劉林

摘 要 改革開放以來，油田企業(yè)在人力資源管理機(jī)制上取得了長足進(jìn)步，但還有不少環(huán)節(jié)擺脫不了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想的束縛，現(xiàn)有的人力資源管理受到了多方面的挑戰(zhàn)。本文以油田企業(yè)改革思路、人力資源管理存在的一系列問題為切入點(diǎn)和優(yōu)化點(diǎn)，對在油田企業(yè)改革中的人力資源管理提升進(jìn)行了分析與研究。

關(guān)鍵詞 人力資源 油田改革 管理提升 分析研究

一、油田組織現(xiàn)狀及變革思路

目前油田采用的是五級管理體制，管理層次過多導(dǎo)致效率偏低；利益主體多，易產(chǎn)生局部與整體利益沖突，也造成管理成本偏高；機(jī)構(gòu)設(shè)置過多易導(dǎo)致職能交叉，決策效率低等現(xiàn)象。鑒于上述問題，引入了國外管理理念，企業(yè)組織變革的主要思路是：

（一）剝離非核心業(yè)務(wù)

之前的油田企業(yè)是一個龐雜的大系統(tǒng)，是社會、企業(yè)交織在一起的聯(lián)合體。改革思路是將一些由社會承擔(dān)的職能機(jī)構(gòu)以及相關(guān)人員移交給地方政府；將非采油業(yè)務(wù)逐步剝離成立獨(dú)立法人公司，變以前的內(nèi)部交易服務(wù)為一種市場化行為；將主營業(yè)務(wù)的采油業(yè)務(wù)及其緊密型業(yè)務(wù)保留。

（二）組織結(jié)構(gòu)變革

結(jié)構(gòu)變革的首要舉措是壓縮管理層級，將以前的五級結(jié)構(gòu)最終改為三級，即“石油股份公司—油田分公司—采油廠管理區(qū)”。各層級的相關(guān)職能和定位也發(fā)生變化，分公司負(fù)責(zé)股份公司委托的油氣勘探、產(chǎn)能建設(shè)過程的經(jīng)營管理，油礦經(jīng)營管理責(zé)任主體定位于采油廠管理區(qū)，成為成本中心，負(fù)責(zé)油田的經(jīng)營管理。

（三）運(yùn)行機(jī)制的轉(zhuǎn)變

將采油廠中一些專業(yè)化服務(wù)機(jī)構(gòu)獨(dú)立出來，成立輔助采油生產(chǎn)的專業(yè)化服務(wù)隊(duì)，與油礦管理區(qū)之間形成內(nèi)部市場服務(wù)的關(guān)系，同時相關(guān)的業(yè)務(wù)流程和管理制度也隨之調(diào)整和完善。

二、油田人力資源管理存在的問題分析

（一）管理觀念落后

第一，油田企業(yè)以人為本的本質(zhì)在于用全局化思想看待企業(yè)所提出的戰(zhàn)略目標(biāo)，平衡處理各個相關(guān)利益關(guān)系，在和諧環(huán)境中實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工共同發(fā)展。但目前油田對員工管理仍然停留在傳統(tǒng)的“人事管理”上，不關(guān)心個人才能發(fā)揮以及自身提高，員工的自覺積極性無法調(diào)動起來，油田企業(yè)管理的質(zhì)量也必將受到影響。第二，很多時候油田企業(yè)仍然以“雇傭關(guān)系”來定義員工與油田的關(guān)系，管理者把員工看作企業(yè)整個運(yùn)作中的一部分投入要素，只注重對企業(yè)有多少貢獻(xiàn)，不管員工自身價值是否得到了實(shí)現(xiàn)；對待員工，仍是命令和指揮，使得員工無法開心工作。

（二）人才流失

造成人才流失的原因有以下幾種。一是收入偏低。國企職工收入與行政事業(yè)單位、外資等企業(yè)相比，形成強(qiáng)烈的反差，致使不滿員工紛紛“跳槽”；二是分配制度落后。職工的收入不是依據(jù)員工為企業(yè)創(chuàng)造的效益大小，嚴(yán)重違背了按勞分配原則；三是人才培訓(xùn)制度不合理。在職工培訓(xùn)方面投資少，培訓(xùn)內(nèi)容僅限于員工即將被安排的崗位職責(zé)，這樣造成不同崗位之間差異。

（三）人力資源利用率低

一是油田企業(yè)在實(shí)施“減員增效”改組過程中，實(shí)行“一刀切”做法，使許多技術(shù)熟練的老工人提前離崗，年輕員工得不到有力的技術(shù)培訓(xùn)，造成人力資源浪費(fèi)和儲備人才質(zhì)量下降；二是企業(yè)對有突出成績而無管理能力的技術(shù)人員，提拔到非技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)崗位，但由于不適合管理工作，在新崗位上發(fā)揮不出作用，不但荒廢了專業(yè)，而且浪費(fèi)了企業(yè)的行政資源。

（四）管理人員缺乏相應(yīng)的專業(yè)技能

人力資源管理人員應(yīng)具備最新管理專業(yè)技術(shù)知識以及變革過程中資源管理技能，但是很多人員并未受過專門訓(xùn)練，不具備這些方面的能力，因循守舊，無法與員工很好地溝通與交流，制約了人力資源管理部門應(yīng)有的發(fā)揮。

（五）培訓(xùn)計(jì)劃不夠完善

目前油田對員工發(fā)展沒有系統(tǒng)的培養(yǎng)計(jì)劃，對員工的職業(yè)生涯缺乏有效指導(dǎo)。即使對員工進(jìn)行了培訓(xùn)，也會擔(dān)心經(jīng)過培養(yǎng)之后員工會跳槽。但經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，提高員工的專業(yè)知識技能有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)該把員工培養(yǎng)放在更重要的位置上。

（六）激勵機(jī)制不夠健全

在很多油田企業(yè)中，普遍存在對員工激勵不足的現(xiàn)象，沒有制定向知識型員工傾斜的分配政策。在獎懲制度上，獎罰不明，影響了知識型員工的工作熱情和積極性，難以激勵員工的工作熱情。

三、人力資源管理在企業(yè)改革中的提升要求

通過以上對人力資源管理的現(xiàn)狀分析，筆者認(rèn)為：只有不斷加強(qiáng)人力資源開發(fā)與管理工作，油田企業(yè)才能在改革中做大做強(qiáng)。為了能給油田人力資源管理提供深入依據(jù)，從自身實(shí)際情況出發(fā)，應(yīng)著重做好以下幾方面工作：

（一）重新組織并優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)

企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是資產(chǎn)保值、增值，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。圍繞這個目標(biāo)，人力資源管理的任務(wù)就是降低人工成本，提高生產(chǎn)效率。

（二）樹立“以人為本”的管理理念

將員工視為企業(yè)發(fā)展的力量之源，制定適應(yīng)油田發(fā)展的人才發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，營造良好的工作氛圍，注重人的能力提高和價值的實(shí)現(xiàn)。

（三）建立有凝聚力的企業(yè)文化

油田是在艱苦奮斗的精神支柱下成長發(fā)展起來的，它本身就蘊(yùn)藏了石油工人豐富的精神內(nèi)涵。只要我們?nèi)ヌ釤捯龑?dǎo)，從各方面把職工團(tuán)結(jié)起來，形成強(qiáng)大凝聚力，讓員工把個人的命運(yùn)與油田興衰緊密聯(lián)系起來，與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)，形成一種奮發(fā)向上、積極進(jìn)取的企業(yè)文化。

（四）組織相關(guān)技能培訓(xùn)

做好培訓(xùn)需求、任務(wù)分析、培訓(xùn)結(jié)果的評估工作及跟蹤工作，建立與部門、崗位職能界定以及職位分析相配套的考評體系，做好不同層級員工的分類考核。

四、結(jié)語

人力資源是油田企業(yè)最重要的資本。目前，人力資源管理在油田員工培訓(xùn)及人才激勵機(jī)制等方面存在一些問題，管理部門尚未發(fā)揮全部的職能。需要采取一系列措施，為油田人力資源管理部門的角色重新定位，以優(yōu)化人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)高油田的核心競爭力和綜合實(shí)力。

（作者單位為中油遼河油田公司高升采油廠）