唐秀娟

(武鋼有限經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)部,湖北 武漢 430080)

近年來，國(guó)家貨幣政策收緊，企業(yè)融資成本上升，部分企業(yè)的資金緊張問題暴露出來，甚至有企業(yè)因?yàn)橘Y金鏈斷裂導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗。組織實(shí)施有效的現(xiàn)金流量管理，合理統(tǒng)籌安排企業(yè)現(xiàn)金流，提高營(yíng)運(yùn)資金效率，成為財(cái)務(wù)管理工作的核心。

一、構(gòu)建以現(xiàn)金流為核心的財(cái)務(wù)管理體系的必要性

(一)現(xiàn)金流管理在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中處于核心地位

現(xiàn)金流管理是有計(jì)劃地管理現(xiàn)金，并使其價(jià)值最大化的行為。現(xiàn)金流管理是圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、籌資活動(dòng)及投資活動(dòng)而構(gòu)筑的管理體系，是對(duì)當(dāng)前或未來一定時(shí)期內(nèi)的現(xiàn)金流動(dòng)在數(shù)量和時(shí)間安排方面所作的預(yù)測(cè)與計(jì)劃、執(zhí)行與控制、報(bào)告以及分析與評(píng)價(jià)?，F(xiàn)金流管理也貫穿財(cái)務(wù)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，在現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，現(xiàn)金流被視為衡量企業(yè)財(cái)務(wù)狀況最重要的指標(biāo)之一，現(xiàn)金流管理是否恰當(dāng)與合理，影響著企業(yè)財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量。

(二)現(xiàn)金流管理關(guān)系著企業(yè)的生死存亡

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：企業(yè)賬面和報(bào)表利潤(rùn)較高，卻因?yàn)楝F(xiàn)金流不足，缺少現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，不能支付日常財(cái)務(wù)開支和管理費(fèi)用，維持供應(yīng)商的合同關(guān)系，從而使企業(yè)陷入了危機(jī)?，F(xiàn)金流管理不善，將導(dǎo)致企業(yè)的支付成本增加，潛在的收入機(jī)會(huì)無法把握，流動(dòng)資產(chǎn)缺乏流動(dòng)性。

(三)企業(yè)現(xiàn)金流管理中存在的主要問題

1.我國(guó)企業(yè)現(xiàn)金流管理意識(shí)淡薄，缺乏現(xiàn)金流量效益觀

長(zhǎng)期以來，在權(quán)責(zé)發(fā)生制下，利潤(rùn)一直作為衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。利潤(rùn)計(jì)算在一定程度上受存貨估計(jì)、費(fèi)用攤配和折舊計(jì)提方法的影響，而且利潤(rùn)反映的是某一會(huì)計(jì)期間“應(yīng)計(jì)”的現(xiàn)金流量，有些企業(yè)誤將會(huì)計(jì)報(bào)表中的利潤(rùn)當(dāng)作是企業(yè)隨時(shí)可以動(dòng)用的資金，導(dǎo)致企業(yè)超額分配，為企業(yè)帶來經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也容易使投資者高估投資項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，沒有精準(zhǔn)現(xiàn)金流計(jì)劃的籌資也可能使企業(yè)增加不必要的利息支出和機(jī)會(huì)成本，降低了資金的使用效率。

2.缺乏有效的現(xiàn)金流預(yù)算管理

不少企業(yè)由于對(duì)現(xiàn)金流管理不夠重視，現(xiàn)金流預(yù)算編制不完整、不科學(xué)。另外，有的企業(yè)尚未建立、健全現(xiàn)金流預(yù)算管理制度，有的雖然有了現(xiàn)金流預(yù)算管理制度卻經(jīng)常隨意改動(dòng)，缺乏完整的預(yù)算控制系統(tǒng)，事前監(jiān)督不嚴(yán)，事中控制不力 ，事后審計(jì)監(jiān)督因受各種因素的影響效果不佳 ，影響企業(yè)現(xiàn)金流管理質(zhì)量。

3.對(duì)營(yíng)運(yùn)資金控制不力

營(yíng)運(yùn)資金在企業(yè)全部資金中占有相當(dāng)比重，而且營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期短，形態(tài)變化頻繁。但很多企業(yè)對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的運(yùn)用缺乏全局計(jì)劃安排，沒有正確預(yù)測(cè)營(yíng)運(yùn)資金需求量，忽略了資金的日常管理，從而導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)不暢，現(xiàn)金流管理效率低下。

二、以現(xiàn)金流為核心的財(cái)務(wù)管理體系的內(nèi)涵

以現(xiàn)金流為核心的財(cái)務(wù)管理體系的內(nèi)涵是：以現(xiàn)金流為核心,按照企業(yè)價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)構(gòu)筑的財(cái)務(wù)管理體系。

以現(xiàn)金流為核心的財(cái)務(wù)管理體系是以價(jià)值創(chuàng)造為中心任務(wù)，充分融合公司采購(gòu)、銷售、生產(chǎn)、研發(fā)和財(cái)務(wù)的資源，合理運(yùn)用貨幣時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等現(xiàn)代管理理念和管理工具，建立健全的財(cái)務(wù)管理制度，構(gòu)建適應(yīng)市場(chǎng)規(guī)律的財(cái)務(wù)管理體系。它使財(cái)務(wù)系統(tǒng)全過程參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，合理規(guī)劃、配置資源，全面提升營(yíng)運(yùn)資金效率，有助于夯實(shí)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)，挖掘財(cái)務(wù)管理潛能，提高財(cái)務(wù)管理水平，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的參謀與橋梁作用，提升企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力和風(fēng)險(xiǎn)防范能力。

三、以現(xiàn)金流為核心的財(cái)務(wù)管理的主要做法

以現(xiàn)金流為核心的財(cái)務(wù)管理，要求企業(yè)培育管理層的現(xiàn)金流意識(shí)，每項(xiàng)現(xiàn)金的流入和流出都有充分合理的理由，同時(shí)提高資金的收益和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，保證企業(yè)資金的良性循環(huán)。

W公司是一家年收入達(dá)數(shù)百億元的生產(chǎn)企業(yè)，擁有完整的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售業(yè)務(wù)單元。近年來，由于國(guó)家貨幣政策緊縮，W公司最明顯的問題是雖然年銷售收入上百億元，但在營(yíng)運(yùn)資金管理中發(fā)現(xiàn)貨幣資金緊張，尤其到了集中結(jié)算大額貨款時(shí)，不得不使用票據(jù)結(jié)算。與此同時(shí)，W公司的供應(yīng)商也面臨貨幣資金緊張的局面，要求W公司結(jié)算時(shí)盡量支付現(xiàn)款。為此，W公司從2017年開始全面實(shí)施以現(xiàn)金流為核心的財(cái)務(wù)管理體系，具體做法如下：

(一)建立完善的現(xiàn)金流預(yù)算管理制度

企業(yè)的資金運(yùn)行，具體表現(xiàn)為資金籌集、運(yùn)用和分配，現(xiàn)金的流入與流出是其綜合表現(xiàn)形式。在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作過程中必須將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)為企業(yè)的總預(yù)算，通過現(xiàn)金流預(yù)算，使企業(yè)各項(xiàng)戰(zhàn)略具體化。

現(xiàn)金流預(yù)算包括總預(yù)算和日常預(yù)算，現(xiàn)金流總預(yù)算著重于規(guī)劃和控制企業(yè)宏觀的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投融資安排，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；日?，F(xiàn)金流預(yù)算統(tǒng)管日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金安排，保證現(xiàn)金持續(xù)、健康、有序地周轉(zhuǎn)，從而保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常運(yùn)行。

1.成立預(yù)算項(xiàng)目組

過去現(xiàn)金流預(yù)算多由財(cái)務(wù)部門編制完成，但因財(cái)務(wù)部門掌握信息的局限性使得現(xiàn)金流表無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)資金收支情況，不能充分發(fā)揮資金預(yù)算功能，成立預(yù)算項(xiàng)目組尤為重要。預(yù)算項(xiàng)目組由財(cái)務(wù)部牽頭，組員由各專業(yè)管理部門構(gòu)成，按照各部門的歸口管理職責(zé)進(jìn)行預(yù)算分工。W公司預(yù)算項(xiàng)目組構(gòu)架如圖1所示：

圖1 W公司預(yù)算項(xiàng)目組架構(gòu)

2.按時(shí)申報(bào)現(xiàn)款支付月計(jì)劃和日計(jì)劃

為滿足公司現(xiàn)金流精細(xì)化管理要求，W公司要求各專業(yè)管理部門每月24日前向經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)部申報(bào)次月資金支付計(jì)劃，每周四報(bào)送下周現(xiàn)金支付日計(jì)劃，財(cái)務(wù)管理部門匯總各專業(yè)管理部門的收支計(jì)劃，統(tǒng)籌平衡后形成公司月度資金收支計(jì)劃報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批。經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)部依據(jù)平衡后的現(xiàn)金計(jì)劃在標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)資金管理模塊的資金計(jì)劃管理中錄入、審核、復(fù)核，按時(shí)籌備資金，確保公司資金流正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

(二)優(yōu)化現(xiàn)金流的管理流程

做好現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的程序和內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn)的安排，以及現(xiàn)金內(nèi)控制度的設(shè)計(jì)，通過制度來規(guī)范涉及現(xiàn)金流的組織、崗位、授權(quán)及辦理現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)的內(nèi)控手續(xù)與程序，每一個(gè)內(nèi)控環(huán)節(jié)要落實(shí)明確的責(zé)任和業(yè)績(jī)的考評(píng)。

1.資金賬戶集中管理，實(shí)時(shí)監(jiān)控

W公司與開戶行、母公司控股的財(cái)務(wù)公司簽訂了《銀企直連協(xié)議》和《財(cái)企直連協(xié)議》，充分利用標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)和集團(tuán)資金平臺(tái)管理優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化現(xiàn)金流量日管控功能，動(dòng)態(tài)查詢、跟蹤、監(jiān)控本部和各分、子公司的賬戶余額和現(xiàn)金收支情況，全面、及時(shí)、精確掌握資金狀況。

加強(qiáng)子、分公司資金管理，可避免因資金分散而導(dǎo)致資金使用效率低的問題，降低備付資金余額，實(shí)現(xiàn)資金集中統(tǒng)一管理，提高資金使用效率。

2.靈活制定采購(gòu)付款政策，壓降財(cái)務(wù)費(fèi)用

相對(duì)于中小企業(yè)來說，W公司資金流量較大，銀行評(píng)級(jí)高，融資更有優(yōu)勢(shì)，可以取得低于基準(zhǔn)利率10%的貸款(即貸款年利率為3.915%)。為此，W公司靈活制定采購(gòu)付款政策，通過測(cè)算貨款支付結(jié)構(gòu)和付款周期對(duì)資金成本的影響，與供應(yīng)商談判簽訂價(jià)格優(yōu)惠協(xié)議，最終達(dá)到降低公司綜合成本的目的。

例如：公司原定支付1000萬元6個(gè)月商票給供應(yīng)商，如果改為支付現(xiàn)款，則公司可以通過要求供應(yīng)商開具年貼息率6.5%的紅票來執(zhí)行，此時(shí)企業(yè)降低采購(gòu)成本：1000*6.5%/12*6=32.5萬元，增加資金成本：1000*3.915%/12*6=19.58萬元，此時(shí)公司綜合成本降低：32.5-19.58=12.92萬元。

(三)加強(qiáng)影響現(xiàn)金流的關(guān)鍵要素的管理

現(xiàn)金管理的目的之一就是要提高現(xiàn)金的使用效率；有效的現(xiàn)金流管理，就是要在滿足企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下，盡量縮短現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期。企業(yè)縮短現(xiàn)金周期的主要途徑包括：(1)縮短存貨周轉(zhuǎn)期；(2)加快應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度。(3)延長(zhǎng)應(yīng)付賬款周期。W公司通過標(biāo)財(cái)系統(tǒng)，嚴(yán)格按照事前設(shè)定的支付周期進(jìn)行付款，主要從存貨和應(yīng)收方面進(jìn)行現(xiàn)金流的控制。

其一，縮短存貨周轉(zhuǎn)期。W公司致力于建立存貨日管控系，對(duì)產(chǎn)成品、在制品、資材備件和原燃料分別制定了壓庫(kù)進(jìn)度，一方面通過分析確定各品種的合理庫(kù)存，減少采購(gòu)量，另一方面加大長(zhǎng)庫(kù)齡產(chǎn)品的利庫(kù)工作。

其二，加快應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度。一方面，W公司嚴(yán)格執(zhí)行信用管理，只有授信單位可以發(fā)生應(yīng)收和預(yù)付業(yè)務(wù)，各成員單位不得突破授信總額。同時(shí)，組織抹賬工作，與公司同時(shí)發(fā)生應(yīng)收和應(yīng)付業(yè)務(wù)的單位，或存在三方往來的單位，在簽訂了正式抹賬協(xié)議后，可以進(jìn)行抹賬處理，同步減少公司的應(yīng)收和應(yīng)付款項(xiàng)，減少現(xiàn)金流無效周轉(zhuǎn)。同時(shí)，W公司在訂貨時(shí)采用雙向貼息政策，鼓勵(lì)客戶早來款。如：客戶在付款基準(zhǔn)日前付款，可按0.7%的月息率給予貼息，而晚于付款基準(zhǔn)日付款，按0.5%的月息率收取罰息。

(四)建立現(xiàn)金流評(píng)價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)

現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)就是企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不順暢，可能發(fā)生資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。通過現(xiàn)金流分析和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，一方面可以隨時(shí)掌握企業(yè)現(xiàn)金流的情況，另一方面可以建立起一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)管理的快速反應(yīng)機(jī)制，一旦出現(xiàn)現(xiàn)金流的臨時(shí)困難，也能及早化解。

1.現(xiàn)金流的財(cái)務(wù)管理評(píng)價(jià)

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析采用利潤(rùn)表和資產(chǎn)負(fù)債表數(shù)據(jù)，偏重于企業(yè)的盈利能力分析，而現(xiàn)金流量分析采用現(xiàn)金流量表，反映企業(yè)的實(shí)際支付能力、償債能力和資金周轉(zhuǎn)狀況，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策更有效。除了凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率等傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析指標(biāo)外，W公司主要通過對(duì)以下指標(biāo)的跟蹤來評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)金流的情況：

現(xiàn)款回籠率：反映現(xiàn)金流入在全部資金回款中的比重。公司為合理規(guī)劃考核指標(biāo)，將收到的一個(gè)月到期的信譽(yù)良好的商票納入現(xiàn)款回籠中去。

貨款安全回籠率=(本期營(yíng)業(yè)收入-本期應(yīng)收款項(xiàng)變動(dòng)值)/營(yíng)業(yè)收入

變動(dòng)值=本期末(應(yīng)收賬款+應(yīng)收商票-預(yù)收賬款)-上期末(應(yīng)收賬款+應(yīng)收商票-預(yù)收賬款)

貨款安全回籠率將應(yīng)收銀票視同現(xiàn)款，綜合反映出資產(chǎn)變現(xiàn)能力。

現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率：現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率=經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量/流動(dòng)負(fù)債×100%?，F(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率越高，現(xiàn)金流入對(duì)當(dāng)期債務(wù)清償?shù)谋Ｕ显綇?qiáng)，表明企業(yè)現(xiàn)金的流動(dòng)性越好，流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)越小。企業(yè)現(xiàn)金償還債務(wù)的能力是債權(quán)人最為關(guān)心的現(xiàn)金流量分析指標(biāo)之一。

2.自由現(xiàn)金流量分析

自由現(xiàn)金流量=息稅前利潤(rùn)×(1-所得稅率)+折舊、攤銷等非現(xiàn)金支出-資本性支出凈增加額。通常情況下自由現(xiàn)金流量等于經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量?jī)糁导由贤顿Y性現(xiàn)金流量?jī)糁?，即在不影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的前提下，能夠向債權(quán)人和股東支付的最大現(xiàn)金額。W公司利用自由現(xiàn)金流量分析償還有息負(fù)債的資金來源，做好降低有息負(fù)債規(guī)模的渠道管理。具體如表1所示：

3.“兩金”管控機(jī)制

以現(xiàn)金流為核心的營(yíng)運(yùn)資金管理就是對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的管理，W公司在“兩金”管控的同時(shí)重點(diǎn)分析存貨(存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/平均存貨余額)、經(jīng)營(yíng)性應(yīng)收項(xiàng)目(應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均應(yīng)收賬款余額)和經(jīng)營(yíng)性應(yīng)付項(xiàng)目的周轉(zhuǎn)情況，達(dá)到減少資金占用、降低資金成本的目的。

表1 2018年某月W公司自由現(xiàn)金流量分析表

存貨管控：建立整個(gè)公司合理庫(kù)存指標(biāo)，設(shè)定庫(kù)存指標(biāo)上限及安全庫(kù)存預(yù)警機(jī)制，通過建立公司日庫(kù)存管控系統(tǒng)，實(shí)時(shí)、清晰反映各類存貨庫(kù)存現(xiàn)狀，及時(shí)處理長(zhǎng)庫(kù)齡、低效、無效的存貨。

應(yīng)收賬款方面：根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定信用政策，保證應(yīng)收賬款的安全性，最大限度地降低應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)；建立信用等級(jí)評(píng)估制度，考慮客戶的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)情況以及可能產(chǎn)生壞賬的風(fēng)險(xiǎn)來合理選擇客戶；建立信用管理體系，控制信用銷售總額及限額，各單位根據(jù)批準(zhǔn)后的信用總額，針對(duì)每個(gè)客戶的信用評(píng)級(jí)制定信用銷售政策；建立應(yīng)收賬款逾期界限的預(yù)警矩陣，針對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)制定應(yīng)對(duì)措施。

應(yīng)付賬款方面：在不影響公司信譽(yù)的前提下合理利用供應(yīng)商提供的信用優(yōu)惠，降低公司總成本。

4.風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

為了防范企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)，W公司除了在資金平臺(tái)上對(duì)所有賬戶進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和管理之外，還建立了風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，選取具有代表性的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，形成風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系，預(yù)警模型見表2。同時(shí)，通過月度資金簡(jiǎn)報(bào)、季度資金例會(huì)等方式定時(shí)向公司領(lǐng)導(dǎo)及各專業(yè)部門負(fù)責(zé)人匯報(bào)公司各方面資金的運(yùn)營(yíng)和執(zhí)行情況，并通報(bào)各單位資金計(jì)劃的執(zhí)行情況。對(duì)公司賬戶余額較多、信用額度臨近限額、“兩金”資金占用較多等情況，及時(shí)預(yù)警，規(guī)避各種可能出現(xiàn)的營(yíng)運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)。

表2 W公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型表

同時(shí)，W公司不僅制定了與資金管理相關(guān)的KPI考核指標(biāo)(見表3)，如“兩金”占用、現(xiàn)款回籠率等，也制定了公司營(yíng)運(yùn)資金效率提升獎(jiǎng)勵(lì)辦法，以正向激勵(lì)的方式鼓勵(lì)各責(zé)任部門重視營(yíng)運(yùn)資金，特別是現(xiàn)金流的管理。

四、W公司實(shí)施以現(xiàn)金流為核心的財(cái)務(wù)管理體系取得的成果

(一)W公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)較好提升

從2017年W公司實(shí)施以現(xiàn)金流為核心的財(cái)務(wù)管理體系以來，公司財(cái)務(wù)管理得到了大幅提升。不僅在采購(gòu)支付環(huán)節(jié)壓力減小，資產(chǎn)負(fù)債率、營(yíng)運(yùn)周期、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)都得到了較大的提升(詳見表4)。

2018年W公司經(jīng)營(yíng)管理效益提高顯著：2018年公司償還有息負(fù)債190億元，營(yíng)運(yùn)資金同比增加122億元，應(yīng)收賬款同比減少6億元，存貨資金占用同比下降29.71億元。資金集中管理后，融資成本更低，2018年取得了基準(zhǔn)利率下浮10%流動(dòng)資金貸款，彌補(bǔ)了公司現(xiàn)金流短缺問題，降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用1.6億元；通過標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的現(xiàn)金日管控功能，實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一管理和精細(xì)化管理，減少備付資金占用18億元；通過采購(gòu)付款政策調(diào)整享受價(jià)格優(yōu)惠，降低公司綜合成本0.68億元。經(jīng)測(cè)算，通過構(gòu)建以現(xiàn)金流為核心的財(cái)務(wù)管理體系，2018年預(yù)計(jì)為W公司創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益6.72億元。

表3 W公司某月KPI考核指標(biāo)情況表

表4 W公司2018年經(jīng)營(yíng)指標(biāo)同比變化

(二)W公司資金管理制度化進(jìn)一部加強(qiáng)

加強(qiáng)制度管理，形成管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化體系，是加強(qiáng)現(xiàn)金流量控制的重要環(huán)節(jié)。以現(xiàn)金流為核心的財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)以資金管理為核心、多部門共同協(xié)作、結(jié)合多種先進(jìn)管理工具及制度的現(xiàn)代化管理模式。它從預(yù)算管理、過程控制、分析指標(biāo)等環(huán)節(jié)入手，不僅直接參與到公司戰(zhàn)略及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制訂，還能為公司創(chuàng)造可觀的經(jīng)濟(jì)效益。

為了使以現(xiàn)金流為核心的財(cái)務(wù)管理體系真正貫徹、落實(shí)到公司的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中去，W公司已對(duì)《財(cái)務(wù)收支授權(quán)審批管理辦法》、《預(yù)算管理制度》、《信用管理制度》、《采購(gòu)付款管理辦法》、《資金管理內(nèi)部控制規(guī)范》等管理文件進(jìn)行梳理、制定和完善。后期還將結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，對(duì)其他管理辦法進(jìn)行修訂和完善，形成一套職責(zé)清晰、管理規(guī)范、制約有力的制度體系。