王乃卿

摘要：全面預算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，貫穿企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營流程，調動企業(yè)上下全員參與的預算管理模式。有效開展全面預算管理工作是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要工作，既會影響到企業(yè)近期經(jīng)營成果的完成，也會影響到企業(yè)中遠期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。文章聯(lián)系T信息系統(tǒng)服務公司在應用全面預算工作實際，對應用實踐現(xiàn)狀進行了分析，總結目前存在的主要問題，提出優(yōu)化全面預算管理的思路和措施，希望促進企業(yè)探索符合其自身經(jīng)營特點的全面預算管理工作模式。

關鍵詞：全面預算;預算管理;企業(yè)戰(zhàn)略

一、全面預算管理內涵

（一）全面預算管理的內容

全面預算管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過對未來一定期間企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動及其經(jīng)營成果進行全面預測，進而科學籌劃、合理配置企業(yè)各項財務和非財務資源的管理活動。全面預算管理通過對執(zhí)行過程的分析與控制，將執(zhí)行結果進行評價與反饋，并基于此指導企業(yè)調整和改善經(jīng)營管理措施，推動實現(xiàn)企業(yè)近期及中遠期的經(jīng)營結果和戰(zhàn)略目標。作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要形式，全面預算管理已經(jīng)在國內大中型企業(yè)中被廣泛實施與應用。

（二）全面預算管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用

企業(yè)應用全面預算管理主要表現(xiàn)在以下三個方面：首先，實施全方位的管理，兼顧企業(yè)長期戰(zhàn)略目標和近期經(jīng)營成本;其次，實施全過程的管理，貫穿企業(yè)經(jīng)營管理全流程;最后，實施全員參與的管理，將企業(yè)每個環(huán)節(jié)崗位均覆蓋其中。在應用實踐中，一般通過制訂預算管理制度保證全面預算管理的實施，在預算管理制度中明確企業(yè)所有部門、人員、環(huán)節(jié)在預算管理體系中的職責和作用，通過制度協(xié)調企業(yè)內部各經(jīng)營活動，并對其進行控制與考核，以實現(xiàn)企業(yè)內部業(yè)務流、信息流、人力資源流與資金流的一體化運作和優(yōu)化配置，進而有效實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營成本的最優(yōu)、財務風險的最小、資產(chǎn)配置與結構的最有效、投資效益最佳和股東權益最大化。

二、目前企業(yè)全面預算管理存在的主要問題——以T公司為例

（一）T公司全面預算管理現(xiàn)狀

T信息系統(tǒng)服務公司（以下簡稱“T公司”）是一家是以金融IT系統(tǒng)開發(fā)為依托，主要從事金融賬戶信息系統(tǒng)開發(fā)及運維服務的非駐場集中式外包服務供應商。T公司自成立之初就非常重視全面預算管理，制定了較為完備的預算管理制度。

T公司采用董事會、總裁辦公會和各職能部門三級預算管理體系。董事會為公司預算管理工作的決策機構，負責審議、批準公司的年度預算方案、相關預算調整方案和績效考核方案。總裁辦公會為公司預算管理工作的執(zhí)行機構，負責組織、編制公司年度預算方案和相關預算調整方案，協(xié)調、解決預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，督促公司年度預算方案的實施，并在董事會給予的授權范圍內決定公司預算調整事項。公司各職能部門是公司預算管理工作的各執(zhí)行單元，負責本部門預算的編制、執(zhí)行和管控工作，對本部門預算執(zhí)行的結果承擔責任。T公司經(jīng)過多年的經(jīng)營發(fā)展，對全面預算管理的運用和實施流程越來越成熟，但也仍存在許多不完善的地方。

（二）T公司全面預算管理體系存在的不足

1. 全面預算管理目標與公司戰(zhàn)略目標結合不緊密

全面預算管理應依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標和經(jīng)營計劃開展，使公司上下、各職能部門都圍繞、聚焦公司戰(zhàn)略，專注執(zhí)行預算計劃、達成公司績效目標。但是，由于認識上的局限性和實際經(jīng)營現(xiàn)狀，T公司在編制預算時更多的將注意力集中在近期的經(jīng)營活動和經(jīng)營結果表現(xiàn)上，公司預算管理目標、措施及經(jīng)營決策短期性強，缺少中長期規(guī)劃，沒有站在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的高度進行預算管理，導致公司各分年度的預算目標和預算結果的實現(xiàn)對公司長期發(fā)展目標的實現(xiàn)貢獻度小，有時反而浪費了戰(zhàn)略發(fā)展時機。

2. 對全面預算管理工作的內涵認識不足

企業(yè)經(jīng)營過程中，大多數(shù)員工不了解全面預算管理工作的內容、范圍、意義，有的認為預算指標只是財務指標，預算工作是財務部門的事情，自己只是負責執(zhí)行。有的認為市場因素不斷變化的，預算編制就是形式而已。還有的把預算管理當作升遷的路徑，編制不切實際的預算以討好管理層，并沒有將其貫穿公司經(jīng)營管理活動各領域、各層次、各環(huán)節(jié)的管理過程。

3. 全面預算管理內容不完善

全面預算管理的內容主要涉及財務預算部門，業(yè)務計劃及其具體化、數(shù)量化的預算目標鮮少涉及，即便是財務預算方面，也大多集中在損益方面，并沒有將企業(yè)的經(jīng)營結果、資源配置和資金情況有機的結合到一起，即忽略了將資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表和資本支出預算緊密的聯(lián)合到一起。

4. 全面預算編制流程不規(guī)范

很多情況下，董事會批準的預算方案與職能部門上報的預算方案存在差異。當董事會批準的預算方案下達到各職能部門后，各職能部門大多被動地視其作為考核要求、束之高閣，缺少將下達的預算方案與自身上報預算相結合，調整、細化本部門具體業(yè)務計劃和預算方案的過程。使預算執(zhí)行監(jiān)控只能以事后預算執(zhí)行結果為反饋，缺少事前、事中的環(huán)節(jié)控制，不利于預算的執(zhí)行監(jiān)控。

5. 缺乏有效的考核與激勵措施

企業(yè)在考核指標的制定時，通常比較重視對財務指標的考核，對業(yè)務計劃、市場指標等非財務指標關注不夠，使這方面指標的考核和獎懲措施不到位。當財務預算指標不理想時，職能部門又往往從市場變化、業(yè)務推進等方面找原因，由于缺少這方面的預算目標對比，導致企業(yè)的預算考核不能很好落實，以致預算考核不能發(fā)揮好獎勤罰懶、調動員工積極性的目的。

三、完善企業(yè)全面預算管理的對策建議

1. 以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向確定預算管理目標

全面預算管理目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解和細化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)的有效手段和工具。企業(yè)將戰(zhàn)略管理意識與全面預算管理工作相融合，不僅有利于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略預期、規(guī)避戰(zhàn)略發(fā)展方向與經(jīng)營結果不一致的風險，而且有利于公司樹立長遠的市場、業(yè)務發(fā)展目標，推動公司向戰(zhàn)略目標整體、全面發(fā)展。因此，企業(yè)在開展全面預算管理工作之前，應該認真進行市場調研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標，以此為基礎確定企業(yè)各期的預算目標，使企業(yè)各期預算前后銜接起來。建議以企業(yè)未來3～5年戰(zhàn)略規(guī)劃決定年度預算目標，以企業(yè)年度預算目標的實現(xiàn)支持和修正企業(yè)戰(zhàn)略目標，將戰(zhàn)略目標與預算目標進行融合與統(tǒng)一。

2. 通過學習與培訓理解全面預算管理內涵

企業(yè)應開展分層次的培訓學習活動，使各級員工對全面預算管理有較充分的了解和認知，明白所在部門、崗位在全面預算管理中扮演的角色，理解和明確每個人的工作結果對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標的貢獻和意義。將全面預算管理工作，從管理者和財務部門的局部工作，擴大到企業(yè)上下、各級員工的共同事業(yè)。使全體員工自發(fā)的參與預算管理工作，實現(xiàn)企業(yè)內部各項資源最優(yōu)整合的經(jīng)營管理活動中來。

3. 完善全面預算管理內容

全面預算管理內容應包括業(yè)務預算、專門決策預算和財務預算三個方面。業(yè)務預算包含與企業(yè)日常業(yè)務開展直接相關的銷售預算、生產(chǎn)預算、采購預算和人力資源預算等。專門決策預算一般指投融資決策預算，在企業(yè)日常經(jīng)營中較常見的是資本性投資預算和項目建設投資預算。財務預算包括了與企業(yè)資金收支、財務狀況和經(jīng)營成果等有關的資金預算表、預計利潤表和預計資產(chǎn)負債表等。財務預算通常是企業(yè)預算管理內容的狹義理解，但業(yè)務預算才是全面預算管理內容的基礎和中樞，對預算方案編制的可行性起著主導作用。而投融資決策預算是企業(yè)重大的資本性投資預算，應以風險管理為重，遵循量入為出的原則，在業(yè)務發(fā)展確實需要和資金狀況能保證正常生產(chǎn)經(jīng)營運行的前提下編制。財務預算中資金預算是財務預算的核心和企業(yè)經(jīng)營質量的表現(xiàn)。經(jīng)營結果應與經(jīng)營性現(xiàn)金流形成正向聯(lián)動，預算期內實現(xiàn)資金收支平衡是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。

4. 完善全面預算管理流程

全面預算管理應由專門的機構負責，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營實際和業(yè)務特點確定本企業(yè)的全面預算管理流程，充分利用現(xiàn)代信息技術和成熟產(chǎn)品，建立有效的預算管理信息系統(tǒng)，規(guī)范并固化本企業(yè)從編制、執(zhí)行跟蹤、執(zhí)行過程差異分析到預算調整的預算管理流程，提高預算管理效率。企業(yè)應在預算編制環(huán)節(jié)把握全面與重點相結合的原則，充分利用預算管理工具和方法，探索適應企業(yè)發(fā)展階段和業(yè)務特點的預算管理模式。企業(yè)全面預算管理流程中應建立多元化的預算控制主體，實現(xiàn)預算目標的具體化、歸口落實與控制，將預算目標及其對應的權、責、利相匹配，層層分解到位、考核到位。預算控制方面，應以事中控制為主，事后控制為輔。通過綜合利用企業(yè)ERP、OA等信息系統(tǒng)的展示、相關經(jīng)營工作會議的討論、相關預算管理報告的匯報和預算管理機構的調研等多種途徑及形式，及時了解、分析、監(jiān)督公司各預算大類及項目的執(zhí)行情況，分析預算執(zhí)行差異的原因，及時提出對策建議，促進企業(yè)全面預算目標的實現(xiàn)。

5. 建立有效的考核與激勵機制

全面預算管理的核心是考核與激勵，只有通過對預算執(zhí)行過程和結果進行科學合理的考核、分析與評價及與之對應的獎懲分明的激勵舉措，才能確保全面預算管理落到實處。預算考核主要針對定量指標進行考核，以預算完成情況為考核核心，分析預算執(zhí)行差異及原因，公平、客觀的評價各職能部門的工作業(yè)績。預算考核工作可通過月度通報預算執(zhí)行情況、季度考核預算季度分解目標和年度總評年度預算執(zhí)行結果的形式進行。

企業(yè)還應將各職能部門的崗位績效薪酬與相應預算考核結果完成情況掛鉤，建立與預算評價結果相對應的激勵機制。對于多職能部門聯(lián)動實現(xiàn)的預算目標，應明確各職能部門對應的預算考核指標，將預算目標科學合理的分解，促進企業(yè)內部各職能部門間的合作與協(xié)同，減少相互間的矛盾與沖突，確保企業(yè)經(jīng)營預算目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

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[2]吳希聞.企業(yè)全面預算管理問題及其優(yōu)化——以 A 石化公司為例[J].財會通訊，2015（08）.

（作者單位：上海通聯(lián)金融服務有限公司）