市場？成本越來越高，根本受不了。

快消行業(yè)，現(xiàn)在、過去、將來，經(jīng)銷商的銷售和導購團隊，都是實現(xiàn)終端臨門一腳的主力部隊，他們才是真正的一線生產(chǎn)力。但是這個群體，長期以來被邊緣化了。入門門檻低、工資待遇差、休息日沒保障、最高學歷可能是駕照……而且，這是最需要培訓的群體，卻幾乎很少有正規(guī)培訓。最多是內(nèi)部老人對新人的口傳心授。

經(jīng)銷商老板自己就是大業(yè)務員出身，沒有接受系統(tǒng)的管理訓練，加上這幾年生意環(huán)境不好，經(jīng)銷商自己的商業(yè)模式也不好，不賺錢。老板心胸又不夠，給業(yè)務員的工資待遇福利沒有競爭力，業(yè)務員留不住，老板不敢管員工，怕人家跑了……如此惡性循環(huán)。

這個“主力部隊，真正的一線生產(chǎn)力”，目前處于散兵游勇狀態(tài)。管理和考核的現(xiàn)狀，原始得令人發(fā)指！

九大考核通病

經(jīng)銷商有做得好的，一年賣幾億元，有專業(yè)操盤手，那是個案。

多數(shù)經(jīng)銷商的業(yè)務團隊考核水平——我拿幾個自己調(diào)研過的案例來說明。

案例一：諸城經(jīng)銷商考核（調(diào)料行業(yè)）

無考勤，無底薪，業(yè)務員純提成，無銷量目標，無過程指標，員工月收入3000元到5000元。

案例二：萊州經(jīng)銷商的團隊考核（快消品飲料行業(yè)）

無考勤，底薪（1200元）+總提成1%+重點單品提成2%，無銷量目標，無過程指標。員工月收入2900元到4760元

案例三：青島經(jīng)銷商的團隊考核（食用油行業(yè)）

無考勤，無底薪，無銷量目標，無過程指標，無提成，員工收入是“產(chǎn)品利潤的60%”，平時每個月支生活費，年底補齊全年收入（美其名曰，老板替員工存錢，讓員工春節(jié)回家有錢拿，省得平時打牌）。但是員工總是不相信“老板說的60%利潤歸員工”，總覺得老板藏了私貨。而且，產(chǎn)品多、賬目亂，又是一年兌現(xiàn)一次，員工總覺得老板賬算錯了，自己受了損失。

這樣的考核狀態(tài)，哪里是團隊，完全是團伙。難免成為烏合之眾。

通病如下：

1.底薪低：老板舍得買奔馳、寶馬，不舍得給員工發(fā)工資。拿人員薪資當成本（而不是當投資），能省則省。給員工低底薪，答應好的待遇不兌現(xiàn)。

2.模糊獎金：老板招員工，號稱年薪6萬元，平時每個月發(fā)點生活費（連月度提成激勵都沒有），沒大毛病，年底回家的時候發(fā)夠余額，老板心情好了，給員工發(fā)個紅包獎金——為什么發(fā)、發(fā)多少也沒個標準。導致“固定工資制”，員工必然沒有積極性，而且員工互相猜疑吃醋，覺得老板偏向這個那個人，給這個那個人發(fā)多發(fā)少了。

3.任務考核失效，做銷售的背任務量，天經(jīng)地義。但是，老板不敢給員工做任務考核，不敢罰員工。完成完不成任務提成一樣，這件事在經(jīng)銷商群體廣泛存在，真是匪夷所思。

4.不分品項考核：總銷售額提成——這注定了員工賣新品不賣老品。

5.沒有“活躍客戶數(shù)”考核，階段性執(zhí)行一個“新品鋪貨家數(shù)獎勵”，員工呼啦啦鋪了幾百家。后面不持續(xù)管理終端回訪頻率和進貨客戶數(shù)。開了的終端，又死掉了。

6.前面沒動力：員工看不到公司里其他人靠努力獲得高收入的案例，也沒有完成量越高提成獎勵比例越高的坎級激勵，公司小也沒啥升職空間。

7.后面沒壓力：沒任務壓力，沒成交客戶數(shù)獎罰、成交品項數(shù)獎罰，過程指標壓力，甚至沒有每日最小拜訪家數(shù)的紀律約束，導致網(wǎng)點數(shù)、品項數(shù)不斷萎縮。

8.沒有終端管理考核：沒有生動化考核獎罰，導致生動化表現(xiàn)差；沒有終端異常價格獎罰，導致員工不管理終端亂價；沒有促銷標準化執(zhí)行考核，導致促銷贈品被截留，促銷海報沒張貼，促銷執(zhí)行不下去；沒有終端投訴處罰，導致終端服務客訴多，不再進貨；沒有專案考核，比如白酒行業(yè)的終端品鑒、化肥行業(yè)的入戶和農(nóng)戶會示范田等這些決定銷量的關鍵動作沒人做。

9.回款考核粗放：部分經(jīng)銷商還是老板要賬、員工沒有考核回款。更多經(jīng)銷商僅僅是考核員工“總回款率低于多少，按什么比例處罰”。沒有對終端進行“額度超期超限即時提醒”，沒有“異常賬款的日周追蹤”等，導致長期賬款和個別店大額賬款的隱藏，最終結果，欠錢時間越長越難要，欠錢金額越大越難要。

以上，是中國快消經(jīng)銷商團隊考核現(xiàn)狀的“最大公約數(shù)”，就是這么一群人，這樣一個管理狀態(tài)，卻擔負主力部隊的使命，拼殺在一線。

廠家應該明白一個道理：管經(jīng)銷商，如果不能干預提升經(jīng)銷商的團隊考核和管理水平，你就算逼死經(jīng)銷商，市場也難達到你要的狀態(tài)。

經(jīng)銷商老板們，看看這篇文章，反思一下這些考核陷阱，你中招幾個？不提升自己的團隊管理考核水平，老板自己累死，又有什么用？