江瀚

6月22日，美團(tuán)點(diǎn)評正式向港交所遞交上市申請，成為繼小米之后第二家按照“同股不同權(quán)”規(guī)則申請IPO的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，最引人關(guān)注的無疑還是美團(tuán)的盈利問題，美團(tuán)到底如何盈利成為了最大的話題。

美團(tuán)當(dāng)前到底是怎么布局？

相比于騰訊、阿里巴巴的瘋狂并購，線下O2O的新零售發(fā)展不可不謂之迅速，在這互聯(lián)網(wǎng)的兩極之后，美團(tuán)也可謂是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中快速布局的另外一個，這么多年以來，除了大家熟悉的美團(tuán)外賣和大眾點(diǎn)評之外，美團(tuán)到底做了哪些布局？

根據(jù)美團(tuán)的招股書數(shù)據(jù)，美團(tuán)作為生活服務(wù)電子商務(wù)平臺，一直都是以“幫大家吃得更好，生活更好”為使命，所以美團(tuán)的業(yè)務(wù)板塊為：餐飲外賣，到店、酒店及旅游以及新業(yè)務(wù)。其中這個新業(yè)務(wù)條線包含著：小象生鮮、美團(tuán)打車、摩拜、用戶生成內(nèi)容等。

根據(jù)披露的數(shù)據(jù)，2017年美團(tuán)的交易用戶數(shù)達(dá)到3.1億。自2015年至2016年，美團(tuán)交易用戶人均每年交易筆數(shù)從10.4筆提升至12.9筆，2017年這一數(shù)值為18.8筆，交易筆數(shù)三年增長超80%。美團(tuán)平臺的在線合作商戶從2015年約300萬增長至2017年約550萬，其中2017年活躍商家為440萬。所以，美團(tuán)的布局就顯得非常明顯了，這就是美團(tuán)不再像傳統(tǒng)企業(yè)一樣以產(chǎn)業(yè)鏈上下游為主要的業(yè)務(wù)方向，而是以消費(fèi)者生命周期、時間周期為美團(tuán)最大的覆蓋點(diǎn)。

美團(tuán)下一步可以從哪里增收？

根據(jù)美團(tuán)招股說明書的數(shù)據(jù)：美團(tuán)2017年收入339億元，同比增長1.6倍，凈虧損189億元，美團(tuán)點(diǎn)評2017年調(diào)整后凈虧損28.5億元。可以說，盈利正在成為美團(tuán)最大的制約因素，于是我們都在討論，美團(tuán)的盈利能否給市場帶來最大的想象空間呢？

正如同美團(tuán)掌門人王興一直以來所說的事情，美團(tuán)并沒有把阿里系、攜程系真正作為自己的對手，美團(tuán)對標(biāo)的是貝佐斯旗下的亞馬遜，無論是亞馬遜四處出擊的消費(fèi)者、商家生態(tài)的打造方式，還是從消費(fèi)者、商戶體驗(yàn)雙向優(yōu)化來推動業(yè)務(wù)增長，美團(tuán)在這方面可謂是反復(fù)學(xué)習(xí)。那么，對標(biāo)亞馬遜我們反而能夠看清美團(tuán)的可能盈利模式。

一是盡可能多地占據(jù)消費(fèi)者時間。其實(shí)早在2017年，國民總時間的概念就已經(jīng)開始在網(wǎng)絡(luò)中流行，美團(tuán)現(xiàn)在所做的一切布局都是在不斷增加自己用戶入口的黏性，從大眾點(diǎn)評、美團(tuán)外賣、摩拜單車等入口，不斷地增加自己用戶的覆蓋面。然后，通過這些用戶覆蓋來吸引高頻消費(fèi)，比如說餐飲外賣與到店消費(fèi)者，中午的外賣購買者有可能就是晚上的餐館消費(fèi)者，用戶的高覆蓋本身就是戰(zhàn)略。

二是積極強(qiáng)化用戶交叉銷售。對于美團(tuán)來說，最大的優(yōu)勢就是交叉銷售，在上海美團(tuán)進(jìn)軍打車業(yè)務(wù)時，美團(tuán)只是悄悄一轉(zhuǎn)就把打車紅包變成了外賣、到店服務(wù)等優(yōu)惠，不僅繼續(xù)了競爭，還提升了交叉銷售的機(jī)會。

三是覆蓋盡可能多的線下場景。對于美團(tuán)來說 ，最核心的關(guān)鍵是不斷地擴(kuò)張自己的線下場景，如果把消費(fèi)者食住行游購?qiáng)实乃袌鼍叭扛采w的話，根據(jù)中國消費(fèi)者的惰性，使用你一個APP的幾率就會激增。

美團(tuán)盈利的空間不一定是降成本，而是增市場，這有可能才是美團(tuán)的邏輯。因此美團(tuán)未來還需要進(jìn)一步精耕細(xì)作用戶的需求。筆者認(rèn)為真正地將商業(yè)模型進(jìn)行可行性的調(diào)整，逐步提升盈利是十分重要的。