王夷

八年以來，互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口迅速變換，團(tuán)購(gòu)、外賣、商旅、出行，美團(tuán)講述了利用生活服務(wù)打造超級(jí)平臺(tái)的故事。在迎來上市之際，我們有必要深度思考美團(tuán)究竟是一家什么公司，討論美團(tuán)的想象空間有多大，分析其有何隱憂，并試圖回答如何看待美團(tuán)未來的問題。

美團(tuán)的業(yè)務(wù)布局

美團(tuán)是什么？在2.9億活躍用戶的認(rèn)知中，美團(tuán)是團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，也是外賣平臺(tái)，同時(shí)也是在線旅游和網(wǎng)約車平臺(tái)；大眾點(diǎn)評(píng)是餐廳資訊平臺(tái)，是吃喝玩樂聚合平臺(tái)，也是用戶社區(qū)；摩拜單車是最后一公里的出行工具。這樣看來，美團(tuán)似乎很難用統(tǒng)一的概念來定位。美團(tuán)的布局面臨的一大質(zhì)疑就是無邊界、不專注、什么都做，然而美團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)展始終圍繞“生活”這一條主線。

在招股書中，美團(tuán)對(duì)自身的定位是“中國(guó)領(lǐng)先的生活服務(wù)電子商務(wù)平臺(tái)”。我們已經(jīng)回顧了美團(tuán)的歷史，這樣的定位，是美團(tuán)用了8年時(shí)間逐步建立起來的。美團(tuán)已將業(yè)務(wù)劃分成四大場(chǎng)景：一是到店場(chǎng)景，以原有團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)為核心；二是到家場(chǎng)景，以最大的外賣業(yè)務(wù)為核心，同時(shí)包含新零售業(yè)務(wù)；三是旅行場(chǎng)景，以旅游酒店業(yè)務(wù)為核心；四是出行場(chǎng)景，解決消費(fèi)者最后1公里至3公里、3公里至10公里的出行問題。美團(tuán)四大場(chǎng)景的布局十分清晰，前三個(gè)到店、到家、旅行是原有業(yè)務(wù)的整合和劃分，而第四個(gè)出行場(chǎng)景是完成到店、到家、旅行場(chǎng)景閉環(huán)必要的一步。可見，美團(tuán)的“無邊界”并不是美團(tuán)的戰(zhàn)略本身，而是美團(tuán)圍繞“生活”定位的必然結(jié)果。

隨著布局的完善，美團(tuán)圍繞生活方式形成一套組合拳。按照頻次劃分，核心是美食、外賣、購(gòu)物、出行，屬于每日生活，這些高頻業(yè)務(wù)吸引用戶形成流量；外圈是每周生活、每月生活和每年生活，分別對(duì)應(yīng)其他生活服務(wù)到店和酒店等次低頻和低頻業(yè)務(wù)，進(jìn)一步進(jìn)行流量變現(xiàn)。美團(tuán)以數(shù)字化的方式將這些生活方式以前所未有的緊密度鏈接起來，培養(yǎng)了用戶認(rèn)知和消費(fèi)習(xí)慣。

美團(tuán)能夠進(jìn)行擴(kuò)張有幾個(gè)基礎(chǔ)。首先，到家、到店、旅行、出行的用戶群體高度重合，而且用戶往往會(huì)對(duì)不同的行為進(jìn)行組合，這樣四大場(chǎng)景能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。例如看電影和用餐就是強(qiáng)協(xié)同。其次，美團(tuán)多年來打造的團(tuán)隊(duì)擁有非常強(qiáng)的線上和線下的核心能力，其中線下能力包括地推、服務(wù)、管理能力，線上能力包括系統(tǒng)、架構(gòu)、技術(shù)能力。例如，美團(tuán)的實(shí)時(shí)配送智能調(diào)度系統(tǒng)成為了外賣業(yè)務(wù)提升效率和降低成本的關(guān)鍵。最后，美團(tuán)積累的大量用戶數(shù)據(jù)，這些用戶數(shù)據(jù)可以成為美團(tuán)決策是否擴(kuò)張業(yè)務(wù)以及如何擴(kuò)張的重要輸入。這些基礎(chǔ)讓美團(tuán)得以在復(fù)雜經(jīng)營(yíng)之下多個(gè)業(yè)務(wù)保持著行業(yè)領(lǐng)先地位，成為打造國(guó)民超級(jí)平臺(tái)的前提。

“超級(jí)平臺(tái)”的邏輯和美團(tuán)的想象空間

我們先來看看圍繞“生活方式”能夠帶來什么樣的價(jià)值。

一個(gè)關(guān)鍵是顧客與商家的關(guān)系。根據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷理論，顧客和商家之間是一種交流關(guān)系，顧客會(huì)根據(jù)商家所提供的內(nèi)容決定回報(bào)給商家什么內(nèi)容。在這種交換關(guān)系中，按照段位的進(jìn)階分別對(duì)應(yīng)三個(gè)圈層。第一圈是最基本的段位，商家提供產(chǎn)品和產(chǎn)品的功能屬性，顧客回報(bào)給商家市場(chǎng)份額，即收入。在這一圈中，只要提供的產(chǎn)品和功能滿足顧客所需，顧客就會(huì)有付費(fèi)意愿，產(chǎn)品就會(huì)占領(lǐng)一部分市場(chǎng)。第二圈是進(jìn)階的段位，當(dāng)商家給顧客提供可靠的質(zhì)量和貼心的服務(wù)，顧客會(huì)產(chǎn)生忠誠(chéng)度。在這一圈中，產(chǎn)品的質(zhì)量高低和服務(wù)水平是差異化所在，也是顧客會(huì)持續(xù)購(gòu)買的保障，老客戶還能夠帶來新客戶；如果停留在第一圈，產(chǎn)品容易產(chǎn)生同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，客戶忠誠(chéng)度難以建立，商家為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額可能開啟價(jià)格戰(zhàn)。第三圈是最高段位，即商家向顧客提供一種生活方式、一種價(jià)值取向，在這種情況下，顧客認(rèn)可商家就是生活方式的一種代表，顧客愿意追求該生活方式，從而回報(bào)給商家的是一種長(zhǎng)期的利潤(rùn)，是商家良性發(fā)展的最高保障。以上三個(gè)圈層的理論說明了用生活方式去定位一家公司、一個(gè)品牌的重要性。

另一個(gè)關(guān)鍵是商家能夠?yàn)轭櫩吞峁┠男﹥r(jià)值。產(chǎn)品和服務(wù)提供的基本價(jià)值元素可以解決四種需求：功能性需求、情緒性需求、改變生活的需求和社會(huì)影響力需求。一般而言，提供的元素越多，客戶忠誠(chéng)度越高，公司收入持續(xù)增長(zhǎng)越快。其中，功能性需求包含了品質(zhì)、種類、節(jié)省時(shí)間、賺錢、減少風(fēng)險(xiǎn)、降低成本等；情緒性需求包含了減少焦慮、獎(jiǎng)勵(lì)我、健康、吸引力等；改變生活的需求包括提供希望、自我實(shí)現(xiàn)、歸屬感等；社會(huì)影響力即為自我超越。BAT三大互聯(lián)網(wǎng)巨頭其實(shí)都滿足了多種需求。而美團(tuán)滿足的“吃”的需求也不僅僅是吃飯本身，外賣可以節(jié)省時(shí)間、降低成本，到店可以和健康、趣味、獎(jiǎng)賞等需求掛鉤。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品是用“需求”來定義的，對(duì)用戶的需求和使用動(dòng)機(jī)有深刻把握，觸達(dá)用戶多個(gè)使用場(chǎng)景，才能夠培養(yǎng)出用戶忠誠(chéng)度，獲得較好的口碑。

美團(tuán)的使命是“幫大家吃得更好，生活更好”，聽說這句話王興想了一年。美團(tuán)是試圖從“吃”來入手，定位為生活方式的產(chǎn)品和品牌。從“生活方式”的角度看美團(tuán)，美團(tuán)目前所處的生活服務(wù)領(lǐng)域有巨大的發(fā)展空間。虛擬經(jīng)濟(jì)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，消費(fèi)行業(yè)還在蓬勃發(fā)展，消費(fèi)者的日常支出由實(shí)體商品消費(fèi)向服務(wù)消費(fèi)轉(zhuǎn)變，從單純的購(gòu)買商品的功能性需求到購(gòu)買體驗(yàn)、購(gòu)買時(shí)間的情緒性需求轉(zhuǎn)變。在生活方式的價(jià)值提供中，美團(tuán)對(duì)用戶群覆蓋得越精準(zhǔn)，提供的價(jià)值元素越豐富，線上線下的體驗(yàn)越完善，美團(tuán)的“超級(jí)平臺(tái)”就越能走得通，美團(tuán)的想象空間就越大。

平臺(tái)商業(yè)模式的核心是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)將用戶轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)

互聯(lián)網(wǎng)誕生了平臺(tái)的商業(yè)模式，任何一家互聯(lián)網(wǎng)公司都在爭(zhēng)當(dāng)平臺(tái)企業(yè)。平臺(tái)定義為通過促進(jìn)兩個(gè)或兩個(gè)以上不同類型客戶之間的直接互動(dòng)來創(chuàng)造價(jià)值并從中獲利的企業(yè)。平臺(tái)商業(yè)模式的根本在于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)將用戶轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)。因此，平臺(tái)開展競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)奪規(guī)模。平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)典型的馬太效應(yīng)，一旦某個(gè)平臺(tái)在其類別范疇內(nèi)廣泛建立，再推出一個(gè)類似服務(wù)的直接挑戰(zhàn)者幾乎毫無可能。

美團(tuán)利用平臺(tái)連接消費(fèi)者和商家，針對(duì)消費(fèi)者提供覆蓋人們?nèi)粘Ｉ钚枨蟮亩喾N服務(wù)，針對(duì)商家提供多種解決方案使其運(yùn)營(yíng)數(shù)字化，建立起一條雙向互動(dòng)的關(guān)系。大眾點(diǎn)評(píng)上的UGC和PGC內(nèi)容會(huì)作為消費(fèi)者決策的依據(jù)，商家也會(huì)根據(jù)消費(fèi)者產(chǎn)生的內(nèi)容調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，通過多種手段吸引用戶購(gòu)買、體驗(yàn)、評(píng)論，由此形成營(yíng)銷閉環(huán)。平臺(tái)在運(yùn)營(yíng)過程中不斷優(yōu)化用戶和商家的匹配度，從而提升網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，用戶和商家數(shù)量能夠大幅提升，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，降低獲客成本，樹立行業(yè)壁壘。

平臺(tái)的商業(yè)模式有以下典型的六種：1）出售流量（廣告）；2）出售位置（搜索收費(fèi)）；3）出售數(shù)據(jù)和向其他平臺(tái)導(dǎo)流；4）出售信息服務(wù)；5）出售產(chǎn)品；6）出售金融服務(wù)。美團(tuán)的收入模式主要為向商家收取傭金、在線營(yíng)銷服務(wù)、其他服務(wù)（基于云技術(shù)的企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)、向商家提供供應(yīng)鏈解決方案、中小型商家融資服務(wù)、本地交通服務(wù)及其他產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生的收入），幾乎覆蓋了以上六種商業(yè)模式。傭金是美團(tuán)點(diǎn)評(píng)最主要的收入來源，在2017年占比達(dá)到82.6%。近期，美團(tuán)通過投資和自有業(yè)務(wù)賦能B端的餐飲平臺(tái)業(yè)務(wù)布局，預(yù)計(jì)未來美團(tuán)在超級(jí)平臺(tái)的進(jìn)化過程中能夠不斷地豐富商業(yè)模式。

對(duì)于美團(tuán)來說，其戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)布局均圍繞生活方式展開，而業(yè)務(wù)線都承載在平臺(tái)上，促進(jìn)各條業(yè)務(wù)線的發(fā)展；而各業(yè)務(wù)線從推出到成熟的過程，也是整個(gè)平臺(tái)規(guī)模增加的過程，這就是美團(tuán)圍繞“生活方式”做“超級(jí)平臺(tái)”的邏輯。在美團(tuán)將現(xiàn)有的3.1億用戶提高到6.5億的目標(biāo)過程中，還是有很大的想象空間的。

美團(tuán)的隱憂

模式太重，拖累盈利能力，對(duì)運(yùn)營(yíng)效率考驗(yàn)高

招股書風(fēng)險(xiǎn)提示稱：“我們歷史上產(chǎn)生了較大虧損，未來我們可能會(huì)繼續(xù)產(chǎn)生較大虧損。我們立足長(zhǎng)遠(yuǎn)以抓住戰(zhàn)略商機(jī)的經(jīng)營(yíng)理念亦可能對(duì)我們的短期財(cái)務(wù)表現(xiàn)產(chǎn)生負(fù)面影響?！币哉即蟛糠质杖氲耐赓u來看，美團(tuán)所處的生活服務(wù)行業(yè)本身屬于進(jìn)入壁壘低、毛利低、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，但美團(tuán)不認(rèn)為低毛利是問題。王興在2012年就提出團(tuán)購(gòu)“三高三低”理論（低價(jià)格、高品質(zhì)，高效率、低成本，高科技、低毛利），美團(tuán)副總裁王慧文表示“能活下來的低毛利的大公司，本身就是最大的護(hù)城河”。從招股書的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看，2017年餐飲外賣的毛利率僅為8.1%，2015年和2016年為負(fù)。低毛利和美團(tuán)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略選擇有關(guān)，美團(tuán)在輕資產(chǎn)的平臺(tái)上選擇了重運(yùn)營(yíng)的模式。另外，外賣本身屬于“低單價(jià)、高頻”的業(yè)務(wù)。雖然入口和品牌建立之后，用戶行為習(xí)慣養(yǎng)成，獲客成本會(huì)大幅降低，但是與此同時(shí)的運(yùn)營(yíng)成本仍然需要投入。從平臺(tái)商業(yè)模式的角度而言，市場(chǎng)份額還是外賣業(yè)務(wù)產(chǎn)生利潤(rùn)的基石，其核心在于美團(tuán)能否保持GMV的持續(xù)高增長(zhǎng)。除了繼續(xù)擴(kuò)大收入規(guī)模以外，美團(tuán)目前更傾向于利用高效率運(yùn)營(yíng)來降低成本，如何用更少的補(bǔ)貼獲得更多的用戶和單數(shù)，如何用更先進(jìn)的調(diào)度系統(tǒng)令同樣的配送員配送更多的訂單，這對(duì)美團(tuán)未來的運(yùn)營(yíng)效率也是個(gè)考驗(yàn)。

從市場(chǎng)格局來看，由于餓了么被阿里收編，短期來看外賣行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)仍然會(huì)展開，競(jìng)爭(zhēng)的持續(xù)會(huì)造成低毛利的常態(tài)，因此市場(chǎng)格局的變革可能是緩慢的。從中長(zhǎng)期來看，能否成為壟斷平臺(tái)還是要看哪個(gè)平臺(tái)對(duì)用戶黏性大。從目前美團(tuán)的“生活方式”和“超級(jí)平臺(tái)”的邏輯來看，美團(tuán)欲建立的壁壘是成為生活類互聯(lián)網(wǎng)的唯一品牌和唯一入口，如果這一目標(biāo)在長(zhǎng)期得以實(shí)現(xiàn)，其低毛利、重模式帶來的風(fēng)險(xiǎn)程度將大大降低。

面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，如何保持市場(chǎng)地位

招股書風(fēng)險(xiǎn)提示稱：“我們的業(yè)務(wù)面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)。雖然我們?cè)谥饕?wù)類別中的過往競(jìng)爭(zhēng)中有良好表現(xiàn)，但未來我們可能無法持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)力。”美團(tuán)總是給外界留下“無邊界”的印象，多元化的發(fā)展造成美團(tuán)在每個(gè)業(yè)務(wù)垂直領(lǐng)域和阿里、攜程、滴滴等巨頭較量。

從美團(tuán)布局的四大場(chǎng)景來看，幾乎在每一個(gè)領(lǐng)域中美團(tuán)都還沒有達(dá)到絕對(duì)的領(lǐng)先，面臨無止境的競(jìng)爭(zhēng)，美團(tuán)如何繼續(xù)保持市場(chǎng)地位是個(gè)問題。事實(shí)上，超級(jí)平臺(tái)的邏輯是可以實(shí)現(xiàn)的，但戰(zhàn)略易定，執(zhí)行難保，后續(xù)還要看美團(tuán)如何堅(jiān)持打硬仗，把超級(jí)平臺(tái)的路走通。

擴(kuò)張的煩惱

招股書風(fēng)險(xiǎn)提示稱：“倘若我們擴(kuò)展新業(yè)務(wù)不成功，我們的業(yè)務(wù)、前景及增長(zhǎng)動(dòng)力可能會(huì)受到重大不利影響?！倍嘣?jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)擴(kuò)張本身對(duì)美團(tuán)就是個(gè)考驗(yàn)。在目前這個(gè)龐大和復(fù)雜的業(yè)務(wù)體系中，如何推動(dòng)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊保持增長(zhǎng)，對(duì)各業(yè)務(wù)有效投入和分配資源，對(duì)美團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理能力來說具有挑戰(zhàn)。

如何看待美團(tuán)的未來短期

根據(jù)上市進(jìn)度的最新消息，美團(tuán)于8月23日進(jìn)行港交所聆訊，最快會(huì)在8月的最后一個(gè)星期進(jìn)行預(yù)路演，估值仍在500億至600億美元左右。估值對(duì)美團(tuán)而言是個(gè)關(guān)鍵問題。目前估值存在一級(jí)二級(jí)市場(chǎng)倒掛的現(xiàn)象。美團(tuán)若估得太高對(duì)二級(jí)市場(chǎng)不友好，估得太低讓一級(jí)市場(chǎng)的投資人難以接受。關(guān)于上市后股價(jià)走勢(shì)預(yù)測(cè)，今年上半年，在港交所上市的100家企業(yè)中，有75家企業(yè)股價(jià)存在破發(fā)的現(xiàn)象，破發(fā)率高達(dá)75%。由于香港資本市場(chǎng)對(duì)于科技股比不感冒，近從機(jī)構(gòu)投資者的偏好來看，結(jié)合港股科技股近期的K線圖，再加上美股和全球其他股市呈蹺蹺板效應(yīng)，美團(tuán)上市之后面臨破發(fā)的可能性非常高。

長(zhǎng)期

王興將美團(tuán)類比成中國(guó)本地生活服務(wù)的亞馬遜。美團(tuán)若能跑通國(guó)民超級(jí)平臺(tái)的邏輯，未來將以數(shù)字化的方式將生活服務(wù)的線上虛擬世界和線下現(xiàn)實(shí)世界基于LBS服務(wù)進(jìn)行映射，成為一個(gè)城市必備的本地基礎(chǔ)設(shè)施。在前期的擴(kuò)張、試錯(cuò)、并購(gòu)、分拆過程中，美團(tuán)將生活服務(wù)緊密連接起來，完成了跑馬圈地的“上半場(chǎng)”。美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)、摩拜……這些app很難有人手機(jī)里一個(gè)都沒有的。做生活服務(wù)是苦活、累活、重活，而做基礎(chǔ)設(shè)施本身就是壁壘，讓后來者難以用同樣的路徑切入。也許這條路只能由美團(tuán)來走。

美團(tuán)的護(hù)城河是由王興前瞻的商業(yè)觸覺、精準(zhǔn)的定位、強(qiáng)大的入口、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)、高效的運(yùn)營(yíng)、巨大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)等等構(gòu)成的，這些組合就說明了美團(tuán)的不可替代性。在未來抓住市場(chǎng)機(jī)遇的進(jìn)一步擴(kuò)張中，面臨多方的競(jìng)爭(zhēng)和自身的經(jīng)營(yíng)考驗(yàn)，美團(tuán)始終是機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存的。

對(duì)王興來說，美團(tuán)的上市，只不過是下半場(chǎng)的開啟罷了。