李宛芝

摘要：隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，出現(xiàn)了各種組織形式的企業(yè)集團，而在發(fā)展的新階段集團本部如何對子公司進行相關方面的管理成為了發(fā)展過程當中一個需要首要解決的問題，只有科學的管理子公司，才能形成合力，做到集團的整體進步，而對子公司的財務管理和控制就是其中重要的一環(huán)。本文立足于集團本部的角度，通過對集團本部管理控制子公司財務進行分析，探索新階段的發(fā)展措施。

關鍵詞：集團本部;子公司;財務管理與控制;問題與措施

財務管理在整個企業(yè)的管理當中占有核心位置，而隨著集團規(guī)模的擴大和事務的增多，財務管理逐漸呈現(xiàn)復雜化和多元化發(fā)展?，F(xiàn)階段的集團管理存在著很多方面的問題，管理失控、資金使用率過低以及監(jiān)控不當?shù)鹊榷汲蔀榧瘓F本部對子公司財務管理與控制的阻礙。本文通過具體的分析，從而提出集團本部對子公司財務管理與控制的方法。

一、集團本部對子公司財務管理與控制的重要意義

首先需要從意義的角度出發(fā)進行研究，只有先行了解集團本部對子公司財務管理與控制的重要性，才能在后續(xù)問題的分析上面更加謹慎、更加深入、更加全方位。

通過對我國集團和子公司的關系調(diào)查以及相關的資料分析可以發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)階段的母子公司關系當中問題頻發(fā)，無論是在母子公司之間和子公司互相之間都存在著各種各樣的問題像是資金運作方面的問題、利潤分配方面的問題、定價和信息等等各個方面。而在幾個方面當中，母公司對子公司的財務管理有著重要作用。首先，可以平衡集團本部和子公司之間的資金聯(lián)系，使資金輸送以及資金的來往更加安全便利，并且保證日常的資金規(guī)劃不會出現(xiàn)大的方向性的問題，子公司的資金可以充當母公司備用資金的角色，而母公司也可以為子公司提供必要的資金保障;其次是可以保證集團本部和子公司合力發(fā)展，集團本部在很多方面的發(fā)展并不是沒有阻礙的，也需要子公司的資金保障，而加強子公司之間的資金管理則能夠對子公司的資金進行更加全方位的把控，做到母公司和子公司的共同健康發(fā)展，這種合力發(fā)展的狀態(tài)會使整個集團不斷壯大，并且能夠在遇到一些發(fā)展問題的時候更加便利的進行解決;再就是集團本部對子公司財務管理能夠使子公司在財務方面的運作更加具有科學性和高效性，集團本部有著更加優(yōu)秀的資源，能夠在財務管理方面展現(xiàn)出自身的優(yōu)勢，在集團本部的管理之下子公司的財務管理水平能夠更上一個層次，避免了日常財務工作錯誤的出現(xiàn);最后就是集團本部對子公司的財務管控能夠營造出良好的工作氛圍和企業(yè)文化，企業(yè)文化的發(fā)展使現(xiàn)代集團所看重的重點之一，而這種管控行為和幫助行為正是為企業(yè)文化增加正能量的表現(xiàn)，能夠在整個集團當中形成一種較好的工作氛圍，激勵每一位員工在工作方面努力奮進。

二、集團本部對子公司財務管理與控制的幾個問題

雖然現(xiàn)階段各集團已經(jīng)意識到對子公司進行財務管控的重要性，但是其中還存在著幾個方面的問題，這些問題阻礙著實際的母子公司之間的財務工作，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）全面預算管理體系不健全

現(xiàn)階段一些企業(yè)集團存在著意識方面的失誤，導致在全面預算方面無法取得大的進步，再加上每一個處于不同發(fā)展階段的企業(yè)存在著明顯的差距，無法制定統(tǒng)一的標準的要求進行實際的預算管理，在這種情況之下很多的企業(yè)集團只是制定相關的預算管理文件，而并沒有將其進行具體的實施，或者是在實施的過程當中沒有達到預期的目標。預算編制的不夠科學，會計審核的不夠精準，在對預算管理文件進行實際執(zhí)行的時候無法在目標文件的基礎之上對支出進行控制，所以很多情況之下會出現(xiàn)超預算的情況，甚至無預算的情況也時有發(fā)生。預算的執(zhí)行沒有得到完善及時的監(jiān)督和反饋，預算執(zhí)行的結果沒有完善的評價考核機制，這些都是全面預算管理體系不健全的表現(xiàn)。

（二）監(jiān)督方面缺陷

現(xiàn)階段企業(yè)集團的相關財務管控由于監(jiān)督方面的缺失或者缺陷，導致子公司的一些財務工作和相關的財務活動無法被集團本部進行全面的掌握，沒有監(jiān)督的財務信息無法保證精確，并且信息的傳遞和反饋不夠及時，在這種情況之下集團本部就無法在財務信息的基礎之上做出相關的決策和發(fā)展方向的判斷，一些企業(yè)發(fā)展當中的風險無法控制，對集團的實際利益造成損失。監(jiān)事會作為集團當中的重要治理機構，應當與董事會并行才能發(fā)揮其實際效用，其負責對象使集團的董事大會，其職能是對董事和經(jīng)理進行監(jiān)督。但是資料中顯示的很多集團當中的理事會都形同虛設，處于從屬地位的理事會居多，甚至理事會成員空職的現(xiàn)象也頻頻出現(xiàn)。

（三）財務機構和人員缺陷

在很多企業(yè)當中還存在著財務機構的配備問題和相關人員的專業(yè)素質(zhì)問題，這兩個問題的主要表現(xiàn)就是缺乏全面性。在很多集團當中或是因為對財務工作人員的不重視而導致財務工作人員專業(yè)能力較低，或是相關的財務工作人員無法在對子公司的管控方面發(fā)揮出實際作用，無論是溝通能力還是專業(yè)知識都與企業(yè)發(fā)展極大的不匹配。并且由于財務人員職位過低，在集團當中往往不受重視，在這種情況之下其實際財務管理工作只能受到子公司相關領導的限制，更不要說是財務的管理和掌控，集團本部的財務工作人員和子公司的財務工作人員之間沒有實際的交流與溝通，達不到配合工作的效果，于是集團本部對子公司的財務管理工作就難以進行。所以如何是財務機構更加完善，使財務工作人員發(fā)揮出其專業(yè)能力，在集團本部與子公司之間的財務管理當中非常重要。

三、集團本部對子公司財務管理與控制措施

通過上文的分析，現(xiàn)階段集團本部與子公司之間財務管理的問題已經(jīng)非常明顯，無論從哪個角度來說這些問題都需要及時的解決才能夠對整個集團發(fā)展產(chǎn)生推動作用，下面將圍繞這些問題提出幾點解決措施。

（一）全面預算管控

上文中已經(jīng)大致敘述過現(xiàn)階段我國集團當中全面預算管控的缺陷，而應對這些缺陷首先要做的就是建立全面預算管控機制，并且需要規(guī)定全員都參與到全面預算管控當中來，并且需要結合公司的實際經(jīng)濟狀況而制定預算目標，通過以上的行為可以使集團的經(jīng)濟效益與企業(yè)成本進行實際的緊密關聯(lián);再就是對企業(yè)預算目標進行實際的執(zhí)行，預算文件的制定絕對不能只是流于形式，集團需要全面的考慮自身狀況，并且對市場的實時變化情況進行結合，最終全面開展各期預算編制;最后就是將預算管控分散到每一個子公司當中，并且保證作為利益?zhèn)€體的子公司不會出現(xiàn)利益方面的不利影響，要運用科學的分解方法和完善的監(jiān)督保障機制來完成。

以某城建集團公司為例，2008年成立集團公司后，即推行全面預算管理，每年末要求各級企業(yè)結合自身實際情況，按預算單位編制次年預算，并逐級匯總后，形成集團公司年度總預算，指導集團公司及下屬企業(yè)次年的生產(chǎn)經(jīng)營，同時也便于從收入、利潤、成本費用總額上對子公司進行績效考核及管控。

（二）財務機構和人員管控

部分集團當中的財務人員人微言輕，有時不能在企業(yè)當中發(fā)揮出實際的作用，并且由于專業(yè)素質(zhì)差距過大等問題而在很多方面都做不到科學化和規(guī)范化，所以在這里要做的就是對財務機構和財務人員進行管控。首先是財務人員專業(yè)素質(zhì)的提升，要通過培訓、招聘等形式對集團本部和子公司的財務人員專業(yè)能力進行提升;其次是提升財務人員地位，不能使財務人員為一些部門領導甚至是子公司領導服務，要直接服務于董事會，盡可能的使財務人員在對子公司財務工作進行管理的時候不會受到過多的阻礙;最后就是促進財務人員的溝通與交流，處理集團本部之間的財務人員互相溝通之外，集團本部與子公司之間的財務人員也需要相互溝通，只有這樣才能使財務信息的掌握更加全面更加明確。

此外，集團公司應對二級子公司財務人員進行縱向管理，將二級子公司的人員招聘、任命、考核收歸集團公司財務部管理，同時子公司財務人員將在集團公司范圍內(nèi)進行輪崗。

（三）加強集團內(nèi)部的審計

集團應該通過各種方式使審計部門的職能發(fā)揮出來，對子公司的各個方面，如子公司經(jīng)營是否合規(guī)、子公司財務數(shù)據(jù)的真實性以及子公司內(nèi)部控制實際效果等等。首先，集團本部需要對審計部門的職能進行進一步的強化和明確，保證審計部門能夠在實際的審計工作當中發(fā)揮自己的工作效果;其次是離任審計，通過對集團當中的離任者的工作進行總結而為下一任工作者提供工作經(jīng)驗;最后就是評估，在財務管理方面主要是對內(nèi)部控制效果進行評估，從而對集團本部對子公司的實際管理效果進行及時的反饋，以保證控制效果。

以某城建集團公司為例，集團公司審計部定期對各級子公司進行內(nèi)控穿行測試，或不定期開展各類專項審計工作。

本文分析了集團本部對子公司財務控制和管理的重要性以及現(xiàn)階段存在的問題，從而提出了幾點解決措施?？傊?，想要使實際的財務管控更加高效，就必須完善相關機制，提高人員素質(zhì)，改善財務機構以及加強審計效果，也只有這樣才能在應對上述問題的時候更加游刃有余。

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