梁穎

摘 要：我國(guó)是個(gè)制造業(yè)大國(guó)，隨著國(guó)際知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)和貿(mào)易保護(hù)主義的加劇，制造企業(yè)的利潤(rùn)空間越來(lái)越小，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大，因此研究我國(guó)制造企業(yè)國(guó)際化問(wèn)題有著重要意義。通過(guò)對(duì)我國(guó)制造企業(yè)國(guó)際化業(yè)務(wù)所涉及的前期準(zhǔn)備、人才戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制等五個(gè)主要方面存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的對(duì)策建議。相信本研究成果會(huì)對(duì)我國(guó)制造企業(yè)更好地“走出去”起到一定的指導(dǎo)與借鑒作用。

關(guān)鍵詞：制造企業(yè);國(guó)際化發(fā)展;國(guó)際化經(jīng)營(yíng)

中圖分類號(hào)：F27? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號(hào)：1673-291X（2019）26-0012-02

引言

隨著第三次工業(yè)革命的影響力逐漸顯現(xiàn)，全球各領(lǐng)域都面臨著一場(chǎng)前所未有的變革，生產(chǎn)方式、生活模式都發(fā)生著根本性的改變，我國(guó)制造企業(yè)的發(fā)展也必然融入到全球體系變革中去。近年來(lái)，伴隨著“一帶一路”倡議的推進(jìn)，中國(guó)制造企業(yè)走出去的速度與力度日益加大，未來(lái)將有越來(lái)越多的制造企業(yè)開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。然而，中國(guó)制造企業(yè)目前大多還處在國(guó)際化發(fā)展的初級(jí)階段，其國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的能力與經(jīng)驗(yàn)都比較缺乏，因此有必要對(duì)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展中可能存在的問(wèn)題及有效解決方案進(jìn)行探究，從而有利于企業(yè)少走彎路、少交學(xué)費(fèi)。眾所周知，企業(yè)國(guó)際化是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，從業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程看主要涉及到前期準(zhǔn)備、人才戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制等五個(gè)主要方面，每一個(gè)方面都必須精心謀劃、妥善處理，從而有效避免“一著不慎滿盤皆輸”的后果。基于此，本文從這五個(gè)主要方面出發(fā)，對(duì)我國(guó)制造企業(yè)國(guó)際化發(fā)展中的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的對(duì)策建議。期望本研究對(duì)我國(guó)絕大多數(shù)制造企業(yè)開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)提供參考和借鑒，有力助推我國(guó)“一帶一路”倡議取得更加豐碩的成果。

一、我國(guó)制造企業(yè)國(guó)際化發(fā)展中存在的主要問(wèn)題

（一）前期準(zhǔn)備問(wèn)題

“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，國(guó)際化發(fā)展之路亦是如此。在項(xiàng)目選擇初期要進(jìn)行深度的市場(chǎng)調(diào)研、充分的可行性論證，挖掘出自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后方可出發(fā)。綜合各海外發(fā)展案例，常出現(xiàn)的問(wèn)題如下：

首先，市場(chǎng)調(diào)研不充分。充分的市場(chǎng)調(diào)研是一個(gè)絕對(duì)不可或缺的步驟，但是，在很多國(guó)內(nèi)企業(yè)操作的實(shí)際情況卻是憑直覺(jué)、“拍腦袋”、一言堂，對(duì)于目標(biāo)市場(chǎng)的細(xì)分需求、市場(chǎng)容量、發(fā)展?jié)摿?、替代品、?jìng)爭(zhēng)對(duì)手等缺乏系統(tǒng)的調(diào)研，或是因?yàn)橐粫r(shí)的市場(chǎng)紅火而倉(cāng)促出手，或是因?yàn)闆Q策者的一時(shí)沖動(dòng)而盲目上馬。基于以上原因出現(xiàn)了眾多海外投資市場(chǎng)失敗的案例，比如，中國(guó)鐵建沙特輕軌項(xiàng)目，因?yàn)槿狈Τ浞值氖袌?chǎng)調(diào)研，對(duì)客戶需求不明確，報(bào)價(jià)過(guò)低，導(dǎo)致合同執(zhí)行中不斷增加工作量而最終虧損41億元。

其次，貿(mào)易壁壘未有效甄別。很多國(guó)家為了保護(hù)本國(guó)產(chǎn)業(yè)都設(shè)置了眾多貿(mào)易壁壘，比如勞工輸入壁壘、關(guān)稅壁壘、注冊(cè)企業(yè)本地化壁壘、法律壁壘等等。部分中國(guó)企業(yè)的投資沒(méi)有充分考慮到相關(guān)問(wèn)題，導(dǎo)致付出巨大成本。

最后，項(xiàng)目論證缺乏科學(xué)性。很多決策不是建立在對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)、能力等方面的科學(xué)分析的基礎(chǔ)上。制定決策時(shí)沒(méi)有進(jìn)行充分的預(yù)算、調(diào)研和分析。

（二）人才戰(zhàn)略問(wèn)題

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才都是重要的戰(zhàn)略資源，尤其是制造企業(yè)在海外市場(chǎng)開(kāi)拓的初期，本企業(yè)積累的優(yōu)秀海外人才較少，市場(chǎng)上可供選擇的資源也不如國(guó)內(nèi)市場(chǎng)充裕，因此人才的引進(jìn)、培養(yǎng)、使用都至關(guān)重要。很多中國(guó)制造企業(yè)在海外人才建設(shè)方面都存在一些問(wèn)題并面對(duì)一系列難題。

首先，缺乏海外運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)營(yíng)人才。國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局是一百多年來(lái)資本主義市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，全球跨國(guó)公司不僅形成了成熟的管理運(yùn)營(yíng)機(jī)制，而且有大量人才儲(chǔ)備和經(jīng)驗(yàn)積累，而這對(duì)于中國(guó)制造企業(yè)而言正是軟肋。眾多中國(guó)制造企業(yè)的“走出去”還處在“摸著石頭過(guò)河”的探索階段，照搬國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)不適合中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，而自己的經(jīng)驗(yàn)尚處于探索、積累階段。中鋼集團(tuán)澳大利亞Weld Range鐵礦石項(xiàng)目虧損，中國(guó)鐵建沙特麥加輕軌項(xiàng)目?jī)籼潛p41.48億元，中化集團(tuán)在海外投資的3個(gè)油氣田項(xiàng)目累計(jì)虧損1 526.62萬(wàn)美元……這些失敗案例的原因眾多，失敗的主要原因是缺乏海外項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的人才，這種人才的缺乏體現(xiàn)在從管理層到基層員工各個(gè)層面，貫穿于項(xiàng)目前期調(diào)研、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)及后期管理的一系列流程，以及從項(xiàng)目制定到員工操作習(xí)慣等細(xì)節(jié)。

其次，海外員工的本地化程度不高。海外項(xiàng)目中，管理層多是中國(guó)人，所雇傭員工大多是從國(guó)內(nèi)派出和從當(dāng)?shù)卣心嫉闹袊?guó)人，工作語(yǔ)言多為漢語(yǔ)。所雇傭的國(guó)際員工一般為司機(jī)，力工等較低層次的員工，中高層國(guó)際人員很少，國(guó)際化的員工隊(duì)伍沒(méi)有真正建成。

最后，缺乏海外員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)海外業(yè)務(wù)的拓展，首先是專業(yè)人員的國(guó)際市場(chǎng)拓展和長(zhǎng)期海外駐扎。對(duì)于員工個(gè)體而言，外派到海外意味著職業(yè)發(fā)展路徑的重大調(diào)整和個(gè)人生活的重大改變。對(duì)于企業(yè)而言，從培養(yǎng)優(yōu)秀人才到留住優(yōu)秀人才的角度，都需要做好海外員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓員工對(duì)自己未來(lái)的發(fā)展路徑有明確的預(yù)期;同時(shí)也要解決好外派員工海外發(fā)展路徑、回國(guó)發(fā)展空間、職業(yè)上升通道、家屬生活工作安置等問(wèn)題。

（三）組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題

中國(guó)制造企業(yè)在國(guó)際化發(fā)展過(guò)程中，盲目貪求做大，結(jié)構(gòu)設(shè)置復(fù)雜，外派人員多，但市場(chǎng)拓展乏力，財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)重。在運(yùn)營(yíng)管理中，各海外公司之間、海外公司與國(guó)內(nèi)公司之間，沒(méi)有形成很好的戰(zhàn)略協(xié)同。母公司和各子公司之間也多處于各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，協(xié)同機(jī)制沒(méi)有形成，從而嚴(yán)重影響了公司整體效益。

（四）運(yùn)營(yíng)管理問(wèn)題

由于對(duì)國(guó)際投資環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、當(dāng)?shù)卣沃贫?、民族矛盾以及傳統(tǒng)文化等因素既缺乏事前的研究，也缺乏熟悉這方面業(yè)務(wù)的人才，加上可能存在的語(yǔ)言溝通障礙及社會(huì)心理因素的不了解等，勢(shì)必造成制造企業(yè)在投資國(guó)運(yùn)營(yíng)管理的不暢。譬如，海爾集團(tuán)在國(guó)內(nèi)曾經(jīng)設(shè)立有“反思臺(tái)”，意在讓員工每天做到反省自己、提高自己。當(dāng)然，這種做法在國(guó)內(nèi)海爾是有效的，移植到美國(guó)的海爾就行不通，遭到了美國(guó)員工的抵制。因?yàn)?，美?guó)的文化是一種獨(dú)立文化，個(gè)人英雄主義至上，這種自我反思無(wú)異于自我否定，當(dāng)然不被美國(guó)員工接受。后來(lái)，美國(guó)海爾公司將“反思臺(tái)”改為“自我成就展示臺(tái)”，讓員工找到一種自豪感，員工心理就接受了。因此，國(guó)際企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理不同于國(guó)內(nèi)企業(yè)，如果不熟悉環(huán)境，就會(huì)“觸雷”或?qū)е赂叩某杀?、更低的效率?/p>

（五）風(fēng)險(xiǎn)控制問(wèn)題

制造企業(yè)國(guó)際發(fā)展中面臨眾多國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)，如制度風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、文化風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)等。有效化解各種風(fēng)險(xiǎn)才能為企業(yè)健康發(fā)展?fàn)I造良好環(huán)境。綜合分析我國(guó)制造企業(yè)在國(guó)際化發(fā)展中存在的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：

首先，對(duì)當(dāng)?shù)胤刹涣私猓子|及紅線。各國(guó)的法律制度差異較大，在一國(guó)通行的制度，到另一個(gè)國(guó)家就被法律所禁止。如阿拉伯國(guó)家禁酒;阿曼的用工制度要求雇傭65個(gè)外國(guó)人，就必須相應(yīng)地雇傭35個(gè)本地人，且當(dāng)?shù)毓と斯べY非常高。

其次，海外財(cái)務(wù)資金風(fēng)險(xiǎn)較大。發(fā)展中由于當(dāng)?shù)厝藛T操作的規(guī)范性欠缺，內(nèi)部控制體系不健全，母公司的控制力衰減等原因，很多企業(yè)面臨著重大財(cái)務(wù)資金風(fēng)險(xiǎn)，甚至境外子公司財(cái)務(wù)違規(guī)操作的行為，如巴林銀行倒閉事件。

二、對(duì)策建議

針對(duì)以上問(wèn)題，借鑒國(guó)際化發(fā)展的成功案例，本文提出如下對(duì)策建議。

（一）對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行縱深調(diào)研

理性的投資必然是建立在對(duì)全球尤其是目標(biāo)市場(chǎng)政治、經(jīng)濟(jì)、文化環(huán)境的充分調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上。制造企業(yè)在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，要充分調(diào)研東道國(guó)的政治因素、市場(chǎng)因素、文化因素和環(huán)境因素，更要熟悉東道國(guó)的政策法規(guī)特別是經(jīng)濟(jì)貿(mào)易政策、行業(yè)協(xié)會(huì)、工會(huì)情況和文化特點(diǎn)，在充分調(diào)研分析的基礎(chǔ)上形成科學(xué)的可行性分析。“良好的開(kāi)始是成功的一半”。

（二）對(duì)項(xiàng)目可行性進(jìn)行縱橫交叉、立體網(wǎng)狀的分析和控制體系

提出投資計(jì)劃的部門要進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研，形成初步的可行性分析報(bào)告，公司財(cái)務(wù)、投資、法律和運(yùn)營(yíng)等部門應(yīng)組成立項(xiàng)評(píng)審委員會(huì)，進(jìn)行多角度會(huì)審，提出意見(jiàn)與質(zhì)疑。立項(xiàng)委員會(huì)定期開(kāi)會(huì)，反復(fù)討論，使項(xiàng)目的可行性得到充分的論證，立項(xiàng)委員會(huì)會(huì)審?fù)ㄟ^(guò)后再提交公司申請(qǐng)，由總經(jīng)理辦公會(huì)、董事會(huì)討論，并表決是否通過(guò)。所有表決結(jié)果都需要記錄在案，并作為今后評(píng)價(jià)的依據(jù)。

（三）建立國(guó)際化人才梯隊(duì)

這是一個(gè)系統(tǒng)工程，要構(gòu)建出具有國(guó)際業(yè)務(wù)開(kāi)拓能力和管理能力的人才梯隊(duì)，可以分為三個(gè)方面：

一是具備豐富的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)軍人才。這類人才無(wú)論是在國(guó)內(nèi)還是國(guó)際，都是稀缺資源，要按照國(guó)際通用的標(biāo)準(zhǔn)和管理方式來(lái)對(duì)待。

二是骨干員工和未來(lái)的領(lǐng)軍人才。此類人員傾向于公司培養(yǎng)，通過(guò)在不同市場(chǎng)的幾年輪崗培訓(xùn)，逐步提高此類人才的國(guó)際化視野和經(jīng)驗(yàn)。

三是在海外的普通員工方面，主要從成本和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上來(lái)做平衡，可以國(guó)內(nèi)員工外派，也可以當(dāng)?shù)卣衅?。但要充分考慮到當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，避免在用人管人辭退上產(chǎn)生糾紛。像首鋼在秘魯就遇到了工會(huì)和員工罷工的大問(wèn)題，不僅增加了巨大的成本，而且造成了產(chǎn)量低下，未來(lái)并不看好。

（四）嚴(yán)格預(yù)算，加強(qiáng)內(nèi)部控制

健全全面預(yù)算管理制度，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算，形成“先預(yù)算，后支出”的經(jīng)營(yíng)理念，建立“有預(yù)算、不超支，無(wú)預(yù)算、不報(bào)銷”的管理制度。此外，要強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)制度，確保運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可控。

（五）用信息化固化流程

為確保在國(guó)際化發(fā)展中的各項(xiàng)制度、流程得到充分執(zhí)行，各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作流程都要固化到信息系統(tǒng)中，以信息化、智能化為手段，控制操作流程，保證各項(xiàng)工作有序進(jìn)行。

（六）加強(qiáng)國(guó)際企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)在國(guó)際化發(fā)展中面臨一系列復(fù)雜因素，對(duì)于外派的員工，母公司的控制力影響減弱，新招聘的員工，尤其是外籍員工具有多元的文化、信仰和工作習(xí)慣。要想讓不同背景的人能夠高效、和諧地開(kāi)展工作，需要強(qiáng)大的企業(yè)文化凝聚。共同的企業(yè)文化可以形成共同的愿景和價(jià)值觀，從而轉(zhuǎn)換成海外公司的凝聚力，以及為同一目標(biāo)而努力的信念和行動(dòng)。

結(jié)語(yǔ)

制造企業(yè)國(guó)際化發(fā)展是一個(gè)系統(tǒng)的工程，管理工作沒(méi)有最終的答案，現(xiàn)有的對(duì)策建議在具體的執(zhí)行中，還需要各制造企業(yè)根據(jù)自身現(xiàn)實(shí)問(wèn)題進(jìn)行創(chuàng)造性的解決。世界是多元的，管理是一門藝術(shù)，需要每個(gè)制造企業(yè)自己用心、用力、用智慧去演繹。只要我們的制造企業(yè)把握了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的規(guī)律，并根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，靈活有效地運(yùn)用規(guī)律，掌握好企業(yè)經(jīng)營(yíng)的科學(xué)與藝術(shù)，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的水平必將得到有效提升，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)必將得到有效控制，絕大多數(shù)制造企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力也將得到顯著提升。

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