過去三年，“新零售”成為熱詞，業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新、升級以及轉型層出不窮。傳統(tǒng)商超接受科技企業(yè)的改造，變革初見成效;難以運維的生鮮領域，出現(xiàn)了盒馬鮮生、超級物種這樣的解決方案，一時間被奉為樣板;以拼多多為代表的社交電商崛起，幫助品牌獲取新客，亦給市場帶來新生機。

同時，B端也在發(fā)生著變革。阿里和京/騰系推出零售通和新通路這類B2B平臺，試圖從根本上改變零售業(yè)的版圖和格局，而這也牽涉到與品牌商的復雜博弈與較量。

賀曉青是科爾尼管理咨詢公司高級合伙人，主管中國區(qū)零售行業(yè)及消費品業(yè)務，已在行業(yè)服務超過18年。就當下熱門的社交電商、生鮮超市，她分析了可行性和未來趨勢，并講述了B2B平臺當下的困境。

以拼多多為代表的社交電商備受關注，科爾尼是否看好這種零售形式？

我們把社交電商界定為有前途的零售業(yè)態(tài)，對于滲透非傳統(tǒng)意義上的電商用戶非常有效。淘寶的用戶數(shù)量約為5億，微信為10億，挖掘這5億到10億的電商邊緣用戶，正是各方所需。

社交電商的一大特點是低成本獲客。以淘寶為代表的傳統(tǒng)電商，因為流量價格高昂，受制于網(wǎng)民增速下降等影響，發(fā)展遇到瓶頸。而社交電商的流量去中心化，更加開放，因此受到品牌商的青睞。

很多品牌做DTC（Direct to Consumer）業(yè)務就是為了能與消費者直接對話，天貓旗艦店就是DTC的業(yè)務模式。例如，一家知名的運動服飾公司，DTC業(yè)務占比為10%，已經(jīng)開始利用掌握的消費者信息，把天貓旗艦店做成千人千面的形式，不同人進入旗艦店看到的商品和內(nèi)容是不同的。

新零售中最熱門的案例當屬盒馬鮮生，這類生鮮超市的發(fā)展前景如何？

由于產(chǎn)品保質期有限，經(jīng)驗不足容易導致貨損，生鮮是零售業(yè)里很難攻克的部分。盒馬鮮生的線上線下融合模式是目前摸索出的較成功案例。

一年前，科爾尼了解到，盒馬鮮生平均一家門店在運營一年之后可以達到收支相抵，坪效是傳統(tǒng)超市的3-5倍。不過，我們認為，這類定位高端、主打生鮮的超市，未來的主要市場仍是一二線城市。

傳統(tǒng)商超轉型中，商超自身有嘗試，科技公司又加入賦能，科爾尼覺得哪些案例比較成功？

世界范圍內(nèi)，傳統(tǒng)商超都面臨著轉型，在中國面臨的問題更大，因為電商發(fā)展速度太快、線下的勞動力成本飛漲。傳統(tǒng)商超自己在做電商方面，因為內(nèi)部資源的分配、對用戶體驗的理解等都受到限制，沒有較為成功的案例。

阿里賦能大潤發(fā)后，具體的業(yè)務數(shù)據(jù)還有待挖掘。商超新零售的改造主要包括兩部分：前端是消費者信息的交換，這是容易完成的部分;第二部分是采購的融合，因為觸及到更多利益，通常難以整合，當年沃爾瑪收購一號店，采購卻沒有整合。

B端業(yè)務上，阿里推出零售通，京東推出新通路。兩者的發(fā)展似乎都受到阻力，原因何在？

B2B平臺和當年的C端電商崛起是兩碼事。C端的電商是品牌原本沒有的業(yè)務，為品牌創(chuàng)造增量市場，所以大家都會積極擁抱。而B2B平臺對于品牌是有威脅的，絕大多數(shù)的品牌成功就靠兩個要素：品牌和渠道，B2B平臺的終極目標是讓千萬小店直接在平臺上下單，直接威脅到二三級乃至一級經(jīng)銷商的利益。

現(xiàn)在B2B平臺主要以“增量”和“下沉”來吸引品牌方。國內(nèi)的大部分品牌對B2B平臺處在矛盾、猶豫和警惕中。渠道觸角是核心競爭力所在，品牌方不愿拱手讓人。

零售通和新通路有什么區(qū)別嗎？B2B平臺要想發(fā)展起來，需要哪些條件？

阿里的零售通更像平臺和中介的角色，京東的新通路不僅是中介，還涉及買斷貨權。新通路的模式對品牌商的威脅更大，品牌商和經(jīng)銷商的抵觸情緒更強烈，新通路后續(xù)很可能考慮轉型成單純的平臺。

最終能否發(fā)展起來，取決于雙方的博弈，當平臺上有足夠多的好產(chǎn)品、小店能慢慢習慣在平臺上下單才能做起來。

線下的競爭格局和線上是不同的。數(shù)字化業(yè)務，流量集中，強者愈強。中國市場巨大，B2B平臺想要覆蓋傳統(tǒng)渠道，需要非常大的成本，目前來看，還無法取代經(jīng)銷商，因為除了提供產(chǎn)品，平臺還需提供服務、物流。

如何概括中國當下的線上線下零售格局？未來阿里、京東/騰訊聯(lián)盟會給零售行業(yè)帶來哪些影響？

長期以來，中國零售業(yè)格局高度分散，前六大連鎖超市賣場所占份額僅為15%。互聯(lián)網(wǎng)巨頭在運營層面參與實體零售的步伐目前仍以探索性和實驗性為主，未來3-5年，他們尚不能改變中國零售業(yè)高度分散的基本格局。

B端發(fā)生的變革，長期是有可能從根本上顛覆中國零售行業(yè)格局的，主要的攪局者是阿里和京東。不過，技術創(chuàng)新力量雖然強大，但若要實現(xiàn)跨區(qū)域、甚至是貫通產(chǎn)業(yè)鏈的整合，并非中短期可以實現(xiàn)。

阿里、騰訊和京東未來參與零售的方式是不同的。阿里最擅長的是數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)來賦能;騰訊會利用自己的社交流量;而京東的優(yōu)勢在硬件，包括物流體系的輸出和智能硬件等。

其中，最大的不確定性來自京東和騰訊的聯(lián)盟，它們目前是合作伙伴的關系，但遠遠不是一體，因為很多相關數(shù)據(jù)雙方都尚未實現(xiàn)共享。