2018年的中國市場經歷了多方面的急速變化。例如，在過去10年已成共識的“消費升級”概念外，延伸出了“消費降級”“消費分級”的討論;資本寒冬來臨，互聯網創(chuàng)業(yè)環(huán)境變化，許多新經濟概念（如共享單車、無人貨架、ICO等）經歷了從巔峰到崩潰的大起大落;此外，明星科技股價亦劇烈波動，反應出市場的焦慮與不安。

在這動蕩的一年中，“新零售”無疑是市場的焦點之一。2017年末到2018年初，各種新零售概念下的創(chuàng)新模式高潮迭起，互聯網巨頭對傳統(tǒng)零售商的收編和改造亦引起行業(yè)巨大震蕩。2018年來，新零售為商界帶來了哪些實質的變化？在宏觀環(huán)境變化下，新零售前景如何？

零售業(yè)的格局

互聯網巨頭的參與尚未改變中國零售業(yè)高度分散的基本格局，可見未來在運營層面上參與的可能性也有限。

研究發(fā)現，許多大型品牌商對新零售變革抱有復雜的心情，其中最大的擔憂是中國零售業(yè)的整合程度。在橫向上，隨著互聯網巨頭們大舉進軍商超連鎖甚至傳統(tǒng)渠道小店，品牌商們擔憂阿里巴巴和京/騰系成為零售寡頭，造成產業(yè)價值鏈失衡。在縱向上，B2B等主張去中間化的商業(yè)模式試圖挑戰(zhàn)盤根錯節(jié)的經銷商體系，那些曾耗費十幾年建立渠道優(yōu)勢的品牌們憂慮新模式可能沖擊他們的立身之本。

長期以來，中國零售業(yè)格局高度分散，單看現代渠道超市賣場，前六大連鎖集團所占份額僅為15%（大潤發(fā)、沃爾瑪、華潤萬家、聯華、永輝、家樂福）。這種高度分散的格局為品牌商和零售商之間的博弈設定了基本的游戲規(guī)則。

2017年底到2018年初，阿里、騰訊對各大連鎖集團的股權參與，似乎可能打破這一基本格局。具科爾尼統(tǒng)計，綜合考慮線上線下多種業(yè)態(tài)，阿里、騰訊、京東通過自建、控股、參股等方式，控制或影響了中國食品飲料零售市場高達20%-30%的份額。如果阿里、京/騰系成為中國零售市場的實質整合者，這將引起整個產業(yè)價值鏈的深刻變化。但是，這是否是他們真正的戰(zhàn)略意圖呢？

從當前狀況判斷，阿里和京/騰系對零售業(yè)的整合野心，正如其自身所說，是要做零售業(yè)的“水電煤”， 是底層基礎設施層面的，核心在于數據的貫通?；ヂ摼W巨頭在運營層面參與實體零售的步伐，目前仍以探索性和實驗性為主，在未來3-5年，他們尚不能改變中國零售業(yè)高度分散的基本格局。

首先，阿里騰訊擅長高利潤率的輕資產運作，其組織管理方式和盈利模型均難以承載對傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)在運營上深度參與，更重要的是，資本總是追求高回報、低風險。

從利潤水平看，2017年10月至2018年9月的四季度中，阿里巴巴的營業(yè)利潤率為18.7%，騰訊為27.0%;而中國實體零售業(yè)中表現最好的高鑫零售僅為3.9%，永輝為1.9%。兩者的盈利模型截然不同，而尚處于初期的傳統(tǒng)零售業(yè)的新零售轉型是否有大幅度的利潤提升前景還有很大的不確定性，互聯網巨頭們沒有動機舍高取低，或者進一步將大量資金投入這一不確定性中。

從組織管理上看，阿里和騰訊的員工數不過4-5萬人;而高鑫零售員工高達14萬人，永輝亦有7萬人。在阿里和騰訊的擴張道路上，用他們擅長的方式“數據和技術”參與就好，沒有必要在運營層面上高度參與。

其次，中國零售業(yè)分散的格局是由區(qū)域市場的多樣性和復雜性塑造的， 存在一定客觀必然性;盡管技術創(chuàng)新的力量強大，但想實現跨區(qū)域、甚至是貫通產業(yè)鏈（例如去中間化的B2B、生鮮超市自有品牌）的整合， 并非中短期可以實現。

在此以兩項廣受關注的新零售業(yè)態(tài)為例，其一是以新零售樣板生鮮超市，作為C 端革新代表;其二是阿里東京爭奪激烈的B2B分銷，作為B端革新的代表。

案例1：生鮮超市

以盒馬鮮生為代表的生鮮超市帶來的消費體驗是顛覆性的，在高線城市迅速收獲了一批重視便捷、體驗的和品質感的高價值消費人群。從盒馬鮮生在2018年9月公布的運營數字來看，這一模式的成功是無疑的。筆者認為，這一新物種有其適用條件，雖在一線和強二線城市前景看好，但生鮮超市模式向低線城市滲透將會面臨兩個關鍵的挑戰(zhàn)：

其一，消費水平差異。

盒馬模式高度重視體驗，對其占比超過60%的線上銷售的30分鐘送達等承諾的實現需要高昂的運營成本。因此，門店品項必須以高價、高毛利的商品為主，以高商品毛利支撐高運營成本。以當前中國二三線城市的收入水平，符合消費條件的門店區(qū)位其實較為有限。區(qū)域間消費能力和消費意識的差異，決定了幾乎不可能用單一模式實現全國性的顛覆。

其二，生鮮供應鏈管理難度。

生鮮業(yè)態(tài)可持續(xù)性的核心在于供應鏈管理能力;而鏈條越長，管理難度越大。在面對下線市場，生鮮超市面臨著更少的優(yōu)質區(qū)位和更高的供應鏈成本，想要規(guī)?；瘮U張可謂挑戰(zhàn)重重。

我們預計，以“盒馬思路”對大潤發(fā)近400家門店的數字化改造將是阿里下一波舉措的重點。如果對大潤發(fā)改造成功可進一步拓展中端生鮮對二三線城市的覆蓋，阿里和京/騰系等可以通過系統(tǒng)輸出的方式向其他零售商滲透。事實上，除非傳統(tǒng)超市的利潤率通過改造后大大提升至對阿里、京/騰系有足夠吸引力的程度，否則很難驅動進一步的大規(guī)模收購和運營整合。

案例2： B2B分銷

B2B分銷平臺是阿里和京東在線下爭奪的重要賽道之一。此類系統(tǒng)面向全國600萬家傳統(tǒng)小店，致力于改造傳統(tǒng)經銷商體系，去除多層經銷分銷，通過平臺將小店與品牌方直接聯通。這一構想確實直擊中國零售體系的效率痛點。但事實上，這一理論上很理想的模式，置于復雜的現實商業(yè)環(huán)境中，涉及整條零售價值鏈上的各方利益的博弈，因而面臨巨大挑戰(zhàn)。

在B2B領域，京東曾提出野心勃勃的“百萬便利店計劃”，而2018年下半年以來接連出現負面消息， 也反映出這一賽道的復雜和艱巨。表面看來，中國快消品行業(yè)龐大的經銷商網絡代表著冗雜和低效， 有著海量優(yōu)化空間;但實際操作中，這一體系有著復雜的內部運行機制和多方利益博弈，再加上區(qū)域差異，絕非通過“補貼+地推”就可實現模式重塑。互聯網企業(yè)想在2B領域整合渠道，難度猶甚2C。

2023年的零售業(yè)

科爾尼認為，這一波新零售浪潮遠未顛覆中國零售市場高度分散的基本格局，但已拉開了零售及其上游生態(tài)數字化重塑的大幕。

未來五年內，數字化革新將愈加深刻，并且從營銷等業(yè)務前端走向研發(fā)、供應鏈等后端領域，而那時的零售市場將會是什么樣？

移動支付高度普及，消費者全渠道行為可視化。

當前互聯網平臺掌握和應用的消費者數據，主要集中于線上行為數據，包括電商網站和各類信息、娛樂應用。而隨著移動支付的高度普及，消費者的線下行為理論上也是可以被追蹤的，并且通過統(tǒng)一身份與線上行為信息打通。此外，智慧門店中的智能零售硬件，甚至可以收集交易以外的軟性行為數據，例如店內動線和貨架停留時間等。

這就意味著，消費者在全渠道的行為都是可以被追蹤和分析的，而這將構成數字化零售生態(tài)的基礎能源，也是阿里騰訊等互聯網巨頭成為零售業(yè)“水電煤”的核心資源。

“三公里生活圈”成為食品飲料電商的主流模式。

食品飲料品類的電商化水平遠低于服裝、家電和3C等，因此也成為電商企業(yè)現階段全力進攻的堡壘。但是食品飲料品類存在電商化的天然障礙—客單價低、毛利低、物流成本高，傳統(tǒng)電商模式下，單件毛利難以覆蓋物流成本。在這一場新零售革命中，盒馬鮮生的樣板意義就在于，探索出了用“線上下單、就近門店配送” 這樣的模式，來解決食品飲料品類的物流難題，并打造出便捷體驗的“三公里生活圈”。

目前，接入大潤發(fā)的淘先達、接入永輝和沃爾瑪的京東到家、京東物流體系中的京東重站等，均是這種“三公里生活圈”思路的應用。而在“三公里生活圈”的模式下，對食品飲料企業(yè)而言，電商渠道與線下門店的供應鏈系統(tǒng)將合而為一，進而將影響企業(yè)的組織架構設計。

針對細分群體的小而美品牌依托平臺擴大生存空間。

一方面，強大的消費者行為數據庫為消費者人群細分、精準的偏好分析提供輸入，推進基于消費者需求的反向定制。更重要的是，互聯網平臺成為聯接產品與消費者的橋梁，可以智能地將產品匹配給特定細分群體附近地零售終端。小而美品牌不必再受制于無力拓展渠道的痛點，可以更加高效、精準地觸達特定人群。

經銷商體系不會被取代，但會大范圍擁抱數字化。

數字化供應鏈是阿里、京東等互聯網企業(yè)在實體零售擴張的主題之一，各類B2B平臺就是其落地抓手之一。未來，平臺接入數字化的零售終端（包括接入在線訂貨和移動支付的數百萬傳統(tǒng)小店）和經銷商，實現進銷存和物流信息實時在線，提升實體渠道效率。并且，平臺可以衍生出供應鏈金融等增值服務。在這一輪數字化的過程中，快消品經銷商將不可避免經歷優(yōu)勝劣汰。

互聯網平臺成為零售基礎設施供應商，但不會廣泛參與實體門店運營。

在實體零售領域，阿里、京東、騰訊的戰(zhàn)略意圖在于數字化生態(tài)擴張，而非運營參與。阿里、京東、騰訊三者的核心能力不同，因此也會采用不同的輸出方式——阿里將成為最大的零售數據中心和數據系統(tǒng)供應商;京東輸出硬件設施，成為重要的供應鏈系統(tǒng)服務商;騰訊通過零售場景變現社交流量，直接參與零售運營的可能性低。

2019年，新零售革命已經進入第三年。對于廣大品牌商而言，新零售不僅是渠道形態(tài)的變化，更重要的是影響了消費品行業(yè)的競爭力模型——產品和品牌變得比以往任何時候更加重要?！耙韵M者為中心”不再是一句口號，而是需要落實在業(yè)務各領域的精細化運作中。

本文節(jié)選自科爾尼中國競爭力研究院報告《新零售第三年：零售業(yè)的格局和生態(tài)》，略有編輯和刪減，標題為編者所加，經授權發(fā)表。