張濤

【摘要】該篇文章參照中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況，剖釋了中小企業(yè)的知識型員工績效管理出現(xiàn)的問題且給予了合理的建議，但愿可以引導(dǎo)企業(yè)的績效管理實(shí)踐。

【關(guān)鍵詞】中小企業(yè);知識型員工;績效考核管理

一、中小企業(yè)知識型員工的特征

知識型員工即為可以熟練掌控現(xiàn)代科技，用自己的特色思想跟創(chuàng)意去服務(wù)組織，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力都很高的現(xiàn)代新型員工。知識型員工普遍具備相對高的學(xué)歷，擁有豐富的知識。知識型員工具備幾個(gè)相同的特點(diǎn)：1.自主性高。知識型員工有相對高的自主性，希望可以根據(jù)自己的想法跟方式工作。2.目引導(dǎo)性高。此目標(biāo)引導(dǎo)即為知識型員工具備較特色的價(jià)值觀，希望獲取自我實(shí)現(xiàn)。3.挑戰(zhàn)性高。知識型員工通常不從事簡單刻板的重復(fù)工作，是進(jìn)行可用上所學(xué)知識跟天賦的工作。4.創(chuàng)造性高。知識型員工的工作相對不簡單，通常要創(chuàng)新，故他們的創(chuàng)造性較高。5.流動性高。知識型員工的工作使他們具備的技能較特別，存在于自身腦海里，能夠隨身攜帶，所以流動性相對高。

二、中小企業(yè)知識型員工績效考核管理存在的問題

（一）考核標(biāo)準(zhǔn)的針對性不足

大量中小企業(yè)，設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)沒有根據(jù)知識型員工工作性質(zhì)的差異去設(shè)置針對性的考核標(biāo)準(zhǔn)。是采取共同的考核標(biāo)準(zhǔn)去考核每個(gè)員工。故沒有標(biāo)準(zhǔn)能夠表現(xiàn)出知識型員工的特色跟創(chuàng)造力，且結(jié)果一般為，聽話卻創(chuàng)造力不強(qiáng)的員工能取得較好的考核成績。東莞一中小企業(yè)在2014年調(diào)整了戰(zhàn)略，為了革新部分產(chǎn)品及品牌營銷方式，故引入一些知識較豐富的知識型員工，但進(jìn)行年中績效考核時(shí)，此企業(yè)對所有員工采取一樣的考核指標(biāo)，因此，以其它表現(xiàn)差異不大為條件，從事高難度的工作、創(chuàng)造力高的知識型員工的考核結(jié)果并不客觀。那些從事低難度、事務(wù)性工作的人成績反而較高。當(dāng)時(shí)此企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)的單一性，造成百分之六十之上的知識型員工不滿該企業(yè)的考核結(jié)果，有大約百分之而是的知識型員工辭職。

（二）考核形勢缺乏多樣性

部分中小企業(yè)的管理人沒有重視績效考核，覺得績效考核僅考核工作人員工作態(tài)度是否嚴(yán)謹(jǐn)，是否乖巧。沒有考慮員工的工作情況，用自己的思維來進(jìn)行員工考核，且中小企業(yè)的績效考核形勢不夠豐富，一般選取上司考核下屬的方法，公平度不高，會由于上司對員工的工作方法和價(jià)值觀等差異持有嚴(yán)重的主管判斷，讓考核結(jié)果跟現(xiàn)實(shí)狀況不符。且知識型員工通常具備自己獨(dú)特的看法，而上司可能覺得這些看法是對自己的不尊重，所以其考核結(jié)果表現(xiàn)不出實(shí)際績效情況。造成知識型員工吐槽考核結(jié)果，有些還想離職。但管理人依舊埋怨知識型員工不易管控和培育，輕易離職。

（三）績效管理跟戰(zhàn)略目的不符

績效管理是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的，恰當(dāng)?shù)目冃Ч芾砜梢灾笇?dǎo)員工往企業(yè)戰(zhàn)略目的方向發(fā)展。可現(xiàn)實(shí)是，大量中小企業(yè)在年底績效考核時(shí)，全部部門的員工的考核成績都還行，全部績效標(biāo)準(zhǔn)也完成地不錯(cuò)，但企業(yè)總體的績效不客觀。其實(shí)這是因?yàn)槠髽I(yè)的績效管理存在問題。這些中小企業(yè)的績效管理尤其是對知識型員工的績效考核，與公司的戰(zhàn)略目的不相符。這些企業(yè)沒有依照企業(yè)的戰(zhàn)略目的去制定部門跟員工的目標(biāo)，所以造成績效管理跟戰(zhàn)略目的不符。如：2016年一企業(yè)績效考核人均成績?yōu)?2.8分，算不錯(cuò)的成績，然而企業(yè)各部門的目的均值是95%，部門現(xiàn)實(shí)實(shí)現(xiàn)率是83.6%。這些數(shù)值表明，各部門沒有實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目的，即使個(gè)人成績不錯(cuò)，個(gè)人目的卻跟企業(yè)目的不符。

（四）績效管理尚未建立溝通跟反饋體制

部門中小企業(yè)對知識型員工的績效考核與一般員工的考核無差異，都很保密，讓部門知識型員工懷疑績效考核，覺得沒有安全感，甚至阻礙對員工的考核。且部分企業(yè)公布考核結(jié)果后，沒有將績效回饋給員工，造成員工不清楚自己需要完善的地方，不清楚該如何改正錯(cuò)誤和提高績效成績。此外，考核人跟被考核人沒有很好的交流，人力資源部在調(diào)查績效考核結(jié)果時(shí)僅關(guān)注成績而忽略交流，造成一些員工覺得績效考核就是想扣工資，覺得領(lǐng)導(dǎo)會對某些同事偏心，自己的努力都是白費(fèi)的。這些問題都與企業(yè)一開始進(jìn)行績效考核的目的不符，也造成企業(yè)的知識型員工懷疑公司，工作熱情下降，造成經(jīng)常出現(xiàn)員工流動等不良狀況。

三、完善中小企業(yè)知識型員工績效考核的對策

（一）創(chuàng)設(shè)合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)體制

不論是設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)體制還是評估員工績效，均為企業(yè)管理員工、推動企業(yè)目的實(shí)現(xiàn)的一種手段。考核知識型員工時(shí)，中小企業(yè)需參照其工作實(shí)績，設(shè)置獨(dú)特的標(biāo)準(zhǔn)考核體制去考核知識型員工。我們剖釋知識型員工的特點(diǎn)可將其工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)分成四種：結(jié)果總結(jié)性標(biāo)準(zhǔn)、過程成長性標(biāo)準(zhǔn)、前瞻指導(dǎo)性標(biāo)準(zhǔn)及風(fēng)險(xiǎn)評估性標(biāo)準(zhǔn)。然而，因?yàn)橹R型員工跟一般員工有差別，不管是哪一類單一的標(biāo)準(zhǔn)都不易實(shí)現(xiàn)對其考核，所以企業(yè)考核知識型員工時(shí)通常創(chuàng)設(shè)三種標(biāo)準(zhǔn)考核他們，包括工作成果性標(biāo)準(zhǔn)、工作能力性標(biāo)準(zhǔn)跟工作態(tài)度性標(biāo)準(zhǔn)。工作成果性指標(biāo)檢驗(yàn)知識型員工的工作進(jìn)度跟所取成果。工作能力跟工作態(tài)度標(biāo)準(zhǔn)為每個(gè)崗位均有的標(biāo)準(zhǔn)。需參照工作內(nèi)容跟性質(zhì)的差別去制定不一樣的標(biāo)準(zhǔn)跟權(quán)重。

（二）創(chuàng)設(shè)完善考核方式

部分中小企業(yè)選取單一的考核形式對知識型員工進(jìn)行考核，相對普遍的就是上司直接考核下屬，上司對下屬的工作評論便是知識型員工的績效考核結(jié)果。但是知識型員工擁有豐富的知識和技能，這類創(chuàng)造性高的員工一般有屬于自己的特點(diǎn)和獨(dú)特的個(gè)性，更可能跟上司的想法發(fā)生沖突。所以，若僅僅選取單一的考核方式，獲取的考核結(jié)果往往不科學(xué)。中小企業(yè)有必要創(chuàng)設(shè)完善更科學(xué)的考核形式，選取多途徑的考核形式。如除了上司考核下屬外，還可設(shè)置員工間的相互評估，或讓客戶評估員工等。此外，知識型員工的工作不只是部門個(gè)體的單獨(dú)工作，有時(shí)需要團(tuán)隊(duì)配合;不只進(jìn)行辦公，有時(shí)還會通過網(wǎng)絡(luò)或外出工作。所以管理人有必要革新思想，跟上時(shí)代的步伐，借助豐富的資源和互聯(lián)網(wǎng)，創(chuàng)設(shè)出更完善更科學(xué)的知識型員工績效考核形式。

（三）為了更好地生存及發(fā)展，企業(yè)有必要提高戰(zhàn)略目的的指引性

具體的做法便為借助績效管理去指導(dǎo)員工進(jìn)行工作和管理員工的行為，使企業(yè)員工既能夠?qū)崿F(xiàn)績效考核的目標(biāo)，有能夠促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的的達(dá)成。具體過程便是要將任務(wù)實(shí)施一級一級的分解，企業(yè)第一步需要依照內(nèi)外環(huán)境跟本身持有的資源，采取恰當(dāng)?shù)陌l(fā)展方式，確立科學(xué)的組織目的;企業(yè)目的確立后，需要把企業(yè)的目的實(shí)施更深層次的分解，分解為不同部門的目的;接著每個(gè)部門需要把本部門的目的再分解為員工的個(gè)人目的，并需要把全部員工的工作實(shí)施清晰明確的分類。讓員工能夠非常清楚地了解自己所要從事的工作，盡量避免員工之間出現(xiàn)矛盾跟沖突。接著進(jìn)一步分析工作，把工作分析當(dāng)成是員工績效考核的其中一個(gè)內(nèi)容，進(jìn)一步設(shè)置企業(yè)對員工的績效考核指標(biāo)，通過這樣去推動知識型員工績效管理的戰(zhàn)略目的引導(dǎo)方向。

（四）創(chuàng)設(shè)科學(xué)合理的績效反饋以及應(yīng)用體制

創(chuàng)設(shè)科學(xué)合理的績效反饋機(jī)制的前提是，人力資源的管理人員必須清晰得明白一個(gè)問題，這個(gè)問題就是管理人員自己需深刻意識到，對知識型員工的績效考核實(shí)施詳細(xì)的回饋跟積極的運(yùn)用是不容忽視和必不可少的。績效回饋不僅屬于對知識型員工實(shí)施績效管理的最后一項(xiàng)內(nèi)容，更是針對接下來要怎樣鼓舞知識型員工更努力提升績效這個(gè)問題，給予了清晰的思路，是提升知識型員工績效以及增加企業(yè)收益必不可少的一部分。善于運(yùn)用知識型員工績效考核成績，屬于科學(xué)績效管理的一項(xiàng)內(nèi)容，可以從最基本的地方去推動企業(yè)加強(qiáng)總體效應(yīng)，若不進(jìn)行績效回饋跟運(yùn)用，績效考核以及管理就根本沒有作用。詳細(xì)來說，第一步就需做好績效反饋跟交流：1.讓知識型員工可以立刻了解清楚自己的工作績效情況，根據(jù)反饋的情況去調(diào)整自身的工作狀態(tài);2.同被考核者一起分析獲取績效的因素有哪些，鼓勵知識型員工借助這些因素再接再厲;3。提出要求及期待。此外，要創(chuàng)設(shè)跟績效相關(guān)的薪酬體系。依照績效設(shè)計(jì)方式為知識型員工發(fā)放鼓舞工資，鼓勵員工積極為企業(yè)目的奮斗，并努力提升企業(yè)的效率。