蔣子騰 汪天鈺 李志偉

[摘 要] 伴隨著中國互聯(lián)網(wǎng)浪潮的到來及O2O商業(yè)模式的興起，當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)的大趨勢是以合并謀求更大的市場主導(dǎo)地位。以美團作為案例對象，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購行為進行探索性研究，結(jié)果顯示，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購動因主要包括搶占市場份額、應(yīng)對危機、完善企業(yè)總體戰(zhàn)略布局和資源互補，且企業(yè)可以通過創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向型并購行為有效完成外部網(wǎng)絡(luò)拓展、國際化、創(chuàng)新和組織學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)過程，并借此保持自身競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

[關(guān)鍵詞] 戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)；美團；創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向型并購

[中圖分類號] F272.3 [文獻標(biāo)識碼] A [文章編號] 1009-6043（2019）03-0109-04

一、引言

進入21世紀(jì)以來，我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)快速發(fā)展，為了提高自身的競爭力，出現(xiàn)了多起企業(yè)大規(guī)模并購重組活動。目前，學(xué)術(shù)界對互聯(lián)網(wǎng)并購這一經(jīng)濟活動研究頗多，但很少有學(xué)者從戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)視角研究企業(yè)并購行為。2014年至今，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)之間的并購案例，出現(xiàn)了爆發(fā)式增長。以萬達、騰訊、百度百億炮制“萬百騰”為起點，滴滴與快的、58同城與趕集、京東與永輝超市，阿里與蘇寧交叉持股，又上演了多起“和親”案。隨著互聯(lián)網(wǎng)平臺模式在各個領(lǐng)域的不斷延伸與拓展，互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)的發(fā)展策略備受關(guān)注，基于戰(zhàn)略與創(chuàng)業(yè)兩個研究領(lǐng)域有機融合的戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)受到了學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注。但是，基于戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)視角下的企業(yè)并購行為分析方面理論仍存在大量空白。

本文以美團并購行為作為分析主體，采用探索性案例研究方法，基于戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)視角，試圖分析美團三次并購行為的動因及其產(chǎn)生的效應(yīng)，希望借此對其他企業(yè)起到借鑒意義并對相關(guān)理論作出補充。

二、國內(nèi)外文獻綜述

（一）戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)內(nèi)涵與維度

Ireland等（2001）最早提出“戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)”概念，他們提出了戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)研究六大主題，即創(chuàng)新、網(wǎng)絡(luò)、國際化、組織學(xué)習(xí)、成長以及高管團隊與治理，并且認(rèn)為企業(yè)為創(chuàng)造財富而進行的尋求機會與追求優(yōu)勢的整合活動就是戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)。在隨后的研究中，他們又將其中的四個重要因素提取出來作為戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的主要構(gòu)成維度，包括外部網(wǎng)絡(luò)、資源與組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)新以及國際化[1]。Ireland（2003）等考察了戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的構(gòu)成要素，指定了戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的四個主要組成部分：第一，支持尋找創(chuàng)業(yè)機會的創(chuàng)業(yè)思維、文化和領(lǐng)導(dǎo)能力；第二，包括財務(wù)、人力資本和社會資本的捆綁、結(jié)構(gòu)化和杠桿化在內(nèi)的資源的戰(zhàn)略性管理；第三，以創(chuàng)造力進行創(chuàng)新，開發(fā)新組合，實現(xiàn)突破性創(chuàng)新和漸進式創(chuàng)新；第四，獲得競爭優(yōu)勢[2]。Nilhun Dogan（2015）認(rèn)為通過對戰(zhàn)略研究與創(chuàng)業(yè)研究，有利于更好地分析企業(yè)是如何識別開發(fā)創(chuàng)業(yè)機會，建立和保持競爭優(yōu)勢能力，以及如何動態(tài)運作戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)以創(chuàng)造財富[3]。包建華、方世健（2010）認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)行為是將創(chuàng)業(yè)維度引入戰(zhàn)略管理之中，利用戰(zhàn)略規(guī)劃來指導(dǎo)創(chuàng)業(yè)行為[4]。

（二）并購行為

阮飛、李明、董紀(jì)昌（2010）分析了我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的動因，他們認(rèn)為主要有五個原因：第一，用戶偏好促使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)產(chǎn)生合并；第二，規(guī)模報酬遞增使得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以并購方式擴大規(guī)模；第三，“馬太”效應(yīng)促進互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購；第四，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與傳統(tǒng)經(jīng)濟整合推動并購；第五，通過并購搶占互聯(lián)網(wǎng)市場份額[5]。張建輝（2006）比較了中西方并購動因的不同，他認(rèn)為西方的市場經(jīng)濟體制比較成熟，企業(yè)并購是從自身的經(jīng)濟利益或市場價值最大化出發(fā)的自主做出的決策，但中國目前的企業(yè)并購缺乏利潤最大化目標(biāo)下的并購動機，市場因素將成為中國企業(yè)并購的主導(dǎo)因素[6]。瞿路航（2013）在分析蒙牛收購雅士利的案例時，認(rèn)為并購可有效解決企業(yè)存在的問題，有利于實現(xiàn)縱向一體化下的協(xié)同作用，企業(yè)家精神也是動因之一[7]。

劉偉（2017）認(rèn)為創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向并購行為源于創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向發(fā)展戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的一種戰(zhàn)略決策模式，強調(diào)通過有目的的戰(zhàn)略行為，有效實施新進入機會。他也從創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向角度研究了創(chuàng)業(yè)企業(yè)并購行為，認(rèn)為探索性并購活動具有較強“新進入”性和創(chuàng)新行為特征，因此將新創(chuàng)企業(yè)上市后實施的探索性并購活動定義為創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向戰(zhàn)略并購。綜上所述，本文認(rèn)為，企業(yè)追求市場和產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，整合資源驅(qū)動新發(fā)展的并購行為都可稱之為創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向型并購行為[8]。

三、案例背景與簡介

（一）研究方法與案例選擇

本文主要采用探索性縱向單案例研究，原因如下：首先，縱向單案例研究主要研究單個案例在不同時點的表現(xiàn)，通過單個案例不同戰(zhàn)略行為作為分析單元，通過反復(fù)比較和提煉，能夠提煉出企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)視角下創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向型并購行為的動因與效應(yīng)；其次，本文試圖討論影響企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)行為關(guān)鍵變量及其內(nèi)在聯(lián)系，相關(guān)問題研究較少，處于探索階段，適合采用這一方法；最后，相對于其他研究方法，案例研究能夠?qū)Π咐M行充分的描述和系統(tǒng)的理解，對動態(tài)的相互作用過程與所處的情境脈絡(luò)加以掌握，可以獲得一個較全面與整體的觀點。

2014年至今，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的并購案例出現(xiàn)了爆發(fā)式增長。互聯(lián)網(wǎng)平臺模式不斷向各領(lǐng)域進行拓展和延伸，互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)的發(fā)展策略也備受關(guān)注，因此本文選擇互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作為案例研究對象。其次，美團作為一個完全意義上的“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)，是中國最大生活服務(wù)類的電商，其多次并購行為促進了自身資源整合和協(xié)同效應(yīng)，具有典型性和代表性。綜上，本文以美團三次典型并購事件為例，采用案例研究的方法，從戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)視角對美團的并購行為進行分析，探討中國第二大電商的并購之路，并為其他企業(yè)的并購行為提供借鑒。

（二）數(shù)據(jù)和資料收集

本文搜集的資料均來源于公開渠道，主要包括美團相關(guān)文件（如內(nèi)部公開信，CEO講話稿等）、官方網(wǎng)站、網(wǎng)絡(luò)新聞報道（主要是權(quán)威媒體）、期刊論文等。資料搜集方法主要是圍繞美團，分別以“并購”、“美團”和“訪談”等為關(guān)鍵詞，單獨或其組合在維普、萬方、CNKI等網(wǎng)站進行檢索。因搜索結(jié)果中包含大量類似條目的網(wǎng)頁，因此，根據(jù)戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)和并購這一主題，最終選擇了高相似度的媒體報道與研究論文作為案例分析的資料來源，并通過略讀和精讀的方法對這些媒體報道的信息進行了有效剔除與整理。

（三）案例簡介

美團成立之初，便席卷了團購市場，此后更是憑借著流量與資本的優(yōu)勢，此后更是憑借著流量與資本的優(yōu)勢，不斷攻入各個領(lǐng)域。

2015年10月8日，大眾點評網(wǎng)與美團網(wǎng)宣布達成戰(zhàn)略合并。新公司將成為中國和全球O2O領(lǐng)域最大的服務(wù)平臺，在本地生活服務(wù)O2O各個細分行業(yè)都擁有絕對的領(lǐng)先優(yōu)勢。

2016年9月26日，美團宣布全資收購支付公司錢袋寶。錢袋寶，是為數(shù)不多的幾家擁有全牌照的支付公司。此前，美團收到了央行關(guān)于美團支付整改的通知。經(jīng)過思考，美團做出了收購錢袋寶的戰(zhàn)略決策，不僅滿足了央行新規(guī)要求，亦加快了自身的金融、支付產(chǎn)業(yè)的布局。

2018年4月3日，美團宣布，以37億美元將摩拜單車納入麾下，其中3.2億美元作為未來流動性補充。數(shù)據(jù)表示：摩拜被收購前擁有超2億的用戶，日均使用次數(shù)超3000萬，是全球最大的智能共享單車運營平臺。此次收購，對美團布局互聯(lián)網(wǎng)出行行業(yè)、提升國際化、搶占流量入口意義非凡。

四、案例分析

（一）美團并購動因

1.搶占市場份額

中國2015年的團購市場格局是：美團、大眾點評和百度糯米名列前三，瓜分了大部分市場份額，其中美團占51.95%，大眾點評占29.5%，百度糯米占13.6%。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)深度發(fā)展，涌現(xiàn)了大量生活服務(wù)O2O企業(yè)，以其專注的服務(wù)蠶食美團、大眾點評等平臺市場。為了鞏固美團的優(yōu)勢地位，搶占市場份額，美團決定收購大眾點評。新公司將成為中國和全球O2O領(lǐng)域最大的服務(wù)平臺，在本地生活服務(wù)O2O各個細分行業(yè)都占據(jù)著大量市場份額。

2.應(yīng)對危機

從2014年開始，生活服務(wù)O2O產(chǎn)業(yè)鏈已形成“入口+服務(wù)+支付”的基本框架，而美團點評并未自建支付體系。因為缺乏支付牌照，美團違反了中國《非金融機構(gòu)支付服務(wù)管理辦法》，陷入危機之中。此時的美團注意到錢袋寶。錢袋寶主要為小微商戶提供移動支付收付款綜合解決方案，是為數(shù)不多的幾家擁有全牌照的支付公司。為了應(yīng)對危機，美團于2016年9月29日宣布完成對第三方支付公司錢袋寶的全資收購，借此獲得第三方支付牌照，落實了O2O商業(yè)閉環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。并購作為企業(yè)重要的成長方式之一，可有效解決企業(yè)現(xiàn)存問題。

3.完善企業(yè)總體戰(zhàn)略布局

為了進一步擴大美團生活服務(wù)場景全覆蓋領(lǐng)域，2018年4月4日，美團全資收購摩拜，以共享單車場景為入口，進一步完善與強化了其在“大出行”板塊戰(zhàn)略的布局。摩拜美團大出行服務(wù)體系的互動使得美團形成了到店、到家、旅行、出行四大LBS場景，而且借助摩拜在全球出行的布局，也加速了美團點評的國際化發(fā)展，進一步完善了企業(yè)的總體戰(zhàn)略。

4.資源互補

大眾點評從平臺入手，充分利用廣告及用戶數(shù)據(jù)，借此在生活消費領(lǐng)域占一席之地；美團以團購方式為切入點進行市場細分，并在電影、餐飲等方面都推出了獨立的自營產(chǎn)品。大眾點評與美團二者合并后不僅發(fā)揮出平臺和垂直自營兩種不同模式的優(yōu)勢，而且彌補各自戰(zhàn)略運營上的短板。美團利用錢袋寶的第三方支付牌照構(gòu)建實名體系、增加用戶粘性，形成資金流閉環(huán)、沉淀交易數(shù)據(jù)。為了進一步完善其在本地服務(wù)的生態(tài)布局。美團利用摩拜的大流量入口和用戶數(shù)據(jù)，進一步擴大了互聯(lián)網(wǎng)+出行領(lǐng)域，通過協(xié)同效應(yīng)形成閉環(huán)。

（二）戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)視角下美團并購的價值體現(xiàn)

1.創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向型并購行為驅(qū)動外部網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢構(gòu)建

美團與大眾點評強強聯(lián)手之后，二者整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源，嘗試多元商業(yè)模式，加強協(xié)同效應(yīng)，提升盈利水平，美團點評服務(wù)覆蓋了全國各級省市，構(gòu)建了龐大的渠道網(wǎng)絡(luò)。而收購錢袋寶，新美大補齊了自有支付渠道的短板，獲得第三方支付牌照，加強與各銀行金融機構(gòu)，以及其他第三方支付機構(gòu)的合作，初步完成“下半場”生態(tài)平臺的支付布局，為用戶和商戶提供多樣化的選擇，全面提升移動互聯(lián)網(wǎng)時代的購物體驗。美團對于摩拜的并購不僅在業(yè)務(wù)上提前布局好了“最后一公里”高頻出行，同時也獲得了大量需求匹配的用戶資源。美團和摩拜用戶的打通，實現(xiàn)了用戶資源的相互變現(xiàn)。摩拜不僅僅是共享單車，還在網(wǎng)約車、拼車、分時租賃共享汽車、公共交通體系等領(lǐng)域都邁出自己的步伐，這也有助于美團完善自己的“大出行”戰(zhàn)略。三次并購行為，實現(xiàn)了O2O、互聯(lián)網(wǎng)+金融、互聯(lián)網(wǎng)+出行的完整布局。

2.創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向型并購行為推動企業(yè)創(chuàng)新

創(chuàng)新是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略組成部分。美團與大眾點評合并以后，美團點評和蘋果開展了深度合作，推出新產(chǎn)品“點菜”項目，利用IOS平臺將場景、終端和支付打通，以“生活服務(wù)平臺+智能科技”的創(chuàng)新模式，為消費者提供了從找店訂座到點餐付款的智慧餐廳服務(wù)體驗。而新美大收購錢袋寶打開了移動消費的新入門，以‘+金融的方式反哺自己帶動產(chǎn)業(yè)升級，使得消費者的資金更有保障；也幫助商戶實現(xiàn)財務(wù)管理、采購出納一體化，將其擱綁得更緊。在摩拜并購案中，美團CEO王興表示：“摩拜是少有的真正的中國原創(chuàng)，是難得的有設(shè)計感的品牌，推動綠色出行、低碳生活的普及，有著巨大的社會價值。美團看好摩拜的發(fā)展和智能出行的未來，將全力支持摩拜繼續(xù)堅持技術(shù)創(chuàng)新，為用戶帶來優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品服務(wù)，并通過業(yè)務(wù)和場景聯(lián)動，為消費者創(chuàng)造美好生活”。

3.創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向型并購行為加速企業(yè)國際化進程

Mc.Dougall & Oviatt（2000）定義國際化創(chuàng)業(yè)為組織跨越地域的、以創(chuàng)造價值為目標(biāo)的創(chuàng)新性、先動性、風(fēng)險性行為。隨著國際化程度的不斷提升，創(chuàng)業(yè)的機會也不斷涌現(xiàn)，因此國際化創(chuàng)業(yè)是一項創(chuàng)新型的、積極主動型的、風(fēng)險型的戰(zhàn)略行動[9]。2016年11月，美團點評成立海外住宿項目組，隨后與多家海外知名酒店供應(yīng)商達成合作，通過代理分銷的方式切入海外酒店市場，利用酒旅業(yè)務(wù)和美團平臺的協(xié)同優(yōu)勢，加強“他鄉(xiāng)是故鄉(xiāng)”的異地生活方式場景，進而實現(xiàn)對用戶在本異地吃喝玩樂消費場景的全面價值提升。收購摩拜，也為美團點評的國際化打開了新的窗口，新時代中國原創(chuàng)走向全球。在摩拜的互補下，美團點評的全球化探索之路將越走越遠。

4.創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向型并購行為促進組織學(xué)習(xí)

郭冰、呂?。?012）認(rèn)為從合作伙伴處學(xué)習(xí)是企業(yè)獲取默會管理知識和技術(shù)能力最好的途徑，是一種重要且卓有成效的組織間學(xué)習(xí)方式[10]。陳國權(quán)（2009）指出組織學(xué)習(xí)是組織成員采取的不斷獲取知識并改善自身行為、優(yōu)化組織體系的過程[11]。蔣天穎等（2008；2009）則是從組織學(xué)習(xí)性質(zhì)特征視角，認(rèn)為組織學(xué)習(xí)包括個人、團體及全組織的持續(xù)的創(chuàng)新活動[12]。因此，組織學(xué)習(xí)本質(zhì)上是針對組織內(nèi)部的個體或群體而言的，組織學(xué)習(xí)是一種文化。2010年3月4日，美團成立之初，就樹立了“消費者第一、商家第二、美團第三”的商業(yè)價值觀。美團創(chuàng)始人王興用“修身、齊家、治國、平天下”描述他的創(chuàng)業(yè)觀。2015年，美團與大眾點評合并，王興說：同向為爭，相向為競。美團點評在現(xiàn)在以及之后的階段，是一個使命驅(qū)動的公司，圍繞“Eat Better，Live Better”的使命承擔(dān)社會責(zé)任。2016年7月30日，美團點評組織架構(gòu)進行自我升級和人事任命，同時設(shè)立全球首家人才培養(yǎng)平臺“互聯(lián)網(wǎng)+大學(xué)”（IPU），統(tǒng)籌推進美團企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)工作。

（三）戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)視角下美團并購現(xiàn)存問題與潛在風(fēng)險

Ireland等運用一系列理論探討了企業(yè)成長、財富創(chuàng)造、競爭優(yōu)勢與戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的關(guān)系，并提出了戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的四個構(gòu)成維度——創(chuàng)業(yè)心智、創(chuàng)業(yè)文化與創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略性資源管理和運用創(chuàng)造力和發(fā)展創(chuàng)新。本文將從這幾個方面出發(fā)，研究分析出美團這三次并購行為的現(xiàn)存問題及潛在風(fēng)險。

1.戰(zhàn)略性資源管理問題

戰(zhàn)略性資源管理是指對人力資源、財務(wù)資源和社會資本的有效管理和利用[13]。企業(yè)通過對資源的戰(zhàn)略管理，來搜尋機會和構(gòu)建優(yōu)勢。美團通過并購摩拜沒有達成創(chuàng)造財富的結(jié)果。據(jù)資料，美團為收購摩拜，直接現(xiàn)金支出約120億元（摩拜作價27億美元，65%現(xiàn)金支付，35%股權(quán)支付），摩拜每月支出4億元，而營收卻只有1億元。此外，摩拜單車的債務(wù)（約70億元）以及整個共享單車行業(yè)的特殊性增加了美團的資金壓力，并對美團出行業(yè)務(wù)開展和資金儲備帶來了不利影響，拖慢了美團新零售的業(yè)務(wù)發(fā)展。在人才流失問題上，企業(yè)管理層與基層員工間或美團系與被并購企業(yè)高管間缺乏溝通、一致的戰(zhàn)略目標(biāo)，則存在企業(yè)人才在短期內(nèi)大量流失的風(fēng)險。2018年4月至12月，摩拜原CEO王曉峰、創(chuàng)始人胡瑋煒與諸高管相繼離職，核心元老的退出給這家“單車獨角獸”帶來了人才損失。

2.企業(yè)成長與發(fā)展風(fēng)險

美團的三次并購一定程度上不利于企業(yè)成長。美團業(yè)務(wù)并未脫離“燒錢”模式，大量資金的收購支出，加劇了美團運營的資金鏈緊張。據(jù)2018年4月數(shù)據(jù)顯示，美團外賣算上補貼、物流和人員工資等成本，每月虧損在5億人民幣左右，其他業(yè)務(wù)條線實際每月虧損也在2億左右。對美團的資金儲備帶來了不利影響，拖慢了美團新零售的業(yè)務(wù)發(fā)展。如今美團重金收購摩拜，不僅需要支付大量的現(xiàn)金用來收購股份，還需要償還摩拜本身所擁有的債務(wù)壓力（合計37億美元），承擔(dān)摩拜目前每月還是處于虧損狀態(tài)的風(fēng)險。這些新挑戰(zhàn)會影響到美團再上市前或上市后的整體業(yè)務(wù)運營與發(fā)展。

3.創(chuàng)業(yè)文化整合風(fēng)險

創(chuàng)業(yè)文化強調(diào)鼓勵新想法和創(chuàng)造性思維產(chǎn)生、勇于承擔(dān)風(fēng)險并容忍失敗、促進學(xué)習(xí)和變革。創(chuàng)業(yè)文化主要來自創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)的激勵，這樣創(chuàng)業(yè)文化才能在企業(yè)發(fā)展與成長起來[13]。作為旗鼓相當(dāng)?shù)幕ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)，大眾點評的企業(yè)文化更為松散，這種文化風(fēng)格與其地域、企業(yè)成立時間等相關(guān)。而美團在業(yè)界素來是以高執(zhí)行力、狼性文化著稱的。兩家行業(yè)巨頭在公司文化上存在著沖突，實現(xiàn)兩家企業(yè)理念融通，目標(biāo)一致需要大力度的調(diào)整，存在著文化整合的風(fēng)險。

五、研究結(jié)論及建議

通過戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)視角分析美團并購行為發(fā)現(xiàn)：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購動機主要來自搶占市場份額、應(yīng)對危機、完善企業(yè)總體戰(zhàn)略布局和資源互補，并且在并購活動各階段相互影響，驅(qū)動企業(yè)的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向型并購行為。通過對美團三次典型并購行為分析發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以通過創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向型并購行為有效完成外部網(wǎng)絡(luò)拓展、國際化、創(chuàng)新和組織學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)過程，借此實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，獲得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)并購后可能出現(xiàn)戰(zhàn)略性資源管理問題，也可能面對企業(yè)成長與發(fā)展風(fēng)險及創(chuàng)業(yè)文化整合風(fēng)險，

通過對美團并購案例的研究可以得到以下啟示：由于“效率金箍棒”驅(qū)使互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)世界變得日益扁平和緊密。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要搶占市場份額、應(yīng)對危機、完善總體戰(zhàn)略布局和資源互補時，企業(yè)可以選擇并購來達成目的?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)需要從戰(zhàn)略的高度把握自身的并購行為，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向型并購有利于構(gòu)建外部網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、推動創(chuàng)新、加速國際化進程、促進組織學(xué)習(xí)，有效實現(xiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)過程，最大限度地追求新的創(chuàng)業(yè)機會，同時最大化競爭優(yōu)勢，從而為組織創(chuàng)造持續(xù)的價值。

針對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購后可能出現(xiàn)的問題及風(fēng)險，筆者給出以下參考性建議：

第一，面對戰(zhàn)略性資源管理問題，在資金鏈方面，開源節(jié)流，控制擴張速度，加強各業(yè)務(wù)線的盈利模式研究，減少虧損；多渠道籌措資金，向銀行、投行等爭取資金的融通。在人才方面，可以采取股權(quán)、高薪激勵的方式吸引行業(yè)精英的加入；加強科研投入，增強企業(yè)的行業(yè)影響力，提升公司員工的福利待遇，加強股東與企業(yè)各層人員的溝通，提升員工幸福感。

第二，面對企業(yè)成長與發(fā)展風(fēng)險，在并購談判階段，企業(yè)應(yīng)全面了解自身及目標(biāo)企業(yè)狀況，增強并購方議價能力，支付方面，可以采取股權(quán)互質(zhì)、股權(quán)現(xiàn)金混合等方式，降低現(xiàn)金支付的比例；針對虧損企業(yè)的并購，要全面分析目標(biāo)企業(yè)在市場競爭上的地位、優(yōu)勢、劣勢，做出科學(xué)的并購決策。在并購整合階段，多渠道籌措資金，減少運營資金的壓力；深入分析雙方的核心競爭優(yōu)勢，有針對性的投入資源，整合雙方的核心競爭力要素，實現(xiàn)“大而強”的發(fā)展；針對虧損企業(yè)的并購整合，企業(yè)要盡快制定個性化的發(fā)展戰(zhàn)略，減少被并購企業(yè)長期、巨額虧損的可能，實現(xiàn)被并購企業(yè)先穩(wěn)定后擴張的安全發(fā)展路徑。