劉旭

摘要：有調(diào)查顯示，實務(wù)界有接近90%的CFO正在為轉(zhuǎn)型為CEO而努力，但實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的比率卻依然偏低。CFO具有向CEO轉(zhuǎn)型的天然優(yōu)勢，然而短板也非常突出。CFO需要在謀略中的風險偏好、言談中的語言藝術(shù)以及修為上的知行合一方面做出足夠改變。

關(guān)鍵詞：風險偏好；語言藝術(shù)；知行合一

一、引言

企業(yè)幾乎所有的經(jīng)濟行為，均通過一定形式在會計系統(tǒng)得以反映。會計這種天然的核算與反映職能，客觀上使得財會部門集成了企業(yè)幾乎所有的經(jīng)濟信息。相比于企業(yè)CEO以外的其他人員，CFO對企業(yè)整體運營情況了解的更為全面和深入，這也即奠定了CFO向CEO轉(zhuǎn)型的先發(fā)優(yōu)勢。然優(yōu)勢并非必然轉(zhuǎn)化為勝勢，CFO相對濃郁的數(shù)據(jù)偏好以及較為明顯的風險厭惡是其典型的行為基因，這也很大程度上束縛著CFO向CEO的自然轉(zhuǎn)型。如此迥異甚至相左的客觀現(xiàn)實集于CFO一身，能否實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，全憑CFO如何揚長避短、鉤隱抉微。

二、修正風險偏好，自古成敗多嘗試

風險無處不在，一著不慎，可致滿盤皆輸。事實上，CFO日常言之為之的內(nèi)部控制、風險管理等，皆聚焦各種風險并極力避之。長久的工作狀態(tài)與思維習慣，使得CFO的工作作風多偏于保守，面對不確定性尤其是潛在風險較大的事項，多選擇說“不”，并能列舉出若干貌似難以辯駁的理由。

相比于CFO的謹小慎微，CEO通常思謀更加高瞻遠矚，作風更為大刀闊斧，推崇 “自古成敗多嘗試”的信條，強調(diào)的是先“干”。這種看似“無知者無畏”的狀態(tài)，實為企業(yè)持續(xù)發(fā)展、基業(yè)長青的動力源泉。加之CFO的輔佐，兩個角色互為補充，相互制衡，維系著企業(yè)在穩(wěn)健與突破之間的中軸上前行。曾經(jīng)有過一項研究顯示：“CEO是公司熱情洋溢的啦啦隊隊長，CFO是習慣給他潑冷水的人”，這種冷熱均衡，實為企業(yè)有序健康發(fā)展的保障，既不會因CEO頭腦發(fā)熱導致戰(zhàn)略冒進，又不會因CFO過于謹慎而陷入戰(zhàn)略保守。

對于風險的態(tài)度，是CFO之于企業(yè)的定海神針，也是其向CEO轉(zhuǎn)型的天塹鴻溝。如若尋求蛻變，則需修正自身的風險偏好，在謀事時不避斧鉞刀戟，做好三個“放”。

（一）學會放棄

放棄長久以來的習慣很難，但CFO轉(zhuǎn)向CEO，則必須放棄對于風險關(guān)注的執(zhí)著。保持對風險的持續(xù)關(guān)注是必須的，否則極易引發(fā)災難性事件，但同時需要克服在風險管理策略選擇上的一絲不茍態(tài)度，放棄通常的相對穩(wěn)健的風險規(guī)避策略，而是采取相對激進些的風險對沖、風險轉(zhuǎn)移甚至是風險承擔等。增加戰(zhàn)略魄力，強化風險控制，培育開拓精神。

（二）學會放手

人們對于未知的事情總是充滿恐懼的，CFO對于風險控制的一貫且深入的關(guān)注，使得CFO習慣性的涉足具體事務(wù)與細小環(huán)節(jié)，了解更為充分且真實的信息以求心安。然若向CEO轉(zhuǎn)型，則必須學會放手，將具體的工作交由下屬完成，自己則主要聚焦企業(yè)的戰(zhàn)略謀劃。這也就是同濟大學張科平教授曾經(jīng)總結(jié)的管理概念：“管理是通過別人完成任務(wù)的藝術(shù)”。

（三）學會放松

風險概念始終圍繞左右，使得CFO大多長期處于精神緊繃狀態(tài)。這種狀態(tài)的傳導與蔓延，會使得企業(yè)有一種強烈的焦慮感，于企業(yè)發(fā)展極為不利。整體放松的工作氛圍，是創(chuàng)造力與戰(zhàn)斗力的環(huán)境保證，也有利于上下級以及員工之間的交流與溝通，從而使得CFO在轉(zhuǎn)型CEO后，能夠更為便捷的汲取更多的運營知識與文化認知。

三、修煉語言藝術(shù)，口若懸河安天下

能說話是人人必備的技能，但會說話則是高山仰止的藝術(shù)。著名音樂教育家與演講家馮季清教授曾經(jīng)指出“說，可以比唱更感人”。CFO除了強烈的風險偏好特征外，一直信奉的另外一個信條，便是“只做不說、多做少說”。盡管CFO幾乎了解企業(yè)所有的信息，但多隱藏在臺前幕后充當軍師幕僚，即便出席公開場合，除了公布可以對外的數(shù)據(jù)外，也多選擇寡言少語，矜持而神秘。

相比于CEO時常豪情萬丈的指點江山，CFO儼然是一個機密守護者，相信言多必失，對外甚至對內(nèi)都嚴格恪守企業(yè)之機密。長此以往，CFO說話的能力會弱化甚至退化，一旦需要發(fā)言則不知從何說起、如何述及、有何意義。CFO長期的職責錘煉，使其更為穩(wěn)健和務(wù)實，希望言出必行，言而有信，如若難以做到，則其便不愿說，不敢說也不會說。而CEO則未必顧及，更多的通過說話來描繪藍圖，勾勒乾坤，甚至可以是望梅止渴，畫餅充饑。而此，對于諸多不明就里的員工來說，確實是令其振奮的上佳方式，對于那些只知皮毛的相關(guān)利益者而言，又不失為博取信任的有效途徑。

對于語言的藝術(shù)，及與利益相關(guān)者溝通與交際的技巧，是CFO向CEO轉(zhuǎn)型的能力短板，是必須彌補的課程與趕超的差距。要做到縱橫捭闔，語安天下，CFO需要做好三個“表”。

（一）善于表達

CFO最為擅長的表達方式，便是一連串的財務(wù)數(shù)據(jù)與一系列的統(tǒng)計表格，專業(yè)而固執(zhí)，即便他人感覺十分枯燥與呆板，也樂此不疲，不管他人能否領(lǐng)會這些數(shù)據(jù)與報表的內(nèi)涵。CFO這種表達方式的單一，必然導致傳達信息的貧瘠。若轉(zhuǎn)型為CEO，則需要成長為一個合格的演說家，必須跳出擅長的財務(wù)領(lǐng)域，通過通俗易懂的語言，表達出更為全面、深入、豐富的信息，以讓聆聽著接受到其所希望傳達給他們的東西。

（二）精于表演

常言藝術(shù)來源于生活又高于生活，同樣，工作中高超的語言是根植于工作實際又高于實際工作。CFO偏愛實務(wù)，尤其具體的財務(wù)數(shù)據(jù)與明確的財務(wù)指標，是CFO說話的根本重心，偶爾言及據(jù)此所做的分析與預測，也或多或少缺少底氣。而CEO則不能拘泥于次，其應是一個出色的表演家，既要通過自身的表演讓你看到實際的樣子，還要讓你通過表演悟出一定的道理，眼見為實，攻心聚力。

（三）樂于表揚

《首席財務(wù)官》曾經(jīng)指出的CFO 接替CEO 后的“十大敗局”之一，便是CFO長期習慣性保持“面沉似水”的表情。這種往往被解讀為對下屬或?qū)Y(jié)果不滿的陰沉情緒，很難博得高度的信任與持久的支持。相比之下，CEO經(jīng)常找準時機“自然而然”的表揚他人，儼然一個真正關(guān)心下屬的領(lǐng)導甚至是家人，在肯定他人成績的同時又為其指明了努力方向，令人愉悅并充滿激情。此等能力，也恰是CFO轉(zhuǎn)型中亟需學習效仿之處。

四、修為知行合一，內(nèi)圣外王定乾坤

習近平主席2013年在河北省調(diào)研指導黨的群眾路線教育實踐活動時，強調(diào)以“知”促“行”、以“行”促“知”、知行合一。按照王陽明心學的思想體系，CFO通常是強于“知”而弱于“行”，一方面是前文述及的風險偏好使然，另一方面則是其有時難以抉擇，必須面對單純的“聽命”與“執(zhí)行”境遇。知行合一也好，知行不合也罷，具有大局意識的CFO還是能夠習慣性的、高度專業(yè)的進行風險管控，以確保工作在低風險狀態(tài)下穩(wěn)步推進，依靠自身的“知”來促使“行”實現(xiàn)既定的“果”。

CFO所從事的專業(yè)是一個知識快速更新的領(lǐng)域，原有的認知能否順應新的形勢也不盡然。陽明心學一個重要觀點便是不要迷信自己的經(jīng)驗。膠柱鼓瑟之行不可為，尤其是當你面對新事物時，經(jīng)驗就是道教丹藥，會神不知鬼不覺地置人于死地。相比于CEO的涉獵領(lǐng)域和知識儲備，CFO更多的是“?！钡拇?，真正稱之為“一專多能”的鳳毛麟角。不僅如此，CFO大多具有典型的知識清高，扮演著專業(yè)守護人的角色，抵御著方方面面對財務(wù)領(lǐng)域的體系質(zhì)疑與信任沖擊。財務(wù)會計專業(yè)本身固有的規(guī)范性與程序性特征，也客觀上限制了CFO知識疆域拓展的包容度。

因此，CFO在“知”的廣度，“行”的高度，以及 “知”與 “行”的契合度方面與CEO是存在差距的，若要在企業(yè)中踐行知行合一，實現(xiàn)內(nèi)圣外王，需要做好三個“敢”。

（一）敢想敢干

陽明心學提出“圣人之道，吾性自足”，心中所想即內(nèi)蘊圣賢王道，也就是所謂的“心即理”。若向CEO蛻變，CFO需要敢想，且這個想是要建立在不斷的學習基礎(chǔ)之上，持續(xù)的拓展視野、提高格局、深入探索，跳出財務(wù)看企業(yè)。同時CFO更需要敢干，也即所謂的“事上練”。沒有“干”的“想”，充其量是空想，想的越多陡增煩惱；沒有“想”的“干”，無異于蠻干，干的再多皆是徒勞。

（二）敢愛敢恨

對于業(yè)務(wù)部門逐漸失控，出現(xiàn)問題不敢過問，也是CFO轉(zhuǎn)型為CEO后“十大敗局”之一。CFO長期的財務(wù)工作經(jīng)驗，使得其遇事更喜歡研究探討，分析原因，普遍不夠強勢，從而容易滋生業(yè)務(wù)部門做大的現(xiàn)象。CFO轉(zhuǎn)型之后，依然偏愛財務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)比率以及數(shù)據(jù)分析無可厚非，但對于企業(yè)出現(xiàn)的問題，要敢于斥責，敢于訓誡，甚至有時可以單純的以結(jié)果為導向，不需要理由而為之。

（三）敢作敢當

CFO通常更多的是作為CEO的參謀，提出決策建議而不做最終決策，這種長期的無決策責任的愉悅狀態(tài)，是CFO轉(zhuǎn)型之后難以割舍的溫床。面對已經(jīng)跳出紙面的大額真金白銀支出，必須要為此負責，往往難以承受。然權(quán)責必須對等，CEO有企業(yè)經(jīng)營之權(quán)，也必然肩負經(jīng)營之責。沒有責任擔當?shù)挠職?，CFO還是安于現(xiàn)狀為妙。

五、結(jié)語

曾經(jīng)有人戲說，CFO與CEO的差距，就在那么“一橫”。然而“一橫”之差，卻差之千里。相比于CEO的要求，CFO盡管具有先發(fā)的轉(zhuǎn)型優(yōu)勢，但其固有的局限也足以使得“瑕可掩瑜”，故而馬云曾經(jīng)感慨道“天不怕，地不怕，就怕CFO當CEO”也不足為奇。若實現(xiàn)CFO向CEO的轉(zhuǎn)變，需要彌補的短板很多，必須全力做到謀當不避斧鉞，言必縱橫捭闔，方可內(nèi)圣外王。

令人欣慰的是，越來越多的CFO正在直面差距，尋求改之。麥肯錫的一項調(diào)查顯示，在英國和美國有20%的CEO 曾經(jīng)擔任過CFO，其他歐洲國家和亞洲地區(qū)，比例也在5%～10%之間。上海國家會計學院CFO 研究中心副主任鄧傳洲在研究后發(fā)現(xiàn)，《財富》500 強的企業(yè)中，大約有1/3的CEO 都做過CFO 以及類似的角色。不難發(fā)現(xiàn)，由CFO 接任CEO 已經(jīng)成為一種管理趨勢。放眼未來，這種趨勢的延續(xù)需要更多的CFO前赴后繼的彌補短板，匯溪成河。盡管CFO向CEO的蛻變之路很長，但路卻很寬。

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（作者單位：江蘇省城市規(guī)劃設(shè)計研究院）