張莉

摘要：績(jī)效管理是促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的重要管理工具之一，有效的績(jī)效管理能夠促進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行;銀行的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要通過(guò)績(jī)效進(jìn)行傳導(dǎo)，同時(shí)，績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)為銀行戰(zhàn)略服務(wù)。在商業(yè)銀行的績(jī)效管理中，尤其在中小型商業(yè)銀行中，績(jī)效管理仍然存在一些突出問(wèn)題。本文就績(jī)效導(dǎo)向不明確、績(jī)效管理的中長(zhǎng)期導(dǎo)向不足、關(guān)鍵性指標(biāo)設(shè)置不合理、績(jī)效管理政策缺乏連續(xù)性、重視局部利益，忽視整體利益等問(wèn)題進(jìn)行了剖析。并針對(duì)這些問(wèn)題提出了應(yīng)加強(qiáng)績(jī)效考核管理與戰(zhàn)略的結(jié)合，強(qiáng)化非財(cái)務(wù)指標(biāo)在績(jī)效考核中的地位，合理設(shè)置財(cái)務(wù)指標(biāo)，力爭(zhēng)使績(jī)效管理應(yīng)始終體現(xiàn)出銀行的長(zhǎng)期價(jià)值管理理念與戰(zhàn)略導(dǎo)向，在必要時(shí)可以考慮組織機(jī)構(gòu)和流程變革等對(duì)策建議。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 績(jī)效管理 戰(zhàn)略管理

一、績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施的聯(lián)系

（一）銀行戰(zhàn)略需要通過(guò)績(jī)效管理進(jìn)行傳導(dǎo)

銀行處在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，制定好的戰(zhàn)略固然重要，但是一個(gè)好的戰(zhàn)略如果不能得到有效的執(zhí)行，就會(huì)成為無(wú)源之水，無(wú)本之木。戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)必須通過(guò)績(jī)效管理轉(zhuǎn)化為銀行內(nèi)部每一個(gè)人的目標(biāo)、責(zé)任和實(shí)際活動(dòng)，戰(zhàn)略才變得有意義。有些企業(yè)通過(guò)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分析，確定了正確的戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略規(guī)劃上做得很優(yōu)秀，但績(jī)效管理跟不上，導(dǎo)致戰(zhàn)略無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

（二）績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)為銀行戰(zhàn)略服務(wù)

商業(yè)銀行根據(jù)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略確定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并進(jìn)而制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，設(shè)置年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。為確保年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要設(shè)置與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)相適應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，并為這些指標(biāo)設(shè)置相應(yīng)的目標(biāo)值。通過(guò)這一途徑，銀行將戰(zhàn)略目標(biāo)分解和落實(shí)到分支行及業(yè)務(wù)條線，經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（體系）實(shí)際上是傳達(dá)了銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及為了完成戰(zhàn)略目標(biāo)需要采取哪些行動(dòng)。

（三）有效的績(jī)效管理能夠促進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行

績(jī)效管理能夠?qū)y行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、可測(cè)量的量化指標(biāo);能夠?qū)y行的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化到部門、條線、員工的具體工作職責(zé)中;在績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因;績(jī)效管理將銀行的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效管理的有機(jī)結(jié)合。在績(jī)效管理過(guò)程中，銀行管理層根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，了解取得的成績(jī)和存在的差距，總結(jié)優(yōu)勢(shì)和不足，有針對(duì)性地采取措施提高經(jīng)營(yíng)管理水平，以保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

二、商業(yè)銀行績(jī)效管理中存在的問(wèn)題

（一）績(jī)效導(dǎo)向不明確

績(jī)效管理通過(guò)將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體指標(biāo)，并對(duì)經(jīng)營(yíng)單位的完成情況進(jìn)行考核，從而把戰(zhàn)略描繪出來(lái)并向下傳導(dǎo)，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行起到助推器的作用?？?jī)效考核指標(biāo)在設(shè)置時(shí)需要緊密圍繞銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，確保方向一致，使績(jī)效管理成為落實(shí)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的有力工具。在具體的實(shí)踐當(dāng)中，由于缺乏充分的績(jī)效輔導(dǎo)與績(jī)效溝通，一些分支行對(duì)于總行的戰(zhàn)略意圖不了解，對(duì)于價(jià)值管理的理解不到位，未能在經(jīng)營(yíng)管理中貫徹總行的戰(zhàn)略意圖，甚至是違背了總行價(jià)值管理的方向，與戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向背道而馳。另外，還存在績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略意圖相矛盾的情形，一方面要求強(qiáng)化價(jià)值管理，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值;另一方面卻在考核中難以放棄對(duì)規(guī)模指標(biāo)的偏好。

（二）績(jī)效管理的中長(zhǎng)期導(dǎo)向不足

績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)服務(wù)于銀行的戰(zhàn)略管理，并追求長(zhǎng)期的價(jià)值增長(zhǎng)。一般來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)的是短期利益，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)的是長(zhǎng)期利益。目前一些商業(yè)銀行還存在著在考核中過(guò)分關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)于非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)注程度明顯不夠，在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置上就能夠體現(xiàn)出來(lái)。由于受到報(bào)告和披露的壓力的影響，而財(cái)務(wù)指標(biāo)恰巧簡(jiǎn)單明了，又易于傳導(dǎo)，一些中小型商業(yè)銀行的考核指標(biāo)往往以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主;而對(duì)于一些影響銀行長(zhǎng)期價(jià)值增值，能夠增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的指標(biāo)在績(jī)效考核中沒(méi)有得到相應(yīng)的體現(xiàn)。

（三）關(guān)鍵性指標(biāo)設(shè)置不合理

關(guān)鍵性指標(biāo)設(shè)置不合理，指標(biāo)與長(zhǎng)期價(jià)值增值的關(guān)系不明確，或者是與銀行價(jià)值管理的理念背道而馳。比如，在年度績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置中，設(shè)定了貸款規(guī)模指標(biāo)，卻沒(méi)有設(shè)置資產(chǎn)收益率指標(biāo)。經(jīng)營(yíng)單位為了得到較好的考核結(jié)果，不計(jì)成本地?cái)U(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模，結(jié)果是低收益的資產(chǎn)占據(jù)了銀行大量的寶貴資本，造成了銀行資本的極大浪費(fèi)。

（四）績(jī)效管理政策缺乏連續(xù)性

考核體系缺乏連貫性，每年關(guān)注的考核重點(diǎn)都不一樣，被考核對(duì)象在本年度內(nèi)做出的努力可能與下一年度的考核重點(diǎn)相關(guān)性不大，使得被考核對(duì)象疲于應(yīng)對(duì)，無(wú)所適從?？?jī)效考核會(huì)影響到經(jīng)營(yíng)單位年度內(nèi)的資源配置，如果考核導(dǎo)向頻繁變化，經(jīng)營(yíng)單位總是在調(diào)整經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和資源投放，會(huì)導(dǎo)致資源的極大浪費(fèi)以及經(jīng)營(yíng)效率的降低。

（五）重視局部利益，忽視整體利益

目前多數(shù)的中小型商業(yè)銀行采用的仍然是總分行的組織結(jié)構(gòu)框架，在這種框架下，對(duì)經(jīng)營(yíng)單位分別考核，往往在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)分支經(jīng)營(yíng)單位與總行進(jìn)行績(jī)效博弈的情形。當(dāng)經(jīng)濟(jì)效益類指標(biāo)分值低于規(guī)模貢獻(xiàn)類指標(biāo)的分值，在績(jī)效考核中，經(jīng)營(yíng)單位為了完成規(guī)模類指標(biāo)，不惜以虧損的價(jià)格吸收存款或發(fā)放貸款，這樣一來(lái)，盡管發(fā)展業(yè)務(wù)的邊際利潤(rùn)為負(fù)值，但在績(jī)效考核中卻有利可圖。

三、商業(yè)銀行績(jī)效管理中存在問(wèn)題的解決對(duì)策

（一）加強(qiáng)與戰(zhàn)略的結(jié)合，明確績(jī)效考核的導(dǎo)向

加強(qiáng)績(jī)效考核管理與戰(zhàn)略的結(jié)合，可以考慮運(yùn)用平衡計(jì)分卡，通過(guò)制定戰(zhàn)略地圖，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為全面平衡、可操作的績(jī)效指標(biāo)體系。在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)，對(duì)于機(jī)構(gòu)維度的考核要以戰(zhàn)略性、全局性指標(biāo)為核心，突出戰(zhàn)略目標(biāo)重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)整體業(yè)績(jī)提升，避免整體利益和局部利益的失衡，既反映出當(dāng)期的績(jī)效也反映長(zhǎng)期的價(jià)值增值。對(duì)于事業(yè)部或業(yè)務(wù)條線要以綜合性、特色化的指標(biāo)來(lái)考核，突出對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解落實(shí)，強(qiáng)調(diào)各業(yè)務(wù)條線的經(jīng)營(yíng)管理特色，關(guān)注品牌建設(shè)、隊(duì)伍建設(shè)以及各業(yè)務(wù)條線間的交叉營(yíng)銷和市場(chǎng)互動(dòng)，綜合反映各業(yè)務(wù)條線的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和價(jià)值增值。同時(shí)還要重視職能部室的考核，評(píng)價(jià)其對(duì)于業(yè)務(wù)發(fā)展的支持與保障情況，考核其管理與服務(wù)的效率及效果，突出部室的職責(zé)落實(shí)?？己酥袘?yīng)強(qiáng)調(diào)主要工作的推進(jìn)情況，關(guān)注重點(diǎn)業(yè)務(wù)的拓展、部室間的配合、客戶（服務(wù)對(duì)象）滿意度，全面客觀反映部室的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和管理水平。通過(guò)搭建全面、完整、平衡的績(jī)效考核體系，提升經(jīng)營(yíng)管理水平，促進(jìn)全行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升。

（二）強(qiáng)化績(jī)效考核的中長(zhǎng)期導(dǎo)向

商業(yè)銀行在設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)會(huì)同時(shí)使用到財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)一般包括經(jīng)營(yíng)效益類指標(biāo)（如：凈利潤(rùn)、經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)、凈息差），資產(chǎn)質(zhì)量類指標(biāo)（如：資產(chǎn)不良率、撥備覆蓋率、不良資產(chǎn)遷移率），規(guī)模類指標(biāo)（如：存款日均額、存款余額）等。非財(cái)務(wù)指標(biāo)包括客戶指標(biāo)（對(duì)公有效客戶數(shù)、小微客戶數(shù)等），產(chǎn)品指標(biāo)（產(chǎn)品銷售量、國(guó)際業(yè)務(wù)結(jié)算量等），渠道指標(biāo)（自助設(shè)備利用率等），合規(guī)風(fēng)控指標(biāo)（風(fēng)險(xiǎn)案件數(shù)量）等。財(cái)務(wù)指標(biāo)通常被認(rèn)為是事后評(píng)價(jià)指標(biāo)，反映了銀行當(dāng)期的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，體現(xiàn)的是過(guò)去的或者是歷史的業(yè)績(jī)水平。非財(cái)務(wù)指標(biāo)則更多是面向過(guò)程和面向未來(lái)，在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置中引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)有利于引導(dǎo)銀行改善未來(lái)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，使績(jī)效考核充分發(fā)揮中長(zhǎng)期導(dǎo)向作用。按照平衡計(jì)分卡理論，非財(cái)務(wù)指標(biāo)分為客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三類，涉及銀行經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面，銀行應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)從中選擇關(guān)鍵的、可量化的指標(biāo)進(jìn)行考核。例如，通過(guò)設(shè)置客戶指標(biāo)，引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)單位調(diào)整和優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，并集中優(yōu)勢(shì)資源提升對(duì)核心客戶的服務(wù)水平和服務(wù)能力;通過(guò)設(shè)置渠道指標(biāo)，引導(dǎo)銷售渠道的投放和擺布，提高服務(wù)效率，改進(jìn)客戶體驗(yàn);通過(guò)對(duì)產(chǎn)品指標(biāo)的設(shè)置，促進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于實(shí)現(xiàn)銀行的長(zhǎng)期目標(biāo)非常重要，有助于銀行財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的長(zhǎng)期提升。

（三）合理設(shè)置關(guān)鍵性指標(biāo)，真正實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值

非財(cái)務(wù)指標(biāo)在績(jī)效考核中的確具有極其重要的作用，但一些關(guān)鍵的非財(cái)務(wù)指標(biāo)卻難以獲取或者難以量化，在應(yīng)用中就會(huì)受到限制。而不論何時(shí)，財(cái)務(wù)指標(biāo)在績(jī)效考核中始終占據(jù)重要的地位，所有的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善和提升最終都會(huì)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上體現(xiàn)出來(lái)。銀行在設(shè)置財(cái)務(wù)指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)使其與戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)，引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)單位堅(jiān)持效益、質(zhì)量、規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)單位追求風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的長(zhǎng)期價(jià)值增長(zhǎng)。在考核中使用經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率替代傳統(tǒng)的凈利潤(rùn)指標(biāo)，以使被考核對(duì)象在經(jīng)營(yíng)中合理配置資本，經(jīng)營(yíng)成果體現(xiàn)出過(guò)濾掉風(fēng)險(xiǎn)后的價(jià)值增值。還可以將資本回報(bào)率指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，必要時(shí)可以考核客戶或產(chǎn)品層面的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)及資本回報(bào)率水平，以引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行客戶結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整。另外，可以對(duì)經(jīng)營(yíng)效益類指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，比如在考核經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的同時(shí)，增加存貸利差、凈息差、貸款產(chǎn)品定價(jià)提升度等指標(biāo)，引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)單位加強(qiáng)定價(jià)管理，提高收益率，控制資金及運(yùn)營(yíng)成本，有效提升整體盈利能力。

（四）加強(qiáng)績(jī)效管理政策的連續(xù)性

商業(yè)銀行績(jī)效管理作為戰(zhàn)略控制的重要組成部分，起到落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略，夯實(shí)可持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)，提高盈利能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力，提升客戶價(jià)值貢獻(xiàn)和業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量，確保長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)的重要作用?？?jī)效指標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)在當(dāng)期的分解和落實(shí)，既要立足當(dāng)前，符合當(dāng)期的內(nèi)外部環(huán)境，適應(yīng)目前的經(jīng)營(yíng)形勢(shì);又要放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，具有戰(zhàn)略高度，體現(xiàn)出銀行的戰(zhàn)略意圖和管理方向?？?jī)效考核指標(biāo)體系要堅(jiān)持以長(zhǎng)期戰(zhàn)略利益為導(dǎo)向，堅(jiān)持短期利益服從于長(zhǎng)期利益，并兼顧短期利益與長(zhǎng)期利益?？?jī)效考核指標(biāo)還應(yīng)當(dāng)具有穩(wěn)定性和連續(xù)性，在設(shè)置時(shí)應(yīng)緊密圍繞銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，與戰(zhàn)略發(fā)展的方向一致，不宜頻繁變動(dòng)，防止被考核主體無(wú)所適從，確保銀行可持續(xù)、健康發(fā)展。

（五）從銀行的整體利益出發(fā)進(jìn)行績(jī)效管理

組織架構(gòu)決定了績(jī)效管理的模式，從目前的發(fā)展來(lái)看，實(shí)施事業(yè)部制管理是銀行業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。隨著管理方式的轉(zhuǎn)變和核算的不斷精細(xì)化，事業(yè)部將作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心和責(zé)任中心，與分支行（機(jī)構(gòu)）共同作為績(jī)效考核的主體。在傳統(tǒng)的總、分、支“塊塊管理”的基礎(chǔ)上，逐步強(qiáng)化對(duì)事業(yè)部的管理，既要對(duì)分、支行也要對(duì)事業(yè)部實(shí)施績(jī)效考核，形成矩陣式雙向考核框架。在當(dāng)前在業(yè)務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重的情況下，可避免分支機(jī)構(gòu)間進(jìn)行資源爭(zhēng)奪，從而造成資源內(nèi)耗和無(wú)謂的競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，在對(duì)事業(yè)部及產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)?？己藭r(shí)，要強(qiáng)化質(zhì)量和效益，避免重規(guī)模輕效益的觀念和做法，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)間的內(nèi)在聯(lián)系，體現(xiàn)價(jià)值管理的理念。

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（作者單位：哈爾濱銀行股份有限公司南崗支行）