王新超

快速變化是當(dāng)代企業(yè)發(fā)展的常態(tài)。應(yīng)對變革的有效方式是提高組織學(xué)習(xí)能力，以創(chuàng)新提升有效績效能力，形成競爭力。實踐與研究證明，學(xué)習(xí)能力就是競爭力的體現(xiàn)，組織學(xué)習(xí)，一是正確性，再就是及時與速度。學(xué)習(xí)太慢的組織，只有面對被淘汰的結(jié)局。

快速組織學(xué)習(xí)能力為組織競爭力核心要素

通用電氣（GE）前總裁杰克·韋爾奇曾感悟，“當(dāng)外部變化速率比內(nèi)部變革更快時，失敗厄運也就近在咫尺”。組織學(xué)習(xí)與變革已不再是某些環(huán)節(jié)的調(diào)整，必須是整體變革，是戰(zhàn)略上對環(huán)境的適應(yīng)。戰(zhàn)略能力的快速調(diào)整，不是簡單應(yīng)對性調(diào)整適應(yīng)，強調(diào)于對組織業(yè)績行為整體設(shè)計。市場上新產(chǎn)品生命周期日益縮短，對組織快速反應(yīng)、快速開發(fā)新產(chǎn)品能力的要求越來越高，這就是組織競爭能力的核心因素。

表1是麥肯錫公司在高科技產(chǎn)品市場調(diào)查研究的結(jié)果，重要發(fā)現(xiàn)是：產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)入市場慢（延緩性變革），其市場獲利能力將弱于那些開發(fā)費用高，但進(jìn)入市場快的產(chǎn)品。這一反差在五年內(nèi)更明顯，產(chǎn)品市場獲利能力有將近33%的差距。因此，組織學(xué)習(xí)要突出快速反應(yīng)，快速跟進(jìn)，有效縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，體現(xiàn)有效的市場獲利能力與競爭力。

在組織學(xué)習(xí)研究上，休伯（Huber，1991）列出組織獲取知識方式的五種類型：

1. 與生俱來的學(xué)習(xí)。在組織內(nèi)世代相傳的知識學(xué)習(xí)，可以使組織完整掌握全面知識，這種方式多存在于成熟組織中。

2. 經(jīng)驗型學(xué)習(xí)。通過直接、有意識或無意識的實踐，使組織獲取知識。由于是在具體實踐活動中獲取知識，帶有很強情境性特點，指導(dǎo)實踐的效果好。

3. 間接學(xué)習(xí)能力。組織從了解其他組織技術(shù)和戰(zhàn)略過程中獲取信息。從出版物、貿(mào)易洽談會、顧問咨詢和專業(yè)協(xié)會等途徑，這種方式比一手直接經(jīng)驗學(xué)習(xí)更受大多數(shù)組織歡迎。

4. 知識轉(zhuǎn)移運用。組織通過合資、戰(zhàn)略聯(lián)合和收購等方式獲取知識，所謂“轉(zhuǎn)移運用”，是將有效的新知識，直接運用于管理活動情境。

5. 知識搜尋。信息檢索、集中搜索和成果關(guān)注等獲取知識方式的概括。以快速提高公司業(yè)績?yōu)槟康牡娜魏潍@取有效改變環(huán)境的信息活動，可幫助組織快速找到解決問題替代方案。搜尋可產(chǎn)生于偶然、被動、反應(yīng)性行動，也可產(chǎn)生于主動、有意識、計劃性行動。對知識成果關(guān)注，就是正式、有計劃組織學(xué)習(xí)，用于評估目標(biāo)完成程度。

休伯是對組織學(xué)習(xí)普遍規(guī)律的總結(jié)，直接分析特殊情境下組織學(xué)習(xí)并不適宜，更難以解釋市場快速、劇烈變化環(huán)境下的組織學(xué)習(xí)。傳統(tǒng)組織學(xué)習(xí)，多屬適應(yīng)型行動特點，環(huán)境變化相對緩慢，組織僅需漸次變革，學(xué)習(xí)的主要任務(wù)是正確與準(zhǔn)確，要在結(jié)構(gòu)、流程、系統(tǒng)等方面調(diào)整，變革也可以先對管理各環(huán)節(jié)局部調(diào)整，再整合成系統(tǒng)結(jié)果。

但高科技市場環(huán)境變化突出在快速，組織的任務(wù)又缺少明確目標(biāo)，甚至變革過程也不清晰，外界變化節(jié)奏越來越快，組織難以有明確的局部與各環(huán)節(jié)間隔劃分。在快速反應(yīng)環(huán)境下，如何有效且快速變革，保證組織獲取獨特競爭優(yōu)勢，這課題正成為研究和實踐者的關(guān)注重點。

創(chuàng)業(yè)組織或團(tuán)隊的學(xué)習(xí)，尤其強調(diào)組織學(xué)習(xí)結(jié)果能有效測量產(chǎn)品創(chuàng)新結(jié)果，直接服務(wù)組織生存發(fā)展。傳統(tǒng)組織學(xué)習(xí)重點在澄清變化復(fù)雜性，組織資源與成熟的經(jīng)驗，更有助對復(fù)雜性問題解決?，F(xiàn)代組織學(xué)習(xí)以速度為核心，在任務(wù)不完全明確條件下，要快速應(yīng)對市場環(huán)境變化，只有采取重復(fù)試誤，快速檢測，盡快完成產(chǎn)品快速迭代，有效縮短產(chǎn)品創(chuàng)新周期，跟上產(chǎn)品生命周期越來越短的節(jié)奏，這才是核心問題。

“快思考”與“慢思考”

對解決問題新方案的選擇，丹尼爾·卡尼曼總結(jié)有“快思考”與“慢思考”區(qū)分。“慢思考”具理性特點，周密計劃，廣泛收集信息，大量運用經(jīng)驗，對設(shè)計方案可反復(fù)比較，選擇合理有效方案。這是大公司或行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的典型選擇。丹尼爾·卡尼曼認(rèn)為，不確定性情境下的行動選擇，更具非理性特點，在缺少可對照模式，經(jīng)驗不充分時，快速競爭壓力將使組織在行動選擇上，更依賴貌似類似經(jīng)驗的幫助。這種快速反應(yīng)、驗證，及時調(diào)整，靈活選擇的方案，有利于快速尋找有效方案，是 “快思考”特點，也是直覺與“經(jīng)驗型學(xué)習(xí)”形式。

在經(jīng)驗型學(xué)習(xí)特點上，休伯提出五個要素：

1.組織實踐，是通過從個體、群體、組織各層次反饋獲得的聯(lián)系和分析，建立漸進(jìn)的整體經(jīng)驗?zāi)Ｊ剑?/p>

2.組織自我評估，是直接的學(xué)習(xí)經(jīng)驗，關(guān)注重點在可客觀觀測的主觀績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，像收集組織成員關(guān)心的信息，和需要的變化，用于糾正相關(guān)問題；

3.實踐型組織，是試圖提高組織對環(huán)境適應(yīng)能力的經(jīng)驗型學(xué)習(xí)，包括結(jié)構(gòu)、目標(biāo)和開發(fā)流程的頻繁更改。頻繁更改會導(dǎo)致隨機誤差產(chǎn)生，但這種形式被證明仍有成功的效果；

4.無意識的學(xué)習(xí)，一種“非系統(tǒng)的學(xué)習(xí)”方式，直接從實踐經(jīng)驗中獲得偶然、未計劃的學(xué)習(xí)結(jié)果?！盁o意識”，強調(diào)學(xué)習(xí)行為的隨機、偶然性，也是干中學(xué)，學(xué)中改變的形式；

5.基于經(jīng)驗的學(xué)習(xí)曲線，學(xué)習(xí)曲線是“S型”，在初期有效信息被緩慢積累，然后一個快速提升，最后進(jìn)入平緩“學(xué)習(xí)高峰”狀態(tài)。

以此為基礎(chǔ)的觀點認(rèn)為，組織在行業(yè)中的時間與其獲得的業(yè)績呈正相關(guān)，尤其制造型企業(yè)在產(chǎn)品制造中獲得的知識和經(jīng)驗，最有利于在未來生產(chǎn)活動中轉(zhuǎn)換成控制生產(chǎn)成本和有效縮短生產(chǎn)時間（單個產(chǎn)品）的競爭能力。

有助于認(rèn)識與理解市場快速變革環(huán)境下的組織學(xué)習(xí)，尤其對“經(jīng)驗型學(xué)習(xí)”更深入的分析，貝那姆·塔布里茲和克里斯滕森的觀點是重要理論基礎(chǔ)。塔布里茲1995年對高科技公司產(chǎn)品開發(fā)速度的專題研究，證明在產(chǎn)品開發(fā)速度認(rèn)識上的傳統(tǒng)觀點是錯誤的。他對產(chǎn)品開發(fā)速度與建設(shè)提出重要結(jié)論，即快速產(chǎn)品開發(fā)與跨職能團(tuán)隊，高度互動的實踐，以及注重測試等聯(lián)系緊密，擁有強勢項目領(lǐng)導(dǎo)人也十分關(guān)鍵。

塔布里茲以“密集型模型”和“經(jīng)驗型模型”解釋組織學(xué)習(xí)，“密集型模型”（密集型策略），視產(chǎn)品開發(fā)為復(fù)雜流程，可通過計劃安排、理性化詮釋和密集壓縮處理。另一方面，“經(jīng)驗型模型”（經(jīng)驗型策略），強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)的不確定性，而非復(fù)雜性，此時模仿傳統(tǒng)線性單一流程的計劃方式處理不確定性是無效的，必須采取反復(fù)更替過程。調(diào)查結(jié)果證明，“經(jīng)驗型模型”才是組織快速產(chǎn)品開發(fā)更有效的典型績效學(xué)習(xí)情境（表2）。

克里斯滕森以“技術(shù)泥流假設(shè)”（technology mudslide hypothesis）為基礎(chǔ)，將公司在快速變革行業(yè)環(huán)境下的生存狀況，描述為猶如在泥流上求生。公司必須保證永遠(yuǎn)保持在泥流之上移動，稍一停頓，就可能遭遇滅頂之災(zāi)。

克里斯滕森明確區(qū)分“延續(xù)性的技術(shù)變革”（sustaining technologies）和“破壞性的技術(shù)變革”（disruptive technologies）兩種組織學(xué)習(xí)方式，前一種是延續(xù)產(chǎn)品性能上改善的程度，成熟企業(yè)更易在這種變革中領(lǐng)先，豐富資源與經(jīng)驗使其在技術(shù)研發(fā)和商業(yè)化運作中更有優(yōu)勢。后一種變革的“破壞”并不涉及復(fù)雜技術(shù)上特點，主要是將成品原件組裝在一起，甚至新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比傳統(tǒng)產(chǎn)品更簡單。這種創(chuàng)新產(chǎn)品不能為主流市場客戶提供更好服務(wù)與體驗，所以很少存在于主流市場。創(chuàng)新產(chǎn)品完全不同的組合，最能引起那些遠(yuǎn)離主流市場，或?qū)χ髁魇袌鋈鄙倥d趣的新興用戶群興趣。組織學(xué)習(xí)策略選擇不再是重視復(fù)雜性，而是解決問題的效率問題，解決問題的時間維度要求更高了。

不同研究者的共識就是在創(chuàng)新環(huán)境下的組織學(xué)習(xí)，必須有效壓縮產(chǎn)品開發(fā)周期。在任何時期，產(chǎn)品開發(fā)都是組織轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新的主要動因，信息技術(shù)時代此特點更突出。管理實踐越來越多的經(jīng)驗證明，速度是現(xiàn)代組織生存發(fā)展核心競爭力，但此主題在目前學(xué)術(shù)研究文獻(xiàn)中，仍被人們忽視。我們對照前面的“經(jīng)驗型學(xué)習(xí)”模式內(nèi)容，結(jié)合創(chuàng)新組織實踐案例，分析現(xiàn)在組織學(xué)習(xí)的成功要素。

“強勢項目領(lǐng)導(dǎo)者”的關(guān)鍵作用

在創(chuàng)新組織成功案例中，強勢領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)是相當(dāng)突出的。以阿里巴巴發(fā)展為例，當(dāng)馬云1999年創(chuàng)建公司時，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也在中國剛起步，電商發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施（電子支付、物流、商家信用等）都還是空白，電商能否短期內(nèi)在中國成功存在都有疑問。

在這一年，類似的初創(chuàng)公司，像8848、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、攜程旅行網(wǎng)、易趣網(wǎng)等一批電商網(wǎng)站紛紛成立，盡管共識電商是中國未來發(fā)展方向，但發(fā)展途徑很模糊，處于困惑與迷茫狀態(tài)。

在如此環(huán)境中阿里巴巴能脫穎而出，其強勢領(lǐng)導(dǎo)者和公司強烈使命、愿景和價值觀驅(qū)動的戰(zhàn)略優(yōu)勢很關(guān)鍵。持續(xù)不斷追求完善互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施，把愿景分解為階段性戰(zhàn)略目標(biāo)，先后創(chuàng)立支付寶、阿里媽媽、阿里云、菜鳥網(wǎng)絡(luò)等一系列業(yè)務(wù)，最終保證公司創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新，服務(wù)創(chuàng)新，奠定其行業(yè)地位。

吉姆·柯林斯提出“先人后事”原則，這與“強勢項目領(lǐng)導(dǎo)者”意義相同?？铝炙拐J(rèn)為，企業(yè)家若重視“做事”而非“選人”，就很難適應(yīng)變幻莫測的世界。只要合適的人在車上，激勵和管理就無問題。無論車子起始方向是否正確，合適的人在前進(jìn)過程中，總能將方向調(diào)整到正確軌道。

谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇也有類似經(jīng)驗。他認(rèn)為，未來企業(yè)成功之道是聚集一群聰明的創(chuàng)意精英（smart creative），營造合適氛圍和環(huán)境，充分發(fā)揮精英創(chuàng)造力，快速感知客戶需求，愉快創(chuàng)造相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的過程。他甚至強調(diào)創(chuàng)意精英無需管理，組織只能給他們創(chuàng)造并提供合適的氛圍。

快速學(xué)習(xí)過程的特征體現(xiàn)

快速學(xué)習(xí)、快速更新，即時反映在產(chǎn)品變革結(jié)果上。如此典型經(jīng)驗豬八戒工程公司領(lǐng)頭人唐兵體會尤深刻，公司初創(chuàng)期，經(jīng)常感到的不安來自于：原來設(shè)計明確的目標(biāo)，一旦落實下去就變得越發(fā)模糊。每一新產(chǎn)品的開發(fā)，都是在不停討論與爭執(zhí)中逐漸明晰，而最終結(jié)果與開始設(shè)計的目標(biāo)已是大相徑庭?？晒揪褪沁@樣發(fā)展，產(chǎn)品就是如此創(chuàng)新的。

小米公司的經(jīng)驗更具典型性。在產(chǎn)品開發(fā)與推廣上，小米采取“先人后事”策略。他們的快速學(xué)習(xí)模式，可總結(jié)為：“圈鐵粉”、磨產(chǎn)品、建社群、小內(nèi)測、大傳播、快量產(chǎn)、挖需求、建生態(tài)等步驟，這就是“先人后事”思路的體現(xiàn)。從“年輕人手機”概念吸引鐵桿“粉絲”，用戶定位在發(fā)燒友群體，挖掘發(fā)燒友需求并吸引他們參與設(shè)計，形成產(chǎn)品基本特點。對重要“粉絲”群體，不斷持續(xù)擴大規(guī)模，將用戶從發(fā)燒友擴大到喜歡分享的年輕人，建立穩(wěn)定社群，社群內(nèi)可測試手機各種新功能。一旦核心社群和產(chǎn)品核心功能穩(wěn)定，就利用社群和新媒體大范圍傳播，提高品牌在大眾用戶中認(rèn)同度，與此同時，開始快速增產(chǎn)。在手機產(chǎn)品系列成型后，再挖掘手機用戶的多元需求，形成包括手機、手機周邊、智能產(chǎn)品、生活耗材等產(chǎn)品系列和相關(guān)企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。

與小米成功經(jīng)驗相反，傳統(tǒng)組織發(fā)展經(jīng)常出現(xiàn)需求增長跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展要求狀況，由于用戶增長不夠快，對用戶需求挖掘不深，企業(yè)在營銷推廣上雖投入大量資源，效果卻不佳。這一點在大企業(yè)與小企業(yè)的市場開發(fā)能力上對比尤為突出。

大企業(yè)經(jīng)常被技術(shù)不如自己的小企業(yè)和新企業(yè)顛覆，問題并非企業(yè)技術(shù)能力和管理水平，重點是用戶需求。大企業(yè)發(fā)展方向被現(xiàn)有用戶推動，在面對未來發(fā)展方向不確定時，大企業(yè)更難做方向調(diào)整。另外，大企業(yè)持續(xù)依賴原有成熟技術(shù)和模式獲得大規(guī)模收入，更難用新技術(shù)和新模式應(yīng)對發(fā)展的不連續(xù)性。研究發(fā)現(xiàn)，行業(yè)中原有領(lǐng)先企業(yè)的失敗，并非因保守、傲慢，或者害怕承擔(dān)風(fēng)險，或是無法適應(yīng)日新月異的技術(shù)變革。恰恰相反，大企業(yè)更容易承擔(dān)研發(fā)風(fēng)險大、復(fù)雜度高，且售價昂貴的組件技術(shù)，在這些領(lǐng)域是主要創(chuàng)新力量。大企業(yè)在延續(xù)性的技術(shù)變革上，更易成為技術(shù)領(lǐng)先者，更愿意較早引入新技術(shù)，并發(fā)展這種技術(shù)的延續(xù)性變革。但在破壞性的技術(shù)變革中，大企業(yè)行動遲緩，市場敏銳不夠，轉(zhuǎn)型很難，導(dǎo)致其對新用戶的需求難以適應(yīng)與滿足。

快速變化是當(dāng)代企業(yè)發(fā)展的常態(tài)。應(yīng)對變革的有效方式是提高組織學(xué)習(xí)能力，以創(chuàng)新提升有效績效能力，形成競爭力。學(xué)習(xí)與應(yīng)對緩慢的組織，只有面對被淘汰的結(jié)局。