陳漢明 徐佳銘

摘 要：20世紀90年代以來，隨著世界經(jīng)濟快速發(fā)展以及信息時代的到來，并購在世界經(jīng)濟領(lǐng)域掀起了一股浪潮。根據(jù)研究數(shù)據(jù)顯示，不到60%的跨國并購是成功的，并購在擴大企業(yè)規(guī)模和社會影響力、享受其帶來效益的同時，還可能存在著企業(yè)文化整合的各種潛在風險。本文首先介紹了并購后文化整合的重要性及并購協(xié)同效應。再結(jié)合沃爾沃并購案背景，論述企業(yè)文化差異產(chǎn)生的根源，即來自國家文化差異和企業(yè)文化差異。然后以并購雙方的文化沖突與優(yōu)勢為內(nèi)容分析討論文化整合對并購企業(yè)協(xié)同價值的影響分析。最后根據(jù)研究結(jié)論為跨國并購企業(yè)提出文化整合方面的策略與指導。

關(guān)鍵詞：并購;企業(yè)文化;整合;協(xié)同價值

中圖分類號：F301.22 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2019）04-0249-02

1 企業(yè)并購中的文化整合

1.1 企業(yè)并購中文化整合的含義

企業(yè)文化整合是指在企業(yè)并購的過程中不同的文化取向和文化因素，通過合理安排整改，形成一個和諧、有序的文化體系。企業(yè)文化整合的過程涉及多方面，較為復雜，不僅涉及領(lǐng)導層的經(jīng)營理念、管理方式和戰(zhàn)略制定等，也與員工的精神風貌、工作作風、對企業(yè)總體戰(zhàn)略的認同和自覺實踐等有關(guān)。當主并企業(yè)并購其他企業(yè)之后，企業(yè)本身的文化和目標公司的文化將進行融合，然后在各種不同的文化沖突和選擇的過程中，雙方不同文化開始發(fā)生變化，最終形成一種新的文化。新的文化并不一定融合了企業(yè)各方面最優(yōu)良的文化并且協(xié)同運行，故并購后管理者還需要對企業(yè)文化進行科學、有效和統(tǒng)一的管理與整合。

1.2 企業(yè)并購中文化整合的要求

由企業(yè)戰(zhàn)略、認知、規(guī)則、條例、員工等因素構(gòu)成的企業(yè)文化的價值體系作為對企業(yè)經(jīng)營效益有著重大影響的一種核心競爭力，在企業(yè)并購中對其進行必要的整合，是實現(xiàn)企業(yè)并購后協(xié)同效益進而達成并購成功的重要條件。企業(yè)文化作為企業(yè)的核心價值觀念和企業(yè)成員共同遵循的行為模式，滲透于整個并購后整合系統(tǒng)工程中，通過與包括戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、技術(shù)、財務等在內(nèi)的其他各部分整合共同作用來完成并購后整合總體設計目標，從而實現(xiàn)并購后協(xié)同效應。受不同國家文化背景差異的影響，并購雙方企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、人事安排和財務制度等方面具有很大差異。在并購后整合中，通過對文化整合的控制以及文化整合模式和整合策略的選擇，盡可能減少文化差異對并購后整合效果的消極影響，從而完成并購后整合目標，實現(xiàn)協(xié)同效應。

目前，我國企業(yè)大多偏向于企業(yè)有形資產(chǎn)和財務上的整合以追求短期經(jīng)營效益，許多企業(yè)仍不重視對企業(yè)并購后的文化整合。企業(yè)并購活動的目的在于獲取必要資源、降低成本、優(yōu)勢互補以提高經(jīng)營效率，擴大市場份額，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，增強協(xié)同能力和獲取協(xié)同效應。實踐中人們往往只重視資產(chǎn)的合并重組，重視戰(zhàn)略和財務因素，忽視雙方企業(yè)文化的兼容，忽略文化整合對于整個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的影響。這在很大程度上影響了企業(yè)并購的效益和結(jié)果。我國證券市場上頻繁出現(xiàn)并購后第一年盈利，而后幾年效益逐漸下降甚至出現(xiàn)虧損，最后再次被其他企業(yè)重組，原因可能與此有關(guān)。更多的研究表明，企業(yè)文化適應性在并購成功的貢獻因素中排列第三，而在合并收購失敗的決定因素中文化差異性排第一。

2 文化差異與協(xié)同效應的內(nèi)在邏輯

在跨國并購中存在雙重文化差異，即國家文化差異與企業(yè)文化差異?？鐕①徶械牟①忞p方具有不同的國家和社會文化背景。文化不僅影響著人們的價值觀、行為和情感，同時也會體現(xiàn)在企業(yè)管理模式、組織結(jié)構(gòu)、價值觀念、員工素質(zhì)等方面。文化差異影響并購后整合目標的實現(xiàn)，還影響并購后各方面整合后協(xié)同效應的實現(xiàn)。我們要研究文化差異對企業(yè)并購協(xié)同效應的影響，還要研究并購后的文化整合活動對協(xié)同價值的影響。

協(xié)同效應是指并購后競爭力增強，使得凈現(xiàn)金流量超過兩家公司預期現(xiàn)金流之和，或者合并后公司業(yè)績比兩個公司獨立存在時的預期業(yè)績高。企業(yè)通過并購方式，對被并購方的資源實施有效控制和優(yōu)化配置，使其利用率和收益率得到提升。獲取優(yōu)勢資源也是協(xié)同作用的體現(xiàn)，并購雙方通過合并實現(xiàn)了規(guī)模效應，降低雙方的經(jīng)營成本。本文主要通過協(xié)同價值來描述協(xié)同效應整合情況。此處研究的協(xié)同價值是并購后由于業(yè)績提升、競爭力增強所產(chǎn)生的現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值。

首先，有效的并購整合應始于調(diào)查階段。在盡職調(diào)查時，不但要了解資源、業(yè)績、客戶等，更要研究文化、歷史，還應對協(xié)同效應的真正來源、實現(xiàn)的途徑做出可靠的評估。其次，文化差異不僅僅表現(xiàn)為文化沖突，還表現(xiàn)為并購企業(yè)特有的文化優(yōu)勢。并購雙方的企業(yè)文化雖然存在差異甚至沖突，但這種沖突可以依靠企業(yè)文化的共性來消除，并且有可能在文化整合的活動中相互借鑒，使其融合為并購企業(yè)特有的優(yōu)勢文化。成功和優(yōu)秀的文化整合操作能夠很好地提升企業(yè)的協(xié)同效應。如果中國企業(yè)希望成為一個國際化的企業(yè)，愿景、使命陳述中那些具有地域色彩、國家色彩的內(nèi)容應做出適當調(diào)整。最后，并購者應盡力防止文化沖突，在保存目標公司的文化和為了實現(xiàn)并購目標而促進雙方建立相互依賴關(guān)系之間，保持必要的平衡。

3 并購績效的協(xié)同效應及價值分析

我們認為個案研究法較為適合中國企業(yè)海外并購績效評估的研究方法，本文采用此法進行研究。

3.1 協(xié)同效應分析

本文對吉利并購沃爾沃后公司的財務數(shù)據(jù)進行分析，觀測并購后企業(yè)是否獲得協(xié)同效應。

1999年沃爾沃集團將旗下的沃爾沃轎車業(yè)務出售給美國福特汽車公司。2010年，浙江吉利控股集團從福特手中購得沃爾沃轎車業(yè)務，并獲得沃爾沃轎車品牌的擁有權(quán)。

作為福特全資控股子公司的沃爾沃，自2005年以來銷量和利潤都呈下降趨勢，2008年以后，銷售量及銷售額更是大幅度下降，公司虧損達到近百億克朗。2009年同比 2008年銷量下降18.3%，經(jīng)濟效益再次大衰退，還引發(fā)了大規(guī)模的裁員。