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        快速學(xué)習(xí)提升創(chuàng)業(yè)組織創(chuàng)新能力

        2018-05-14 14:40:31王新超
        關(guān)鍵詞:變革產(chǎn)品

        王新超

        快速變化是當(dāng)代企業(yè)發(fā)展的常態(tài)。應(yīng)對變革的有效方式是提高組織學(xué)習(xí)能力,以創(chuàng)新提升有效績效能力,形成競爭力。實踐與研究證明,學(xué)習(xí)能力就是競爭力的體現(xiàn),組織學(xué)習(xí),一是正確性,再就是及時與速度。學(xué)習(xí)太慢的組織,只有面對被淘汰的結(jié)局。

        快速組織學(xué)習(xí)能力為組織競爭力核心要素

        通用電氣(GE)前總裁杰克·韋爾奇曾感悟,“當(dāng)外部變化速率比內(nèi)部變革更快時,失敗厄運也就近在咫尺”。組織學(xué)習(xí)與變革已不再是某些環(huán)節(jié)的調(diào)整,必須是整體變革,是戰(zhàn)略上對環(huán)境的適應(yīng)。戰(zhàn)略能力的快速調(diào)整,不是簡單應(yīng)對性調(diào)整適應(yīng),強調(diào)于對組織業(yè)績行為整體設(shè)計。市場上新產(chǎn)品生命周期日益縮短,對組織快速反應(yīng)、快速開發(fā)新產(chǎn)品能力的要求越來越高,這就是組織競爭能力的核心因素。

        表1是麥肯錫公司在高科技產(chǎn)品市場調(diào)查研究的結(jié)果,重要發(fā)現(xiàn)是:產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)入市場慢(延緩性變革),其市場獲利能力將弱于那些開發(fā)費用高,但進(jìn)入市場快的產(chǎn)品。這一反差在五年內(nèi)更明顯,產(chǎn)品市場獲利能力有將近33%的差距。因此,組織學(xué)習(xí)要突出快速反應(yīng),快速跟進(jìn),有效縮短產(chǎn)品開發(fā)周期,體現(xiàn)有效的市場獲利能力與競爭力。

        在組織學(xué)習(xí)研究上,休伯(Huber,1991)列出組織獲取知識方式的五種類型:

        1. 與生俱來的學(xué)習(xí)。在組織內(nèi)世代相傳的知識學(xué)習(xí),可以使組織完整掌握全面知識,這種方式多存在于成熟組織中。

        2. 經(jīng)驗型學(xué)習(xí)。通過直接、有意識或無意識的實踐,使組織獲取知識。由于是在具體實踐活動中獲取知識,帶有很強情境性特點,指導(dǎo)實踐的效果好。

        3. 間接學(xué)習(xí)能力。組織從了解其他組織技術(shù)和戰(zhàn)略過程中獲取信息。從出版物、貿(mào)易洽談會、顧問咨詢和專業(yè)協(xié)會等途徑,這種方式比一手直接經(jīng)驗學(xué)習(xí)更受大多數(shù)組織歡迎。

        4. 知識轉(zhuǎn)移運用。組織通過合資、戰(zhàn)略聯(lián)合和收購等方式獲取知識,所謂“轉(zhuǎn)移運用”,是將有效的新知識,直接運用于管理活動情境。

        5. 知識搜尋。信息檢索、集中搜索和成果關(guān)注等獲取知識方式的概括。以快速提高公司業(yè)績?yōu)槟康牡娜魏潍@取有效改變環(huán)境的信息活動,可幫助組織快速找到解決問題替代方案。搜尋可產(chǎn)生于偶然、被動、反應(yīng)性行動,也可產(chǎn)生于主動、有意識、計劃性行動。對知識成果關(guān)注,就是正式、有計劃組織學(xué)習(xí),用于評估目標(biāo)完成程度。

        休伯是對組織學(xué)習(xí)普遍規(guī)律的總結(jié),直接分析特殊情境下組織學(xué)習(xí)并不適宜,更難以解釋市場快速、劇烈變化環(huán)境下的組織學(xué)習(xí)。傳統(tǒng)組織學(xué)習(xí),多屬適應(yīng)型行動特點,環(huán)境變化相對緩慢,組織僅需漸次變革,學(xué)習(xí)的主要任務(wù)是正確與準(zhǔn)確,要在結(jié)構(gòu)、流程、系統(tǒng)等方面調(diào)整,變革也可以先對管理各環(huán)節(jié)局部調(diào)整,再整合成系統(tǒng)結(jié)果。

        但高科技市場環(huán)境變化突出在快速,組織的任務(wù)又缺少明確目標(biāo),甚至變革過程也不清晰,外界變化節(jié)奏越來越快,組織難以有明確的局部與各環(huán)節(jié)間隔劃分。在快速反應(yīng)環(huán)境下,如何有效且快速變革,保證組織獲取獨特競爭優(yōu)勢,這課題正成為研究和實踐者的關(guān)注重點。

        創(chuàng)業(yè)組織或團(tuán)隊的學(xué)習(xí),尤其強調(diào)組織學(xué)習(xí)結(jié)果能有效測量產(chǎn)品創(chuàng)新結(jié)果,直接服務(wù)組織生存發(fā)展。傳統(tǒng)組織學(xué)習(xí)重點在澄清變化復(fù)雜性,組織資源與成熟的經(jīng)驗,更有助對復(fù)雜性問題解決?,F(xiàn)代組織學(xué)習(xí)以速度為核心,在任務(wù)不完全明確條件下,要快速應(yīng)對市場環(huán)境變化,只有采取重復(fù)試誤,快速檢測,盡快完成產(chǎn)品快速迭代,有效縮短產(chǎn)品創(chuàng)新周期,跟上產(chǎn)品生命周期越來越短的節(jié)奏,這才是核心問題。

        “快思考”與“慢思考”

        對解決問題新方案的選擇,丹尼爾·卡尼曼總結(jié)有“快思考”與“慢思考”區(qū)分。“慢思考”具理性特點,周密計劃,廣泛收集信息,大量運用經(jīng)驗,對設(shè)計方案可反復(fù)比較,選擇合理有效方案。這是大公司或行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的典型選擇。丹尼爾·卡尼曼認(rèn)為,不確定性情境下的行動選擇,更具非理性特點,在缺少可對照模式,經(jīng)驗不充分時,快速競爭壓力將使組織在行動選擇上,更依賴貌似類似經(jīng)驗的幫助。這種快速反應(yīng)、驗證,及時調(diào)整,靈活選擇的方案,有利于快速尋找有效方案,是 “快思考”特點,也是直覺與“經(jīng)驗型學(xué)習(xí)”形式。

        在經(jīng)驗型學(xué)習(xí)特點上,休伯提出五個要素:

        1.組織實踐,是通過從個體、群體、組織各層次反饋獲得的聯(lián)系和分析,建立漸進(jìn)的整體經(jīng)驗?zāi)J剑?/p>

        2.組織自我評估,是直接的學(xué)習(xí)經(jīng)驗,關(guān)注重點在可客觀觀測的主觀績效衡量標(biāo)準(zhǔn),像收集組織成員關(guān)心的信息,和需要的變化,用于糾正相關(guān)問題;

        3.實踐型組織,是試圖提高組織對環(huán)境適應(yīng)能力的經(jīng)驗型學(xué)習(xí),包括結(jié)構(gòu)、目標(biāo)和開發(fā)流程的頻繁更改。頻繁更改會導(dǎo)致隨機誤差產(chǎn)生,但這種形式被證明仍有成功的效果;

        4.無意識的學(xué)習(xí),一種“非系統(tǒng)的學(xué)習(xí)”方式,直接從實踐經(jīng)驗中獲得偶然、未計劃的學(xué)習(xí)結(jié)果?!盁o意識”,強調(diào)學(xué)習(xí)行為的隨機、偶然性,也是干中學(xué),學(xué)中改變的形式;

        5.基于經(jīng)驗的學(xué)習(xí)曲線,學(xué)習(xí)曲線是“S型”,在初期有效信息被緩慢積累,然后一個快速提升,最后進(jìn)入平緩“學(xué)習(xí)高峰”狀態(tài)。

        以此為基礎(chǔ)的觀點認(rèn)為,組織在行業(yè)中的時間與其獲得的業(yè)績呈正相關(guān),尤其制造型企業(yè)在產(chǎn)品制造中獲得的知識和經(jīng)驗,最有利于在未來生產(chǎn)活動中轉(zhuǎn)換成控制生產(chǎn)成本和有效縮短生產(chǎn)時間(單個產(chǎn)品)的競爭能力。

        有助于認(rèn)識與理解市場快速變革環(huán)境下的組織學(xué)習(xí),尤其對“經(jīng)驗型學(xué)習(xí)”更深入的分析,貝那姆·塔布里茲和克里斯滕森的觀點是重要理論基礎(chǔ)。塔布里茲1995年對高科技公司產(chǎn)品開發(fā)速度的專題研究,證明在產(chǎn)品開發(fā)速度認(rèn)識上的傳統(tǒng)觀點是錯誤的。他對產(chǎn)品開發(fā)速度與建設(shè)提出重要結(jié)論,即快速產(chǎn)品開發(fā)與跨職能團(tuán)隊,高度互動的實踐,以及注重測試等聯(lián)系緊密,擁有強勢項目領(lǐng)導(dǎo)人也十分關(guān)鍵。

        塔布里茲以“密集型模型”和“經(jīng)驗型模型”解釋組織學(xué)習(xí),“密集型模型”(密集型策略),視產(chǎn)品開發(fā)為復(fù)雜流程,可通過計劃安排、理性化詮釋和密集壓縮處理。另一方面,“經(jīng)驗型模型”(經(jīng)驗型策略),強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)的不確定性,而非復(fù)雜性,此時模仿傳統(tǒng)線性單一流程的計劃方式處理不確定性是無效的,必須采取反復(fù)更替過程。調(diào)查結(jié)果證明,“經(jīng)驗型模型”才是組織快速產(chǎn)品開發(fā)更有效的典型績效學(xué)習(xí)情境(表2)。

        克里斯滕森以“技術(shù)泥流假設(shè)”(technology mudslide hypothesis)為基礎(chǔ),將公司在快速變革行業(yè)環(huán)境下的生存狀況,描述為猶如在泥流上求生。公司必須保證永遠(yuǎn)保持在泥流之上移動,稍一停頓,就可能遭遇滅頂之災(zāi)。

        克里斯滕森明確區(qū)分“延續(xù)性的技術(shù)變革”(sustaining technologies)和“破壞性的技術(shù)變革”(disruptive technologies)兩種組織學(xué)習(xí)方式,前一種是延續(xù)產(chǎn)品性能上改善的程度,成熟企業(yè)更易在這種變革中領(lǐng)先,豐富資源與經(jīng)驗使其在技術(shù)研發(fā)和商業(yè)化運作中更有優(yōu)勢。后一種變革的“破壞”并不涉及復(fù)雜技術(shù)上特點,主要是將成品原件組裝在一起,甚至新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比傳統(tǒng)產(chǎn)品更簡單。這種創(chuàng)新產(chǎn)品不能為主流市場客戶提供更好服務(wù)與體驗,所以很少存在于主流市場。創(chuàng)新產(chǎn)品完全不同的組合,最能引起那些遠(yuǎn)離主流市場,或?qū)χ髁魇袌鋈鄙倥d趣的新興用戶群興趣。組織學(xué)習(xí)策略選擇不再是重視復(fù)雜性,而是解決問題的效率問題,解決問題的時間維度要求更高了。

        不同研究者的共識就是在創(chuàng)新環(huán)境下的組織學(xué)習(xí),必須有效壓縮產(chǎn)品開發(fā)周期。在任何時期,產(chǎn)品開發(fā)都是組織轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新的主要動因,信息技術(shù)時代此特點更突出。管理實踐越來越多的經(jīng)驗證明,速度是現(xiàn)代組織生存發(fā)展核心競爭力,但此主題在目前學(xué)術(shù)研究文獻(xiàn)中,仍被人們忽視。我們對照前面的“經(jīng)驗型學(xué)習(xí)”模式內(nèi)容,結(jié)合創(chuàng)新組織實踐案例,分析現(xiàn)在組織學(xué)習(xí)的成功要素。

        “強勢項目領(lǐng)導(dǎo)者”的關(guān)鍵作用

        在創(chuàng)新組織成功案例中,強勢領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)是相當(dāng)突出的。以阿里巴巴發(fā)展為例,當(dāng)馬云1999年創(chuàng)建公司時,互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也在中國剛起步,電商發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施(電子支付、物流、商家信用等)都還是空白,電商能否短期內(nèi)在中國成功存在都有疑問。

        在這一年,類似的初創(chuàng)公司,像8848、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、攜程旅行網(wǎng)、易趣網(wǎng)等一批電商網(wǎng)站紛紛成立,盡管共識電商是中國未來發(fā)展方向,但發(fā)展途徑很模糊,處于困惑與迷茫狀態(tài)。

        在如此環(huán)境中阿里巴巴能脫穎而出,其強勢領(lǐng)導(dǎo)者和公司強烈使命、愿景和價值觀驅(qū)動的戰(zhàn)略優(yōu)勢很關(guān)鍵。持續(xù)不斷追求完善互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施,把愿景分解為階段性戰(zhàn)略目標(biāo),先后創(chuàng)立支付寶、阿里媽媽、阿里云、菜鳥網(wǎng)絡(luò)等一系列業(yè)務(wù),最終保證公司創(chuàng)新,產(chǎn)品創(chuàng)新,服務(wù)創(chuàng)新,奠定其行業(yè)地位。

        吉姆·柯林斯提出“先人后事”原則,這與“強勢項目領(lǐng)導(dǎo)者”意義相同??铝炙拐J(rèn)為,企業(yè)家若重視“做事”而非“選人”,就很難適應(yīng)變幻莫測的世界。只要合適的人在車上,激勵和管理就無問題。無論車子起始方向是否正確,合適的人在前進(jìn)過程中,總能將方向調(diào)整到正確軌道。

        谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇也有類似經(jīng)驗。他認(rèn)為,未來企業(yè)成功之道是聚集一群聰明的創(chuàng)意精英(smart creative),營造合適氛圍和環(huán)境,充分發(fā)揮精英創(chuàng)造力,快速感知客戶需求,愉快創(chuàng)造相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的過程。他甚至強調(diào)創(chuàng)意精英無需管理,組織只能給他們創(chuàng)造并提供合適的氛圍。

        快速學(xué)習(xí)過程的特征體現(xiàn)

        快速學(xué)習(xí)、快速更新,即時反映在產(chǎn)品變革結(jié)果上。如此典型經(jīng)驗豬八戒工程公司領(lǐng)頭人唐兵體會尤深刻,公司初創(chuàng)期,經(jīng)常感到的不安來自于:原來設(shè)計明確的目標(biāo),一旦落實下去就變得越發(fā)模糊。每一新產(chǎn)品的開發(fā),都是在不停討論與爭執(zhí)中逐漸明晰,而最終結(jié)果與開始設(shè)計的目標(biāo)已是大相徑庭??晒揪褪沁@樣發(fā)展,產(chǎn)品就是如此創(chuàng)新的。

        小米公司的經(jīng)驗更具典型性。在產(chǎn)品開發(fā)與推廣上,小米采取“先人后事”策略。他們的快速學(xué)習(xí)模式,可總結(jié)為:“圈鐵粉”、磨產(chǎn)品、建社群、小內(nèi)測、大傳播、快量產(chǎn)、挖需求、建生態(tài)等步驟,這就是“先人后事”思路的體現(xiàn)。從“年輕人手機”概念吸引鐵桿“粉絲”,用戶定位在發(fā)燒友群體,挖掘發(fā)燒友需求并吸引他們參與設(shè)計,形成產(chǎn)品基本特點。對重要“粉絲”群體,不斷持續(xù)擴大規(guī)模,將用戶從發(fā)燒友擴大到喜歡分享的年輕人,建立穩(wěn)定社群,社群內(nèi)可測試手機各種新功能。一旦核心社群和產(chǎn)品核心功能穩(wěn)定,就利用社群和新媒體大范圍傳播,提高品牌在大眾用戶中認(rèn)同度,與此同時,開始快速增產(chǎn)。在手機產(chǎn)品系列成型后,再挖掘手機用戶的多元需求,形成包括手機、手機周邊、智能產(chǎn)品、生活耗材等產(chǎn)品系列和相關(guān)企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。

        與小米成功經(jīng)驗相反,傳統(tǒng)組織發(fā)展經(jīng)常出現(xiàn)需求增長跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展要求狀況,由于用戶增長不夠快,對用戶需求挖掘不深,企業(yè)在營銷推廣上雖投入大量資源,效果卻不佳。這一點在大企業(yè)與小企業(yè)的市場開發(fā)能力上對比尤為突出。

        大企業(yè)經(jīng)常被技術(shù)不如自己的小企業(yè)和新企業(yè)顛覆,問題并非企業(yè)技術(shù)能力和管理水平,重點是用戶需求。大企業(yè)發(fā)展方向被現(xiàn)有用戶推動,在面對未來發(fā)展方向不確定時,大企業(yè)更難做方向調(diào)整。另外,大企業(yè)持續(xù)依賴原有成熟技術(shù)和模式獲得大規(guī)模收入,更難用新技術(shù)和新模式應(yīng)對發(fā)展的不連續(xù)性。研究發(fā)現(xiàn),行業(yè)中原有領(lǐng)先企業(yè)的失敗,并非因保守、傲慢,或者害怕承擔(dān)風(fēng)險,或是無法適應(yīng)日新月異的技術(shù)變革。恰恰相反,大企業(yè)更容易承擔(dān)研發(fā)風(fēng)險大、復(fù)雜度高,且售價昂貴的組件技術(shù),在這些領(lǐng)域是主要創(chuàng)新力量。大企業(yè)在延續(xù)性的技術(shù)變革上,更易成為技術(shù)領(lǐng)先者,更愿意較早引入新技術(shù),并發(fā)展這種技術(shù)的延續(xù)性變革。但在破壞性的技術(shù)變革中,大企業(yè)行動遲緩,市場敏銳不夠,轉(zhuǎn)型很難,導(dǎo)致其對新用戶的需求難以適應(yīng)與滿足。

        快速變化是當(dāng)代企業(yè)發(fā)展的常態(tài)。應(yīng)對變革的有效方式是提高組織學(xué)習(xí)能力,以創(chuàng)新提升有效績效能力,形成競爭力。學(xué)習(xí)與應(yīng)對緩慢的組織,只有面對被淘汰的結(jié)局。

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